تحقیق ارتباطات و مشكلات مديريت (docx) 1 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 1 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
ارتباطات و مشكلات مديريت
ارتباطات به عنوان يك فراگرد اساسي پويا ،زمينه متغيرهاي اداري و سازماني بوروكراسي، سازمان غير رسمي ، انگيزش ، رهبري و تصميم گيري است .
مع هذا قبل از اين نتيجه گيري كه ارتباطات پاسخ لازم براي همه مشكلات مورد ابتلاي مديريت فراهم
مي آورد، بايد به چهار اخطار توجه داشت:
اول : چون فراگردارتباط در همه جاي سازمان وجود دارد ، مشكل بتوان آنرا به عنوان يك پديده جداگانه به منظور پرسي ،جدا نمود . ارتباطات به راحتي با رهبري، تصميم گيري و متغيرهاي ديگر آميخته مي شود.
دوم : نبايد چنين نيتجه گرفت كه همه مسائل در سازمان شامل ارتباطات است. جاري بودن ارتباطات آزاد، عموماً يك شرط سلامت سازماني است ولي در نظر گرفتن ارتباط به مثابه راه حل كلي براي همه مسائل ، ساده انگاري بيش ار حد اعمال اداري است. اگر بخواهيم دقيق باشيم در مواردي نه چندان كم مشكلات مربوط با ارتباطات در واقع مسائل ارتباطي نيستند. در مقابل مسائلي كه عموماً نقايص ارتباط به نظر مي آيند، منعكس كننده ضعف اجزاء اساسي در زندگي سازمان هستند. ممكن است شكل اساسي به جاي ارتباطي، از ساختاراي مكانيكي، اختلال اداري يا جو بسته در روابط شخصي در سازمان ايجاد شده باشد.
سوم: ارتباطات هم مشكلات را بوجود مي آورد و هم انها را مرتفع مي گرداند. براي مثال اگر به ارتباطات توجه نشود ممكن است تعارض ارزشي بين مدير ، كاركنان جلب توجه نكند ، بر عكس ارتباطات ممكن است مانع توجه به مسائل موجود نيز بشود اشتهاد كلمه «تصوير» سازمان تا حدي منعكس كننده برداشتي از ارتباطات به عنوان روش تغيير ادراك افراد از سازمان بدون تغيير دادن خود سازمان مي باشد. به عنوان نمونه، از بين رفتن بخش روابط عمومي و ظهور بخش هاي اطلاعات عمومي در نواحي آموزشي، ارتباط زيادي به «تصوير» سازمان دارد تا به خود آن.
چهارم : ارتباطات فراگردي است كه موجب عمل بوده و از جوهر مديريت خوب فاصله زيادي دارد. بهترين ارتباط نيز نمي تواند طرح ها ،برنامه ها و عقايد آموزشي ضعيف را جبران كند. در واقع مديري كه مي تواند بخوبي ارتباط برقرار كند ولي نظرات اشتباهي درباره آموزش دارد صرفا سازمان را سريعتر به طرف شكست سوق مي دهد (هوي و ميسكل، 1382 . صص 668-669).
تعريف عملکرد
عملکرد عبارت است از حاصل فعاليتهاي کارمند از لحاظ اجراي وظايف محوله پس از مدت زمان معين . اين حاصل مي تواند جنبه توليد يا خدمات را داشته باشد معمولا سنجش عملکرد بعد از يک واحد زماني مشخص صورت مي گيرد،مانند عملکرد يک کارمند در پايان سال(سازمان سابق امور اداري و استخدامي کشور،1373.ص 9).
فرضيه توانايي و انگيزش و ارتباط آن دو با عملکرد تقريبا يک نظريه جديد است در اين رابطه ، وروم (1964 ) عملکرد را بعنوان کنش توانايي فرد تعريف مي کند و مي گويد تعيين کننده هاي اين متغير ، انگيزش و توانايي [P=F(M.A)] مي باشند . در اين فرمول مفاهيم زير آمده است :
1- عملکرد (p) 2) انگيزش (M) 3) توانايي (A)
انگيزش × توانايي = عملکرد
يعني عملکرد تابعي از انگيزش و توانايي است . اين فرمول بطور مشخص آن انديشه را در بر دارد که براي عملکرد مطلوب هر دو عامل حائز اهميت هستند و وقوع عملکرد نيکو ، مستلزم وجود هر دو عامل است . توانايي بدون انگيزش يا انگيزش بدون توانايي احتمالا به سطح بالايي از توليد منجر نمي شود . در مورد اول ، کارگر مي داند چه بايد بکند ولي اهميتي نمي دهد در مورد دوم ، شخص سخت به کار و کوشش مي پردازد اما واجد مهارتهاي لازم نيست . ( ميچل و ترنس ، 1373 . ص 373).
در پژوهش حاضر ، عملکرد عبارت است از بازده و محصول افراد در رابطه با عملي مي باشد که انجام مي دهند . به عبارتي عملکرد همان کارکرد واقعي فرد با توجه به شرح وظايف و حدود انتظار ترسيمي توسط مافوق و زير دست مي باشد . ( رضائيان ، 1373 . صص 63-60 )
مديريت عملکرد
با توجه به اينکه از مهمترين منافع موجود در سازمانها ، نيروي انساني شاغل در آنها است، بخشي از اقدامات مديريتي نيز با هدف بهره گيري هر چه موثر تر و کار آمد تر از اين منابع به مرحله اجرا در مي آيد که مديريت موثر ، عملکرد را به يکي از مهمترين وظايف مديران تبديل نموده است .
مديريت عملکرد ، فرآيند يکپارچه و منسجمي است که شامل : سنجش ، تقويت رفتارها و نتايج کاري کارکنان مي باشد و بر پايه الگوها و تجربيات است .
تعريفهاي مختلفي در زمينه هدف گذاري در تعريف رفتارها و نتايج کاري قابل قبول ، ارزشيابي عملکرد ، اندازه گيري رفتارها و نتايح کاري و نظام پاداش ( تقويت مديريت موثر عملکرد و بهبود مستمر بهره وري ) نيروي انساني يک موسسه منوط به ايجاد نظامهاي هدفگذاري ، ارزشيابي و پاداش موثر و کار آمد است که با يکديگر ارتباط تنگاتنگي داشته و مکمل هم مي باشند .
