تحقیق تعارض بین سازمانی (docx) 1 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 1 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
تعارض بین سازمانی
بعضي از همان پويايي هايي كه در تعارض بين گروهي وجود دارد، در بين سازمان ها نيز تأثيرگذار است. اغلب تعارض هاي بين سازماني در موقعيت بازار رخ مي دهد كه شركت ها خواهان سهم بازار بيشتري هستند و يا براي به دست آوردن منابع كمياب با يكديگر رقابت مي كنند. (مقيمي، 1377)
علل ايجاد تعارض در سازمان ها 5
اساسا ً‌علل تعارض شامل سه طبقه ي جدا مي باشد كه اغلب اين علت ها مي تواند در ساير طبقات نيز قرار گيرد ( قرباني ، 1378 ).
1- تعارض ارتباطي 6: اطلاعات ناقص در فرايند ارتباط مي تواند مولد سوء تفاهم بوده و موجبات موفقيت يا شكست يك كار را فراهم نمايد كه اين امر موجب ايجاد تعارض بين فرستنده و گيرنده اطلاعات ازنظرارتباطي مي شود . بنابراين مشكلات فرآيند ارتباط مي تواند ناشي از ارتباط كم و يا ارتباط بسيار زياد و يا هر يك از موانع ديگر ارتباطي باشد ( چاندي 7، 1998 ) .
2 – تعارض رفتاري 8: اين تعارضات از افكار و احساسات ، عواطف و نگرش ها ، ارزش ها و ادراكات افراد نشأت گرفته و اغلب مشخصه هاي مهم شخصيت را منعكس مي كند . بنابراين ارزشها و ادراكات بعضي افراد ازموقعيت و شرايط ، طوري است كه خود موجب ايجاد تـعارض با ديگران مي گردد . به طـوري كه آنها ارزش هاي مختلف داشته و ادراك ناهمساني از موقعيت واحد دارند ، افرادي كه خيلي مستبد هستند با همكاران خود مخالفت كرده و از طريق بزرگ نمايي اختلاف جزئي كه ممكن است پيش بيايد ، تعارض بوجود مي آورند ، از طرف ديگر افرادي كه از اعتماد به نفس پائيني برخوردارند ، هميشه ازجانب ديگران احساس تهديد كرده و در مقابل مسائل ساده واكنش شديد نشان داده و زمينه ي ايجاد تعارض را فراهم مي كنند .
تعارضات رفتاري ممكن است به تعصبات ناشي از عواملي مانند : مذهب ، نژاد ، جنسيت و . . . وابسته باشد . بعضي از مردان درمورد كاركنان زن احساس ترحم مي كنند . بعضي خانواده ها كنيه هاي خانوادگي را ادامه مي دهند . اين تعارضات نشان دهنده درستي يا نادرستي جريانات نيست ، بلكه از عواطف و احساسات ناشي از اين جريانات سرچشمه گرفته است . تعارض رفتاري حتي زماني كه اعتقادات و ارزش هاي افراد توسط شخصي مورد چالش و تهديد قرار مي گيرد نيز ممكن است به وجود بيايد . يك مدير ممكن است بخواهد بعضي از كاركنان را بخاطر صرفه جويي مالي اخراج كند در حالي كه مدير ديگري ممكن است حس انسان دوستانه داشته و روش هاي ديگري را جهت صرفه جويي اقتصادي مورد استفاده قرار دهد . يا استادي ممكن است براي روش تدريس خود ارزش قائل باشـد به طوري كه نظارت نزديك از روش تدريس او موجب ناراحتي اش مي گردد ( ليكرت ، 1976 به نقل از قرباني ، 1378) .