لذا چنانچه يکي از مهمترين وظايف مديريت را کنترل بدانيم ، اين وظيفه مديريت منابع انساني مي تواند بصورت ارزشيابي عملکرد متجلي گردد . فرايند ارزشيابي عملکرد در واقع نوعي کنترل باز خورد است که ميزان اثر بخشي مديريت پرسنلي يک سازمان را نشان مي دهد ( حقيقي و رعنايي ، 1376 . صص 3-1)
ديدگاههاي تاريخي در مورد عملکرد
نظريه هاي متعددي در رابطه با حصول عملکرد بالاي کارکنان ، وجود دارد که در زير به برخي از آنها اشاره مي شود . ( ميچل و ترنس ، 1373 . ص 98)
نظريه برزگمرد
بر اساس اين نظريه ابتدا بايد ويژگيهاي شخصي کارکنان کارآمد را مشخص نمود و سپس افرادي را انتخاب
کنيم که با اين ويژگيها متناسب باشند . اعضاي اين سازمان « ابر کارکنان» خواهند بود .
مشکلات اجرايي اين نظريه
اولا : براي مشاغل مختلف ، ويژگيهاي متفاوتي وجود دارد و نمي توان براي همه مشاغل ويژگيهاي مشترکي پيدا نمود .
ثانيا : بعضي از ويژگيها که در يک شغل منجر به عملکرد خوب مي شود ممکن است در مشاغل ديگر منجر به عملکرد ضعيف مي شود.
ثالثا : حتي اگر بتوان ويژگيهاي مشخصي را تعيين نمود و بر اين اساس افراد انتخاب شوند، به اين معني نيست که همگي آنها در کار خود موفق خواهند شد ، زيرا بايد به معيار انگيزش نيز توجه کرد .
نظريه خشنودي ، موجب اثر بخشي است
طبق اين نظريه ، خشنودي کارکنان از مشاغل خود منجر به افزايش توليد و عملکرد بالا مي گردد ، لذا مديريت بايد محيطي براي کارکنان فراهم آورد که از لحاظ مادي و اجتماعي خشنود کننده باشد . متاسفانه نتايج پژوهشي حاکي از اين است که عملکرد و خشنودي تنها در حد ضعيفي با هم رابطه دارند.
آنچه که در اين رابطه ناديده گرفته ، توانايي و مهارت و صفات شخصي است .
نظريه عملکرد گذشته عملکرد آينده را پيش بيني مي کند
بنابراين نظريه به منظور کارآمدي بيشتر بايد با توجه به پرونده سوابق تحصيلي و شغلي ، افرادي را انتخاب کنيم که قبلا کارآمد بوده اند . اين انديشه در مورد مشاغل بسيار مشابه ممکن است مصداق داشته باشد ولي در مورد مشاغل جديد و متفاوت ، شرايط بسيار مختلفي با شغل قبلي را ايجاد مي کند که در کارآمدي فرد اثر مي گذارد.
انديشه هاي نو
در نظريه هاي جديد که در رد شيوه هاي سنتي روابط انساني به وجود آمده عملکرد منوط به تناسب شايسته ميان فرد و شغل است . عامل توانايي يا مهارت در معادله عملکرد پيشين اساسا سنجش فرد است .
عامل انگيزش ، شرايط اجتماعي و محيطي هستند که شغل را مي سازند . به منظور حصول اطمينان از اينکه کارکنان مهارتها و توانائيهاي لازم را دارند ، فرآيندهاي گزينش و آموزش به کار مي روند . حصول اطمينان از اينکه محيط اين افراد برانگيزنده است مستلزم پاداش دادن به عملکرد به نحوي شايسته و طرح ريزي شغل به گونه اي مناسب است ( ترنس و ميشل ، 1373 ) .
تعريف ارزشيابي عملکرد
ارزشيابي عملکرد يا سنجش عملکرد فرآيندي است که بوسيله آن مدير رفتارهاي کاري کارکنان را از طريق
سنجش و مقايسه آنها با معيارهاي از پيش تعيين شده ارزيابي مي کند نتايج حاصله را ثبت و آنها را به اطلاع کارکنان سازمان مي رساند.
بايد يادآور شويم كه عملكرد سازمان حاصل عوامل بسياري است.هفت نمونه از مهمترين عوامل عبارتنداز ساختار سازماني ،دانش ،منابع غيرانساني ، موضع گيري استراتژيك و روند انساني. استراتژي عبارت است از يك نقشه عملي جامع براي رسيدن به اهداف سازماني ،يعني چيزي كه در چارچوب معيارها به آن هدف افزايش بهره وري انسان مي گوييم. از آنجا كه يك استراتژي نقشه اي جامع است متوجه خواهيد شد كه همۀ عوامل يا متغيرها به هم مربوط هستند. همچنين توجه داشته باشيد كه همه عوامل به عملكرد ، كه در مدل رسيدن يا پيشي گرفتن از اهداف اجتماعي يا شغلي يا مسئوليت ها از نقطه نظر خود ناظر تعريف شده است كمك مي كنند. اما يكپارچه كردن عوامل نه تنها در برآوردن نيازهاي فعلي اجتماعي و شغلي ضرورت حتمي دارد بلكه همانطور كه در شكل (2-7) اشاره مي كند. براي روند تغيير نيز به منظور تأمين نيازهاي شغلي و اجتماعي سازمان لازم مي باشد.
در عين حال تمامي اين عوامل مهم و قابل مطالعه اند (هرسي و بلانچارد ، 1939 ، ترجمه كبيري ، 1378 . صص421-420).
سابقه مدل ACHIEVE
يك مشكل كلي كه در روند مديريت به چشم مي خورد اين است كه بسياري ازمديران قابليت اين را دارند كه پيروان خود را در جريان نوع مشكلات ، موجود بگذارند. ولي همين مديران ان اثر بخشي لازم در تعيين علت وجود اين اشكالات را ندارند . به عبارت ديگر، بسياري از مديران در شناسايي مسائل يا مشكلات قوي هستند امادر تحليل مشكلات يا تشخيص آنها به مراتب ضعيفتر مي باشند براي داشتن حداكثر اثر بخشي در ارزيابي و حل مسائل عملكرد، مديران بايد به تعيين علت ايجاد مسائل بپردازند . مدل اچيو به وسيله هرسي و گلداسميت به منظوركمك به مديران در تعيين علت وجود مشكلات عملكرد و به وجود آوردن استراتژي هاي تغيير به منظور حل اين مشكلات طرح ريزي گرديد.
در تدوين مدلي براي تحليل عملكرد انساني، هرسي و گلداسميت دو هدف اصلي را در نظر داشتند : تعيين عوامل كليدي كه مي توانند بر عملكرد فرد فرد كارمندان تأثير بگذارند و ارائه اين عوامل به گونه اي كه مديران شاغل بتوانند آنها را به كار برند و به خاطر داشته باشند. اولين قدم براي تدوين مدل اچيو كنار گذاشتن عواملي بود بر عملكرد مديريت تأثير مي گذارد. تحقيق قبلي به وسيله آتكينسون نشان مي دهد كه عملكرد كنش انگيزش و توانايي است. به عبارت ساده تر پيرو بايد تا حدي ميل و مهارت هاي لازم را براي انجام كامل تكليف داشته باشد .پرتر ولاولر با افزودن تصور نقش يا درك شغل اين ايده را بسط دادند ، به اين مسأله نيز توجه كردند كه حتي اگر پيروان داراي تمايل كامل و يا مهارت هاي لازم براي انجام كار باشند اين تمايل و مهارت زماني موثر خواهد بود كه از آنچه بايد انجام دهند و نحوه انجام آن درك صريح داشته باشند. لورش و لارنس با اين موضوع به گونه اي متفاوت برخورد كرده و به اين نتيجه رسيده اند كه عملكرد صرفاً به كنش خصايصي كه در فرد هست مربوط نيست بلكه به سازمان و محيط نيز مربوط مي شود حتي با وجود داشتن حداكثر انگيزش و همه مهارت هاي لازم، ممكن است افراد اثر بخش نباشند مگر آنكه حمايت و هدايت سازماني مورد نياز خود را دريافت دارند و كارشان با نيازهاي سازمان و محيط آنها سازش داشته باشد.
مدل اچيو از دو عامل ديگر درد معادله مديريت عملكرد بهره مي گيرد. عامل اول بازخور است يعني پيروان نه تنها به آنچه بايد انجام دهند بايد آگاه باشند، بلكه بدانند كه بر اساس آنچه متداول است چگونه بايد عمل كنند. بازخور ، شامل آموزش هر روزه و ارزيابي رسمي عملكرد است. ديگر عامل مديريت عملكرد، اعتبار است. اين روزها در اين اوضاع و احوال مديران بايد بتوانند تصميماتي را كه برشغل و كار مردم تأثير مي گذارند با دليل و مدرك و توجيه لازم همراه كنند. در امريكا معتبر بودن كار پرسنل از نظر قانوني ضرورت دارد. در تحليل عملكرد، مديران بايد به طور مستمر در مورد اعتبار فعاليت هاي پرسنل نظير تحليل شغلي، تقاضاي استخدام، ارزيابي، كارآموزي، ترفيع و اخراج بررسي لازم را به عمل آورند.
هرسي و گلد اسميت هفت متغير مربوط به مديريت عملكرد اثر بخش را از ميان بقيه برگزيده است :
انگيزه، توانايي، درك، حمايت سازماني، سازش محيطي، بازخور و اعتبار .
قدم بعدي آن است كه مديران اين عوامل را به گونه اي كه بتوان آنها را به خاطر سپرد و مورد استفاده قرار داد تركيب كنند. يكي از تكنيك هاي كه يادآوري مواد موجود در ليست را آسان مي كند آن است كه كاري كنيم حروف اول آنها يك واژه مشترك يا يك كلمه اختصاري بسازد. يك واژه هفت حرفي معادل عملكرد اين كلمه اچيو است با جانشين كردن هفت عامل مدل مذكور در ليست زير آمده است :
توانايي A-Ability
وضوح C-Clarity
كمك H-Help
انگيزه I-Incentive
ارزيابي E-Evaluation
اعتبار V-Validity
محيط E-Environment
(منبع قبلي ، صص423-424).
استفاده از مدل ACHIEVE
مدير با استفاده از مدل اچيو درباره چگونگي تأثير بخشي عملكرد فعلي و يا بالقوه پيروان ، در زمينه يك تكليف خاص، به ارزيابي مي پردازد. آنگاه مديران بايد «مطابق» با علت «هاي» منحصر به فرد آن مشكل خاص قدم هاي لازم را بردارند هفت عامل موجود در مدل اچيو همراه با چاره جوييهاي معمول براي حل مشكل عبارتند از :
A – توانايي (دانش و مهارت ها)
در مدل اچيو اصطلاح توانايي به دانش و مهارت هاي پيروان گفته مي شود. (البته توانايي در به انجام رساندن توفيق آميز يك تلكليف ). لازم است به ياد داشته باشيم كه شايستگي افراد عموميت ندارد. از اجزاي كليدي اينها هستند: دانش مربوط به تكليف كارآموزي رسمي و غير رسمي كه كامل كردن تكليف خالي را تسهيل مي بخشد.) تجربه مربوط به تكليف (تجربه كاري قبلي كه به تكميل توفيق آميز تكليف كمك مي كند) و قابليت هاي مربوط به تكليف (توانايي بالقوه و يا صفات مميزه اي كه اتمام توفيق آميز كار را تقويت مي كند) مدير بايد در تحليل عملكرد پيرو بپرسد : آيا اين شخص دانش و مهارت هاي لازم را براي تكميل كردن توفيق آميز اين تكليف دارد يا خير؟ در صورتي كه در توانايي فرد اشكالي وجودداشته باشد راه حلهاي ارائه شده شامل اين موارد است : كارآموزي خاص ،آموزش، دوره هاي آموزش رسمي ، ارجاع مجدد وظايف و مسئوليت هاي مشخص. اين موارد را بايد از نقطه نظر اثر بخشي هزينه ها مرد توجه قرار داد.
C- وضوح (دراك يا تصور نقش) .
وضوح به درك و پذيرش نحوه كار، محل و چگونگي انجام آن ، گفته مي شود. براي آنكه پيروان دركي كامل از مشكل داشته باشند بايد مقاصد و اهداف عمده نحوۀ رسيدن به اين مقاصد و اهداف و اولويت هاي اهداف و مقاصد (چه هدف هايي در چه زماني بيشترين اهميت را دارند.) برايشان كاملاً‌صريح و واضح باشند.
وجود مشكل در وضوح يا درك ، نشان دهندۀ آن است كه د رمرحله عملكرد – طرح ريزي مشكل وجود دارد در بسياري از موارد توافق بر سر اهداف كافي نيست مديران بايد اطمينان به دست بياورند كه همه اهداف به گونه اي رسمي ثبت و ضبط شوند پيروان را براي پرسيدن سوال به منظورتصريح ببيشتر بايد تشويق كرد.
H- كمك(حمايت سازماني).
اصطلاح كمك به كمك سازماني ، يا حمايتي گفته مي شود كه پيرو براي تكميل كردن اثر بخشي كار به ان نياز دارد . برخي از عوامل حمايت سازماني شامل اين موارداست: بودجه، وسايل و تسهيلاتي كه براي كامل كردن تكليف لازم است، حمايت لازم از جانب دواير ديگر، در دسترس بودن فرآورده و كيفيت ان و ذخيره كافي از منابع انساني. در صورتيكه كمك يا حمايت سازماني كاهش يابد، مديران بايد به گونه اي صريح مشخص كنند كه مشكل در كجا است. اگر مشكل كمبود پول ،منابع انساني ،وسايل يا تسهيلات باشد مديران بايد ببينند آيا مي توان منابع لازم را به گونه اي كه سرمايه برگردد تهيه كنند؟ اگر امكان تهيه منابع وجود داشته باشد در آن صورت چه بسا كه مديران ناچار شوند در اهداف تجديد نظر كنند تا پيروان را در مقابل شرايطي كه از اختيار آنان خارج است مسئول ندانند.