ليكرت برخي از علل بوجود آمدن تعارض راكه از طريق مدرنيزه شدن جوامع ايجاد شده است را مورد تجزيه و تحليل قرارداده است . اين نوع تعارضات از انتظارت غير واقعي و پيچيدگي هاي اجتماعي و سيستم هاي سازماني نشات مي گيرد . ايجاد تعارض در نتيجه اختلاف بين اهداف سازمان رسمي و رشد رواني فرد نيز به وجود مي آيد . در حالي كه سازمان بر وابستگي و اطاعت از دستورات اعضاء تاكيد دارد . افرادي كه به بلوغ رواني رسيده اند دوست دارند مستقل باشند ، خلاقيت داشته باشند ، در تصميم گيري ها وانجام فرايند تصميم گيري شركت جويند كه اگر نيازهاي افراد و انتظارات سازمان با يكديگر سازگاري نداشته باشند به ايجاد تعارض رفتاري منجر مي گردد .
3- تعارض ساختاري : اين تعارضات به واسطه جرياناتي در ارتباط با طراحي ساختار سازمان و همچنين طراحي واحدهاي زير مجموعه سازمان ايجاد مي شود كه به برخي از آنها اشاره مي گردد .
اندازه سازمان : هر چه ساختار سازمان بزرگتر باشد زمينه ايجاد تعارض بيشتر است . تعارض ها خيلي مشابه هستند ، زيرا هنگامي كه سازمان بزرگتر باشد ، بيشتر برخوردها غير شخصي و رسمي بوده ، اهداف نامشخص ، نظارت و سرپرستي در سطح بالا مي باشد و براي رساندن اطلاعات واضح و متنوع راه هاي زيادي وجود دارد ، تا اينكه به مقـصد برسد كه ايـن عوامـل موجــب ايجاد زمــينه تــعارض مـــي گردد ( موريس 2، 1984 ، به نقل از قرباني )
اختلاف بين صف و ستاد 3: يكي از منابع تعارض اختلاف بين واحدهاي صف وستاد در داخل سازمان مي باشد . واحدهاي صف شامل كاركناني است كه به طور مستقيم در ارتباط با فعاليت هاي سازمان قرار دارند و واحدهاي ستاد عمدتا‌ً نقش مشورتي و پشتيباني ازكاركردهاي نيروهاي صفي دارند كه اين تعارضات از وجود ادراكات مختلف از نقش ها و مسئووليت ها نشات مي گيرد كه عموما‌ً كاركنان ستادي اغلب احساس بي اختياري كرده و از عدم كنترل و نظارت ناراحت هستند . اين ادراكات موجب ايجاد تعارض بين صف و ستاد مي گردد ( چاندن ، 1998 ، به نقل از قرباني ) .
مشاركت 4: اين گمان وجود دارد كه اگر زيردستان در فرايند تصميم گيري ، اجازه مشاركت پيدا نكنند ، آنها احساس ناراحتي كرده و همين ناراحتي ها به تعارض منجر خواهد شد ، از طرف ديگر به طور غير مستقيم ، اگر زيردستان فرصت مشاركت بيشتر داشته باشند ميزان تعارض نيز بالا خواهد رفت . وجود اين تعارض بيشتر به خاطر اين حقيقت است كه مشاركت زيادتر منجر به افزايش آگاهي افراد از اختلافات مي شود ، اين تعارض هنگامي كه افراد علاقمند به تحميل نظرات خود به ديگران هستند افزايش بيتشري پيدا مي كنند ( موريس ، 1984 ) .
ابهام نقش : نقش هاي شامل دسته اي از فعاليت ها هستند كه به يك جايگاه معين در سازمان وابسته هستند . اگر اين فعاليت هاي كاري خوب تعريف نشوند ، شخصي كه كار انجام مي دهد يعني متصدي شغل نمي تواند آنچنان كه مردم از او انتظار دارند ، وظيفه اش را انجام دهد ، بخاطر اين كه نقش او خوب و واضح تعريف نشده است . اين امر موجب ايجاد تـعارض بين شخــص و افــرادي كه به كار او وابسـته هستند مي شود .
طراحي گردش كار 1: اگر ساختار گردش كار و شرايط هماهنگي كاري ، خوب طراحي نشده باشد به مشكلات درون گروهي و تعارض منجر مي شود به خصوص وقتي كه كارها به همديگر وابستگي متقابل داشته باشند . طبق نظر موريس سازمان ها از گروه هاي مختلفي تشكيل شده اند كه با يكديگر كار كرده تا از طريق همكاري به اهداف مشترك دست يابند . براي مثال در يك دانشگاه بايد بين مدير و اساتيد و ساير كاركنان اداري همكاري وجود داشته باشد ، به دليل آنكه به يكديگر وابسته است در غير اينصورت بين آنها تعارض بوجود مي آيد .