I- انگيزه (انگيزش ياتمايل).
اصطلاح انگيزه به انگيزه مربوط به تكليف پيروان يا انگيزش براي كامل كردن تكليف خاص مورد تحليل به گونه اي توفيق آميز اطلاق مي شود. در ارزيابي انگيزه بايد فراموش نكنيم كه بسياري از مردم در مورد تكميل تكاليفي بيشتر است كه داراي پاداش هاي دروني يا بيروني هستند.
در صورتي كه پيرو داراي اشكال انگيزش باشد اولين قدم آن است كه استفاده از پاداش ها و تنبيهات بررسي شوند پيرو بايد به وضوح بفهمد كه عملكرد در مورد اين تكليف به پرداخت پولي، ارتقاء، بازشناسي و امنيت شغلي ارتباط پيدا مي كند. تحقيق نشان ميدهد كه مديران گاه اميد دارند پيروان به رفتاري دست زنند كه پاداشي را طلب نكند. مردم طبعاً داراي اين گرايش هستند كه تكاليفي را كه پاداش در بردارند دنبال كنند و از آنها كه ندارند روي بگردانند. پاداش ها مي توانند ملموس و يا غير ملموس باشند .بازخور در مورد عملكرد، مانند بازشناسي و يا دلجويي از افراد، را مي توان بخش مهمي از سيستم كلي انگيزش به شمار آورد.
E- ارزيابي (آموزش و بازخور عملكرد).
ارزيابي به بازخور روزانه عملكرد و مرورهاي گاه به گاه گفته مي شود روند بازخور مناسب به پيروان اجازه مي دهد پيوسته از چند و چون انجام كار مطلع باشند اگر اشخاص از مشكلات عملكرد خويش آگاه نباشند انتظار بهبود عملكرد انتظاري غير واقع گرايانه است. مردم پيش از انكه مورد ارزيابي دوره اي رسمي قرار گيرند، بايد از ارزيابي هاي مرتب غير رسمي درباره خويش مطلع باشند. دليل بسياري از مشكلات عملكرد نبودن آموزش لازم و بازخور عملكرد است.
وجود مشكل ارزيابي نشانگر آن است كه در بازخور روزانه در مورد عملكرد اثر بخشي يا غير اثر بخشي كمبود وجود داشته است. بسياري از مديران بر اخبار بد تأكيد مي كنند و وقتي امور خوب انجام مي شوند تشخيص آن را از ياد مي برند باز شناسي عملي كه به خوبي انجام گرفته است بخشي حياتي از روند پيوسته ارزيابي است. چيزي است كه موجب افزايش انگيزش مي شود و براي سازمان هم خرج زيادي برنمي دارد.
يك شيوه كه به تشخيص نكات برجسته افراط و تفريط كمك مي كند روند، « حادثه قابل توجه» است كه شامل تهيه دلايل و مدارك رسمي براي عملكرد بسيار مثبت و يا بسيار منفي است اين روند تضمين مي كند كه پيرو به بازخوري كه جزيي از حد نصاب رسمي است برسد.
V- اعتبار (اعمال معتبر و حقوقي پرسنل).
اصطلاح اعتبار به مناسب بودن و حقوقي بودن تصميمهاي مدير در مورد منابع انساني اطلاق مي شود. مديران بايد اطمينان كسب كنند كه تصميم ها در مورد مردم از جهت حقوقي ، تصميم هاي دادگاهها و خط مشي هاي شركت ها مناسب مي باشند. مدير بايد محققاً بداند كه امور مربوط به پرسنل براي همه گروه ها و افراد يكي است و سازمان به ارزيابي هايي عملكردي قانوني و معتبر ، فنون برگزيده خط مشي هاي مربوط به كارآموزي و ارتقا و اموري از اين قبيل نياز دارد.
در صورتي كه مشكلي در مورد اعتبار وجودداشته باشد مدير بايد بداند كه خط مسير قانون در مديريت ، واضح و روشن است. تصميم هاي پرسنل بايد با دليل و مدك همراه بوده و بر خط مشي هاي عملكرد گرا استوار باشد. مديراني كه د رمورد مسائل اعتبار اطمينان خاطر ندارند بايد آن را با دايره كارگزيني يا اداره حقوقي سازمان مورد بحث قرار دهند.
E- محيط (تناسب محيطي).
اصطلاح محيط به آن عوامل خارجي گفته مي شود كه مي تو انند حتي با وجو داشتن تمامي توانايي، وضوح، حمايت و انگيزه لازم براي شغل باز هم بر عملكرد تأثير گذارند عناصر كليدي عوامل محيطي عبارتند از: رقابت، تغيير شرايط بازار، آيين نامه هاي دولتي تداركات و اموري از اين قبيل.
اگر مشكل محيطي از قدرت اختيار پيروان خارج باشد. ديگر نبايد در مورد عملكرد به آنان پاداش داد و يا تنبيهشان كرد. خلاصه آنكه بايد از پيروان انتظار د اشت كه در سطحي هماهنگ با محدوديت هاي محيطي خود عمل كنند.
همانطور كه قبلاً گفتيم ، كار مديريت عملكرد، ادغام مفهوم گسترده رهبري وضعي و مدل اچيو است. در تعريف چگونگي كاربرد مديريت عملكرد قدمهاي عمده مورد لزوم در طرح ريزي عملكرد بايد به طور كلي مشخص شود همچنمين روند سرپرستي به منظور تقويت طرح هاي عملكرد و پيشرفت، پيروان را نيز نبايد از ياد برد. سرانجام دستورالعملهاي لازم در زمينه هدايت و تجديد نظر در عملكرد رسمي، كه مکمل دورۀ مديريت عملكرد است ، بايد موجود باشد. (منبع قبلي ، 1378 . صص421 - 424).
سه كنش مديريت عملكرد
مديريت عملكرد در برگيرنده سه كنش عمده است:
برنامه ريزي عملكرد
تعيين اهداف و دستورالعمل ها براي پيروان در ابتداي دوره برنامه ريزي و تدوين طرح هايي براي رسيدن به اين اهداف.
سرپرستي
بازخور رور به روز و فعاليت هاي پيشرفتي براي تقويت نقشه هاي عملكرد .
تجديد نظر دو عملكرد
ارزيابي كلي از عملكرد براي دروه خاص برنامه ريزي.
روش وضعي در موردمديريت عملكرد مديران را قادر مي سازد تابرنامه ريزي عملكرد، سرپرستي و تجديد نظر را با انتخاب فنون مديريت متناسب با موقعيت هاي خاص رو در روي هر يك از پيروان و مختص تك تك آنهاست (منبع قبلي ، 1378 . ص427).
برنامه ريزي عملكرد
بسياري از روش هاي سنتي ام بي او اشاره بر اين دارند كه مديران و پيروان هميشه بايد در يك روند تصميم گيري مشترك اهدافي را مشخص كنند .طبق پيشنهاد رهبري وضعي تصميم گيري مشترك در جاي براي پيرواني كه داراي آمادگي سطوح (R2 و R3 ) مي باشد مناسب است ولي براي پيرواني كه داراي سطوح آمادگي حداكثر يا حداقل(R4 و R1 ) هستند مناسب نيست.
در مواردي كه پيروان سطوح آمادگي پاييني براي اهداف مشخصي دارند، به صلاح مديران خواهد بود اگر اهداف را خودشان تعيين كنند و به چنين پيرواني ابلاغ نمايند. در مواردي كه آمادگي پيرو بيش از حد بالاست پيرو مي تواند در روند تعيين اهداف به دليل آمادگي خود براي بعضي از اهداف نقش كليدي داشته باشد. در صورتيكه سطح آمادگي پيرو بسيار بالا باشد براي او قبول نقش مهم و رهبري در تعيين اهداف خاص نه تنها قابل قبول بلكه دلخواه است. رهبري وضعي پيشنهاد مي كند كه مديران پيروان خود را در روند برنامه ريزي عملكرد در سطحي دخالت دهند كه هماهنگ با آمادگي آنها در ارتباط با تكليف مورد بحث است .
يكي ديگر از موارد استفاده رهبري وضعي در روند برنامه ريزي عملكرد، ايده قرار داد براي شيوۀ رهبري است. در تعيين اهداف كافي نيست كه مدير و پيرو تعيين كنند كه به چه اهدافي بايد برسند ، توافق در مورد نقشهاي مربوط به خود دررسيدن به اهداف نيز سودمند خواهد بود . مديران و پيروان بايد در مورد ميزان دخالتي كه از جانب مديريت براي هر تكليف خاص مورد انتظار است صادقانه موافقت كنند. مديران بايد به اطلاع پيروان برسانند كه ساخت و هدايت در كجا مورد توقع است و كجا تفويض مناسب دارد . هم مديران و هم پيروان مي توانند با تصريح نقش هاي خود رد روند برنامه ريزي عملكرد از ايجاد تنش هاي غير لازم و به وجود آمدن مسائل غير مترقبه در مرحله كاربرد اجتناب كنند.
يكي از ضعفهاي بسيار سيستمهاي ام بي او اين است كه مدير و پيرو فقط در مورد كمكي چانه مي زنند كه پيرو مي خواهد ارئه كند بر اساس سيستم اچيو مدير و پيرو بايد در مورد حمايتي كه از جانب سازمان انجام ميشود نظري صحيح و روشن داشته باشند. مدير با استفاده از مدل اچيو در برنامه ريزي عملكرد مي تواند به پرسش هايي اين قبيل نيز بپردازد : آيا پيرو توانايي انجام اين كار را دارد؟ چه ميزان حمايت از سازمان مورد انتظار است ؟ آيا براي اين آموزش باز خور مستمر روندي وجوددارد؟
مدل اچيو، تحليلي روشن از عملكرد در اختيار مدير مي گذارد. اگر معلوم شود كه مشكلي وجود دارد، پيش از آنكه مدير اهداف خاصي را به افراد تكليف كند بايد اين مشكلات را بررسي كند. مثلا هرگاه مدير احساس كند كه پيرو توانايي لازم را ندارد پيش از آنكه براي رسيدن به هدف اقدامي ناموفق دست زند بايد از ارائه تصميمات لازم مضايقه نكند.
تحليل عوامل عملكرد در مدل اچيو قبل از آنكه شروع به كار كند احتمال برقراري اهداف چالشي و واقع گرايانه را افزايش مي دهد. به عامل اعتبار بايد توجه خاص داشت در صورتيكه اهداف عملكرد به گونه اي تعيين شده باشد كه ميان افراد و گروهها به صورتي ناعادلانه تبعيض قائل شود بايد با كارمندان كارگزيني شركت تماس گرفت و اهداف را تغيير داد ( هري بلانچارد ، ترجمه کبيري ، 1378 . ص 428).
سرپرستي
مديران مي توانند در خلال روند برنامه ريزي عملكرد با استفاده عملي از شيوه هاي مورد قرار داد، يك روش وضعي براي سرپرستي تدوين كنند .
در سرپرستي رهبري وضعي به مديران كمك مي كند تا ميان شيوه هاي رهبري خود، اهداف تعيين شده در روند عملكرد – برنامه ريزي و سطح آمادگي پيروان به منظور رسيدن به اهداف خاص ، ارتباط صريح برقرار كنند.
يكي از مشكلات جدي مديران د ركار سرپرستي كمبود تحليل كافي پيش از مداخلۀ سرپرستي است. مديران ميتوانند از مدل اچيو براي تحليل سريع مشكلات عملكرد، قبل از تصميم گيري در مورد اعمال جبراني، استفاده كنند.
رويارويي با مشكلات عملكرد بايد هر چه زودتر صورت گيرد (قبل از انكه به مصيبت تبديل شوند) مديراني كه شاهد و ناظر وقوع مشكلات در مراحل اوليه هستند غالباً اقدامي نمي كنند زيرا اميد دارند كه مشكل به خودي خود رفع شود، كه به ندرت چنين چيزي اتفاق مي افتد. اما مدل اچيو نوعي چك ليست ذهني فوري حل مشكل در خوددارد كه مي توان بدون جلسات رسمي ، دلايل و مدراك ، يا قرارهاي اداري از آن استفاده كرد. پس از استفاده از مدل اچيو براي تشخيص يك مشكل منحصر به فرد مدير مي تواند احتمال مداخله مشكل گشايي را كه در خور موقعيتي است كه پيرو با آن روبرو شده است، بسيار افزايش دهد .