كميابي منابع 2: وقتي كه افراد بايد منابع سازمان مانند سرمايه ، تسهيلات و غيره را به طور مشترك استفاده كنند و اين منابع كمياب موجب ايجاد رقابت شديد در جهت بدست آوردن آنها شود . وقتي كه كميابي منابع وجود دارد ، كاركنان سازمان بايد تعديل پيدا نمايند . سطوح سازمان مي بايست كاهش پيداكنند كه در صورت عدم توجه رقابت شديد براي دريافت منابع مالي ايجاد شده و همين امر موجب ايجاد و پرورش تعارض مي شود .
تحقيقات نشان داده است كه دو نفر دانشمند كه با هم توافـق ندارند خصـومت خود را نـشان نمي دهند مگر زماني كه كاهش فضـاي آزمايشـگاهي آنها را جهـت نگـهداري محل كارشان بر انگيزد ( توماس 3 ،1976 به نقل از قرياني ،1378 ) .
تعارض و تغيير 4
لازمة پديدة تغيير كه در مفهوم سيستم باز يك امر بنيادي است وجود تعارض است (هنسن 5 ، ترجمه نائلي ، 1370) . يك سازمان عاري از تعارض احتمالاً سازماني ايستا ، بي تحرك و غيرحساس نسبت به ايجاد تغيير است . تغييرات خود بخود صورت نمي گيرد . تغيير نياز به يك محرك دارد و آن محرك همان تعارض است .
قبل از مساعد شدن شرايط براي شروع تغيير بايستي ميزاني از نارضايتي از وضع موجود وجود داشته باشد. پس سازماني كه عاري از تعارض است هيچ گونه نيروهاي داخلي براي شروع تغيير سازماني درون خود ندارد ( رابينز ، 1994 ، ترجمة الواني و دانايي ، 1376 ) .
با اولين زمزمه هاي اختلاف و ائتلاف هاي اوليه براي بدست آوردن بعضي امكانات و منابع ، تعارض به وجود مي آيد . اما وقتي كه تعارض به وجود آمد تغيير نيز صورت مي گيرد و بعد از تغيير، سازمان با شرايط ايجاد شده سازگاري پيدا مي كند و اين عمل تداوم مي يابد .
تعارض هم از تغيير ناشي مي شود و هم موجب تغيير مي شود . بدين لحاظ است كه تعارض دو وجهي است و همواره واكنشي در مقابل وضع موجود است . هر قدر دامنة‌تغييرات وسيع تر باشد و شكاف عميقي بين وضع موجود و وضــعي كه ناشي از تغييــرات به وجــود مي آيد تعـارض بيشتر رخ مي نمايد. تغيير با خود عدم اطمينان را به همراه مي آورد و به گفتة وارن بني ست (( هر قدر موارد عدم اطمينان بيشتر شوند ، زمينه هاي تعارض در افراد بيشتر مي شود )) ( ميركمالي ، 1371 ).