در آخرين ملاقات مخصوص ارزيابي كه ميان مدير و پيرو انجام مي شود، نبايد هيچ مسأله شگفت انگيزي وجود داشته باشد. اگر مدير كاربرنامه ريزي و عملكرد و سرپرستي روز به روز را بدون كاست انجام داده باشد، هر دو طرف اين جلسه را به عنوان تجديد نظري بر آنچه در خلال مدت برنامه ريزي اتفاق افتاده است به حساب مي آورندمدير مي تواند ازرهبري براي تعيين ميزان دخالت پيرو در روند تجديد نظر رسمي استفاده كند.
مديران مي توانند از پيرواني كه داراي حداكثر آمادگي هستند بخواهند تا به تكميل ارزيابي هاي شخص بپردازند تا پيش از دريافت امتيازات نهايي از طرف مديريت مورد بحث قرار گيرند. پيروان داراي سطوح امادگي متوسط به روند تصميم گيري مشترك نيا دارند كه با درجاتي از هدايت بخشي به تناسب امادگي براي هر هدف خاص همراه خواهد بود. پيروان داراي سطوح آمادگي حداقل ، ممكن است به تجديد نظري رهنمود بخش نياز داشته باشند. در چنين موردي جريان اطلاعات از جانب مدير به طرف پيرو است با استفاده از شيوه وضعي مدير مي تواند از مشكل تصميم گيري در اين مورد كه كدام يك از سطوح مشاركت پيرو در تجديد نظر «خوب» يا «بد» است احتراز كند چارچوب رهبري وضعي به پيروان اجازه مي دهد تاميزان مشاركت خود را به گونه اي هماهنگ كنند كه با تجديد نظر خاص خود آنها تناسب دارد (منبع قبلي، 1378 . صص427-428).
مرور بر عملكرد
در تجديد نظر نهايي در عملكرد ، مديران مي توانند از مدل اچيو براي تحليل مطابقت يا عدم مطابقت نتايج عملكرد با معيارهاي تعيين شده در روند برنامه ريزي عملكرد استفاده كنند.
پس از انكه علل مشكلات عملكرد به وسيله مدير و پيرو مشخص شد آنگاه مي توان به طرح استراتژي هاي پيشرفتي پرداخت كه با مشكلا ت خاص اتفاق افتاده د رمورد عملكرد مطابقت داشته باشد.
مدل اچيو مي تواند به مدير درك داده هاي مربوط به عملكرد ياري دهد تا از آنها در آموزش آينده، انتقال و تصميم گيري ها مربوط به پرسنل استفاده كند. همچنين مدل اچيو به مديران ياري مي دهد تا تعيين كنند ايا شكست در رسيدن به معيارهاي عملكرد به علت نبود عملكرد پيروان است يا عملكرد سازماني يا مديريت و يا مشكلات محيطي.
مديريت عملكرد بر پايه فلسفه اوليه رهبري وضعي استوار است. چيزي كه به نام بهترين راه براي حل مشكلات منابع انساني وجود ندارد. مدير بايد از نوعي استراتژي حل مشكل بهره گيرد كه به بهترين وجه نيازهاي پيروان را در موقعيت هاي كاري و اينكه چرا مشكلات عملكرد وجوددارد و انتخاب استراتژي هاي حل مناسب مشكلاتي كه پيروان آن مواجهند ساده و عملي مي باشند.
يكي ديگر از فوايد بارز روش وضعي در مديريت عملكرد تهيه چارچوبي است براي استفاده آموزش دهندگان كه مي توان ان را براي بهبود كار مديران در برنامه ريزي عملكرد ، آموزش و تجديد نظر مورد استفاده قرار داد (منبع قبلي ، 1378. صص430-429).
معيارهاي عملكرد
كارمندان همچنين بايد بدانند كه عملكرد خوب چگونه است . چنين چيزي از طريق معيارهاي عملكرد معلوم مي شود. معيارهاي عملكرد به مديران و كارمندان كمك مي كنند تا به گونه اي آسان تر مراقب عملكرد باشند و به عنوان مأخذي براي ارزيابي به كارآيند. براي آنكه تعيين كنيم آيا سازماني داراي معيارهاي عملكرد روشني هست يا خير مي توان از كارمندان اين سوال را پرسيد: «آيا كارتان را خوب انجام مي دهيد؟» بسياري افراد در پاسخ به اين پرسش جواب خواهند داد: «بله، خيال مي كنم» سوال افشا كننده اي كه در پي خواهد آمد اين است: «از كجا مي دانيد؟» پاسخ معمول چنين خواهد بود: «مدير من اخيراً از من انتقاد نکرده است » اين جواب به طور ضمني اشاره بر اين دارد که کارمندان تا حدي به مسامحه و تعلل تشويق مي شوند، چنين وضعي تاسف بار است.
عمل مديراني كه از روي عادت انجام ميشود كار را به متداولترين شيوه مديريت در امريكامي كشاند : شيوه واگذاشتن به حال خود. اين شيوه مديريت را در «مديريت مرغ نوروزي» هم مي گويند. مدير مرغ نوروزي پرواز كنان داخل مي شود ، سروصدا راه مي اندازد به سرو كله هم ميزند و پرواز كنان خارج مي شود. از آنجا كه اين شيوه مديريت شيوه غالب بيشتر سازمان ها است تعجبي ندارد اگر امروز انگيزش ، مردم يك مشكل عمده رفتار سازماني باشد.
اسكات مي يرز يكي از مشاوران ديرينه در زمينه انگيزش همين نكته را با مقايسه اي تازه بيان داشته است. مي يرز از مقايسه حالات كارگران هنگام كار و هنگامي كه در يك فعاليت تفريحي يا اجتماعي مثل بولينگ، سرگرمند دچار حيرت شده است. در بازي بولينگ مشاهده به هيجان آمدي فردي كه به هدف مي زند طبيعي است چه بسا كه شخص بالا و پايين به پرد و جيغ و فرياد سر دهد. همين آدم به ندرت در سر كار دچار هيجان مي شود، اگر بشود.
مي يرز براي يافتن علت سوال را اينگونه مطرح كرده است: «چرا مردم در بسياري از سازمانها بالا و پايين نمي پرند و جيغ و فرياد راه نمي اندازند؟»
و با كدام تمهيد مي توان محيط كاررا هيجان انگيز و كارگران را داراي انگيزش بسيار بيشتر كرد؟ (منبع قبلي ، 1378 . ص435).
تجديد نظر در عملكرد ممكن است عملكرد را كم اهميت جلوه دهد:
علت آنكه مديران را در مسائل مبهم پرده بر نمي گيرند چيست؟ جواب آن است كه در سازمانها سنتي قوي به نام تجديد نظر در عملكرد وجود دارد. ما آن را NIHYYSOB ناميديم و معروف جمله «پدر سوخته گيرت آوردم» است متاسفانه بسياري از مديران تجديد نظر در عملكرد را سالي يكبارآنهم براي تسويه حساب با كارمند انجام مي دهند.
روند مرور بر عملكرد را ضمناً برا ي پخش كردن افرادر روي منحني پراكندگي به كار مي برند و بدين ترتيب كارمندان را دسته بندي و عملكرد آنها را تحريف مي كنند. در بسياري از سازمان هايي كه شش هفت نفر كار مي كنند امتياز بالا دادن به همه آنها حتي اگر همه شايستۀ آنهم باشند منع است. مثلاً ديري نمي كشد كه مديران متوجه مي شوند که اگر به افراد خود امتيازات بالا دهند نتيجه آن مي شود که خود امتيازات پايين دريافت كنند. تنها راه براي گرفتن امتيازات بالا آن است. كه به كارمندان خود امتيازات پايين بدهند. اين عمل غالباً با اختصاص دادن يك بودجه يا درصد مشخصي براي اضافه حقوقهاي يك گروه ترغيب مي شود.
يكي از مشكلترين كارها براي مدير تصميم گيري دربارۀ دادن امتياز پايين به كارمند است بسياري از امريكايي ها با اين طرز فكر برد و باختي بزرگ مي شوند، كه بر اساس آن بعضي از افراد بايد ببازند اين نحوه كار بر تمامي سيستم آموزشي ما سايه افكنده است. مثلاً وقتي معلم كلاس پنجم در مورد مراكز ايالات به شاگردان كلاس خود تستي مي دهد، هيچوقت به فكر اين نمي افتد كه نقشه اي را به كلاس بياورد تا موقع امتحان شاگردان برخيزند و پاسخهاي امتحان را از روي نقشه پيدا كنند. چرا نه؟ زيرا در اين صورت همه شاگردان نمره 100 خواهند گرفت. آيا مي توان تصور كرد كه اگر در موقع امتحان لغت، دانش آموزان اجازۀ استفاده از فرهنگ لغت را داشته باشند، كار آموزش به چه روزي خواهد افتاد؟ بلوايي به پا خواهد شد؟
هرسي و گلد اسميت سه بخش تجديد نظر در عملكرد را شناسايي كرده اند :1) برنامه ريزي عملكرد كه طبق آن هدف ها و مقاصد تعيين مي شوند 2) آموزش هر روزه كه بر اساس آن با افراد خود براي رسيدن به هدف هايشان كا رمي كنيد 3) ارزيابي عملكرد، كه بر اساس ان پيشرفت عملكرد را ارزيابي مي كنيد. بيشتر سازمانها از اين سه مرحله آخري (ارزيابي عملكرد ) را براي شروع بر مي گزينند. دواير كاگزيني فرمهاي دارند كه سالي يكبار به كارمندان مي دهند تا آنها را تكميل كنند. بعد يكي هم پيدا مي شود كه به طرفداري از تعيين هدف ها سخن مي گويد: دفاتري هم هست كه پر از شرح وظايف و هدفها است و هيچكس ساليان سال به آنها حتي نگاه هم نمي كند مگر انكه روزي كسي پيدا شود و بگويد كه آنها نياز به تجديد نظر دارند. تنها چيزي از روند عملكرد تجديد نظر كه به ندرت به رواي منظم صورت مي گيرد همان جزيي است كه در ميان كسر مرحله از هم با اهميت تر است، آموزش هر روزه براي رسيدن به ارج واقعي رهبري وضعي بايد با افراد داراي سطوح آمادگي مختلف هميشه و هر روز كاركرد تا به آنها در برنده شدن كمك كنيم.
الگوي بهبود عملکرد مديريت
کارناهان و همکاران معتقدند عملکرد شغلي هر مدير به عوامل مختلفي بستگي دارد از جمله تحصيلات قبلي ، آموزش تجربه و تلاش واقعي مدير در برنامه کنترل زمان که نه تنها به بهبود مهارت هاي مديريت بلکه بهبود عملکرد سازماني را در بر خواهد داشت بر اين اساس الگويي تحت عنوان « الگوي بام » را ارائه دادند که اين الگو مجموعه جامعي از اجزاء مختلف را که هر مدير براي دستيابي به عملکرد بهتر لازم دارد ارائه مي دهد و اين الگو از اجزائي تشکيل شده است که عبارتند از :
1-12-2-2- محيط : عوامل محيطي مشکلاتي را براي مديران به وجود مي آورند که اولين عامل شرايط موجود کار مانند ميز و تلفن و وسايل و ساختمان را در بر مي گيرند و همه اين وسايل بر شيوه استفاده از زمان اثر مي گذارد و مدير براي اينکه بهتر از وقت استفاده کند بايد شرايط محيط کار را بهتر بشناسد. عامل دوم: شرايط کلي سازمان است که مدير در آن فعاليتهاي خود را انجام مي دهد . عامل سوم : سازنده محيط ، ماهيت کارکناني است که با آنها کار مي کند و اثر بخشي هر مدير به شيوه شناخت او از همکارانش و کار آنها بستگي دارد . فرآيند تفويض اختيار، کارهاي سازماني اثر بخشي است که زير دستان قدرت در دست گرفتن کارهاي واگذار شده را داشته باشند منبع اطلاعات و آگاهي در صورتي اثر بخش خواهد بود که کانال هاي ارتباطي براي انتقال اطلاعات از مديريت به کارکنان سطح پائين برقرار باشد . عامل چهارم : محيط خانواده دوستان و فرهنگ است زمينه هاي دوستي و فرهنگي کارکنان سازمان بر شيوه انتقاد از زمان اثر مي گذارد. عامل پنجم: محيط هوا و اوضاع و احوال بر شيوه استفاده از زمان در کوتاه مدت اثر مي گذارد. عامل ششم: وسايل ارتباط جمعي است استفاده از اين وسايل مي تواند اطلاعات زيادي را در مدت زمان کمي در اختيار افراد قرار دهد و اطلاعات دانش زياد مي تواند محيط زندگي را تحت تاثير قرار دهد .
2-12-2-2- تجربه : مهمتر از دانش است چون دانش کاربردي است. همانطور که حضرت علي (ع) فرموده است (تجربه بالاتر از علم است ) پس دانش مي تواند به کاربرد موثر وقت منجر شود و تجربه بنيادي براي درک و شناخت شيوه بهتر استفاده از زمان را فراهم کند تجربه به عوامل مختلفي بستگي دارد که عبارتند از :
سالهاي کار – تنوع کار – ميزان مسئوليت – سالهاي تحصيلات رسمي ، تنوع دروس خوانده شده و تنوع فعاليتهاي غير شغلي
3-12-2-2- خصوصيات فردي : مديران به خاطر تفاوت هاي فردي که دارند مسائل و مشکلات سازمان خود را به شيوه هاي متفاوتي مورد بررسي قرار مي دهند که اين خصوصيات فردي تابعي است از نگرش انگيزش، شخصيت پس اطلاع از نگرشها ، انگيزش و شخصيت افراد به شناخت خصوصيات فردي کمک مي کند و در استفاده مناسب از زمان مؤثر است.