تعارض و اثر بخشي سازماني
بسياري چنين مي پندارند كه تعارض موجب تضعيف عملكرد گروه در سازمان مي شود اما در حقيقت چنين پنداشتي نمي تواند درست باشد . چارلز بي هندي در اين ارتباط مي گويد (( زندگي توأم با تضاد مثل سوار شدن بر الاكلنگ است . اگر نحوة كار الاكلنگ را بدانيد و طرف مقابل شما نيز سواري بر الاكلنگ را بداند قطعاً سواري لذت بخشي خواهيد داشت ، ولي اگر فرد مقابل شما بازي را بلد نباشد و ياعمداً الگوي بازي را به هم بريزد بي ترديد ضربه غيرمنتظره و ناراحت كننده اي را دريافت خواهيد كرد )).(هندي ، ترجمه طلوع ، 1375 ).ميزان تعارض د رسازمان مي تواند بسيار زياد يا اندك باشد . اگر تعارض در هر يك از دو انتهاي طيف قرار گيرد عملكرد را كاهش مي دهد . سطح مطلوب آن است كه تعارض به حدي باشد كه مانع از ركود و خمودگي شود ، موجب خلاقيت و نوآوري گردد ،فشار رواني را كاهش دهد ، تغييرو تحول پديد آورد و از سوي ديگر بدان حد نباشد كه موجب تشنج و ناهماهنگي شود . اگر تعارض در سطح بسيار بالايي باشد ، موجب كم شدن اثربخشي سازمان خواهد شد كه در نتيجه رضايت شغلي اعضاء ، سطح بازدهي و توليد سازمان كاهش مي يابد و نرخ غيبت كاركنان افزايش پيدا مي كند (رابينز، 1996،ترجمة پارسائيان و اعرابي، 1375). راهبردهاي پيشگيري از تعارض
بليك شپارد و موتون بيان مي كنند كه پيشگيري تعارض آسان تر از كاهش تعارض پس از پيدايش آن است ( محمد زاده و مهروژان ، 1375 ) . بنابراين مي طلبد كه مديران از فنون پيش گيري از تعارض آگاهي كافي داشته باشند . روش هاي زير را مي توان براي انجام اين امر به كار برد .
تاكيد بر اهداف و اثر بخشي سراسري سازمان : تاكيد بر اهداف و تعهد در تسهيل عمليات موثر مي تواند در جلوگيري از تعارض اهداف موثر باشد . اگر تاكيد بر اهداف بزرگتر باشد كاركنان تصويري بزرگتر از سازمان خواهند داشت و براي حصول به اين اهداف همكاري بيشتري خواهند نمود .
تسهيل ارتباطات ميان گروهي: ادراك نادرست از توانائي ها ، اهداف و انگيزه هاي ديگران غالبا ً موجب تعارض مي شود . بنابراين تشويق گروه ها به بحث و مكالمه و سهيم كردن آنها در اطلاعات از بروز تعارض جلوگيري مي كند .
تعيين وظائف ثابت با ساختار صحيح : زماني كه فعاليت ها به وضوح تعيين و تفهيم شود و مورد پذيرش كاركنان قرارگيرد ، احتمال بروز تعارض كمتر خواهد بود ، زماني كه ابهام در وظائف وجود داشته باشد ، تعيين وظايف با ساختار صحيح ، ابهام را به حداقل مي رساند .
احتراز از موقعيت هاي برد و باخت : اگر ازموقعيت هاي بر دو باخت احتراز شود در اين صورت از تعارضات مربوط به آن جلوگيري مي شود . زماني كه منابع كمياب باشد ، مديريت مي تواند از تخصيص منابع به نحوي اسـتفاده كند كه در جهت افزايش اثر بخشي سـازماني بوده و مورد پذيـرش همـگان باشد (محمدزاده و مهروژان، 1377).
راهكارهاي رفع تعارض
رابينز دركتاب خود تحت عنوان فنون رفع تعارض سازماني ، فنون زير را مطرح كرده است ( به نقل از مهديزاده ، 1374 ) .
اهداف مشخص و مشترك: اهداف نا مناسب ، نا مشخص و متضاد زمينه ساز تعارض بوده و آن را توسعه و تشديد مي نمايد و بر خلاف آن اين اعتقاد وجود دارد كه تعيين اهداف مشخص و در عين حال مشترك ميان واحدهاي متعارض ( اهدافي كه براي هر دو طرف قابل فهم و ارزشمند بوده اما هيچ يك به تنهايي قادر به درك آن نيستند ) از شدت و عمق تعارض كاسته و گامي براي اداره بهينه آن مي باشد . اين فن نياز به همـكاري و هماهنـگي متقـابل را تشـويق نموده و ارتبـاطات سـالم را جـايـگزين تعارض مي نمايد .