4-12-2-2- آگاهي : انسان اطلاعات زيادي را در خود جمع آوري مي کند و اين اطلاعات را به وسيله کليه خواص خود به دست مي آورد و اگر اطلاعات کسب شده با اطلاعات قبلي سازگار نباشد فرد در تصميم گيري دچار مشکل مي شود و نمي تواند به اقدام مناسبي دست بزند پس يک مدير بايستي از عوامل موثر بر انتخاب اعمال خود آگاه باشد و آگاهي جزئي از شغل هر فرد است که به دو عامل درک و هوشياري بستگي دارد .
5-12-2-2- عمل : تنها انجام يا گفتن موارد مختلف نيست بلکه انجام دادن و گفتن موارد صحيح است پس اعمال صحيح با انتظارات ذهني مدير که مي خواهد انجام شود هدايت مي گردد و هر عملي را مي توان بر حسب راهبردي آن به يک عملکرد بهتر طبقه بندي نمود عواملي که اجزاء عمل رامي سازند عبارتند از :
الف ) حذف فعاليت : به اعمالي گفته مي شود که به بهبود عملکرد کمک نمي کند و باعث اتلاف وقت مي شود و بايد حذف شود.
ب ) انتقال فعاليت به فرد ديگر : اين عمل در اغلب موارد ناديده گرفته مي شود و اگر مديران انجام بعضي از کارها را به ديگران بدهند هم فرصت يادگيري به آنان را مي دهند و تا حدي خود آزادتر مي شوند و مي توانند به کارهاي ديگري بپردازند پس (اختصار، گسترش و تداوم فعاليت ها معمولا بزرگترين منشاء و اصلاح عملکرد است)
ج ) گسترش فعاليت : به مفهوم وقت بيشتر براي انجام کارهايي خاص که دقت بيشتري را مي طلبد و دقت بيشتري مي تواند باعث صرفه جويي زمان در آينده شود از جمله اعمالي مانند تفکر حل مشکل برنامه ريزي
د ) تداوم فعاليت : يعني ادامه دادن فعاليت هايي که به خوبي انجام گرفته است و بايد ادامه داشته باشد به طور کلي عمل کردن به عمل مي انجامد و يک مدير مي تواند با تعيين تکليف و ايجاد تعهد ، انجام برنامه و موارد ديگر ديگران را در جهت اعمال آينده تحريک نمايد .
6-12-2-2- عملکرد بهتر : منظور از عملکرد بهتر عملکرد سازماني است که حاصل تلاش افرادي است که در سازمان مي باشند و هر فردي در هر سطحي عمل مي کند و عملکرد مديريت بر اساس انجام کارهاي خود کساني است که با او کار مي کنند و عملکرد مي تواند معاني زياد داشته باشد از نظر کارآيي ، اثر بخشي و بهره وري ، کسب اهداف ، سهم بازار ، رشد فروشي ، کارناهان و همکاران.
مدير براي اينکه بتواند از زمان بهتر استفاده کند بايد محيط ، تجربه و خصوصيات فردي خود را بشناسد . چون مهمترين عوامل اتلاف وقت عمدتا محيطي ، تجربي و مربوط به خصوصيات فردي است . در نتيجه شناخت و آگاهي کامل از محيط ، تجربه و خصوصيات فردي به آگاهي منجر مي شود و وقتي که آگاهي کسب شد عمل کردن راحت تر مي شود و مي توان عمل کرد و عمل کردن به اهداف نهايي يعني عملکرد بهتري مي انجامد .
محقق ديگري بر اين باور است ، هر برنامه بهبود عملکرد که عوامل زير را ناديده بگيرد شکست مي خورد .
او اين عوامل را CREST مي نامد که آن حرف اول کلمات زير است:
تعهد و ارتباطات - توجه و احترام – علاقه و اشتياق – امنيت و حمايت – آموزش.
تعهد از اين اگاهي سرچشمه مي گيرد که دستيابي به اهداف سازمان بستگي به مشارکت همه کارکنان در تمام بخشها و سطوح دارد . تعهد از بالاي سازمان شروع مي شود و به سطوح پايين سازمان راه پيدا مي کند. همراه آوردن تعهد و ارتباطات به اين معني است که ارتباطات اثر بخش با تعهد به برقراري آن امکان پذير است. ارتباط يک فرآيند دو سويه است : ارائه بازخورد از بالا به پائين و جريان اطلاعات و گزارشها از پائين به بالا.
ارزش نهادن و توجه به نيروي انساني از عوامل بهبود عملکرد مديريت است و مديران بايد به کارکنان فرصت دهند احساسات و نگرشهاي خود را ابراز کنند و نيز بايد باورها و هنجارهايي را که منشاء شکل گيري احساسات و نگرشهاي کارکنان هستند ، را بشناسد و به آنها احترام بگذارد ، احترام به کارکنان به آنها عزت نفس مي دهد و اين موجب بهبود عملکرد آنها مي شود . جديت و علاقه در کار همان انگيزش است، ترس از شکست نتيجه منفي برانگيز ، دارد . امنيت يکي از نيازهاي اصلي انسان است و فردي که احساس عدم امنيت مي کند نمي تواند به طور اثر بخشي عمل کند .
در عصري که دامنه تغييرات روز به روز وسيع تر و عميق تر مي شود ، نيروي کار بايد توان انطباق با اين تغييرات را داشته باشد و اين امر ، از طريق آموزش مستمر کارکنان ميسر است .
هرزبرگ مي گويد « تجديد حيات کردن مشکل تر از به دنيا آوردن است » اگر کارکنان به طور مداوم آموزش داده نشوند به روز نمودن دوباره آنها بسيار دشوار است. ( هيپ ، 1992 ، صص 153-146)
موضوع ديگري که در رابطه با نحوه عملکرد مديريت بايد مورد توجه قرار گيرد .
رضايت فردي کارکنان است و اين مفهوم در کيفيت زندگي منعکس است . اگر سازمانها خواهان ادامۀ فعاليت در دراز مدت هستند بايد در نگهداري منابع انساني خود کوشا باشند.
دوبرين در اين باره مي گويند فرهنگ سازمان و کيفيت کاري کارکنان دو جنبه سازماني هستند که هم موجب اثر بخشي و کارائي سازمان مي شوند بدين ترتيب که اولي به طور مستقيم بر دومي تاثير مي گذارد .