كاهش وابستگي ها : هر چه وابستگي بين دو گروه ، واحد يا سازمان افزايش مي يابد به همان ميزان نيز پتانسيل تعارض و احتمال بروز آن افزوده مي شود كه مناسب ترين تدبير در اين شرايط براي رفع تعارض و اداره آن انتقال نوع وابستگي ها به طور تدريجي از حالت دو طرفه به يك طرفه و از آن به قطع وابستگي ، تا با اين عمل ضمن كاستن از ميزان وابستگي ها ، احتمال بروز تعارض نيز كاهش يابد .
گسترش منابع و امكانات : وقتي تعارض بدليل كمبود منابع و يا شكل تقسيم و بهره گيري متقابل از منابع مشترك بروز مي نمايد مناسب ترين تدبير براي رفع آن افزودن بر منابعي است كه طرفين متعارض به طور مشترك به آن نياز دارند .
مافوق واحد ( رئيس مشترك ) :ساده ترين و معمول ترين راه حل تعارضات سازماني ارجاع آنها به يك مافوق واحد مشترك است .
جابجايي پرسنل : اين تدبير در كاهش شدت تعارض و افزايش تفاهم و تسريع در امر توافق موثر مي باشد ، البته پيش از اجراي اين راهبرد مي بايد مسائل حاشيه اي را دقيقا‌ً سنجيد.
تجزيه فيزيكي و ساختاري : به منظور كاهش تعارضات يكي از تدابير ، تجزيه گروهها يا واحد ها از لحاظ سازماني است كه اين عمل ميتواند به دو شكل فيزيكي يا ساختاري به مورد اجرا گذاشته شود . در تجزيه فيزيكي جدا كردن واحدهاي درگير از لحاظ موقعيت فيزيكي و محل استقرار آنها مد نظر است ولي در تجـزيه ساخـتاري جـدا كردن واحدهاي درگـير از لـحاظ ساختار سازماني و سلسله مراتب آنها مد نظر مي باشد .
واحدهاي هماهنگ شده: لارنس و لورش در مطالعات خود دريافتند كه بسياري از سازمان ها و شركت ها تعارضات خود را از طريق ايجاد گروه ها يا واحدهاي هماهنگ كننده كه وظيفه برقراري تناسب و تعاون ميان واحدهاي متعارض را برعهده دارند حل مي نمايند . بطور كلي ايجاد واحدهاي هماهنگ كننده و افراد ميانجي از لحاظ سرعت عمل و محدود نمودن وسعت تعارض حائز اهميت فراواني است .
تغيير سيستم ارزيابي و ارائه پاداش : وايلند و آلريچ معتقدند كه با تغيير معيار ارزيابي عملكرد از انفرادي به گروهي و جمعي آن هم به صورت مرتبط با ساير گروه ها و واحدها مي توان تا حد زيادي از تعارضات سازماني كاست . اين تغيير گامي مثبت براي حل تعارض و ترويج روحيه تعاون در سازمان وبين گروه ها و افرادي است كه زمينه بروز تعارض در آنها بيشتر وجود دارد .
سيستم رسيدگي به شكايات : از طريق ايجاد كانالهاي رسمي و باز استيناف ميتوان با رسيدگي هر چه سريع تر به تعارضات در مراحل اوليه آنها را حل نمود و از گسترش بيشتر بسياري از آنها جلوگيري نمود .
ضابطه مند كردن امور : با ضابطه مند كردن امور و رسميت بخشيدن به آنها مي توان رويه عمل مشخصي براي انجام هر يك از آنها تدوين نمود و براي اجرا به فرد ، گروه يا واحد مربوطه ارجاع داد كه با اين عمل احتمال بروز تعارضاتي از قبيل (( رابطه مداري ، ابهام در مسئووليت ها و اختيارات نابرابر )) كاهش مي يابد .
طراحي مجدد مشاغل: برخي از تعارضات سازماني در عدم تناسب بين شغل با شاغل آن ريشه دارد . مناسب ترين استراتژي براي انطباق بين آنها و كاستن از عدم تناسبها و برخي ابهامات ، طراحي مجدد شغل و بهبود كمي وكيفي آن مي با شد.
اخراج ، ادغام و انحلال : در برخي مواقع براي حل تعارضات فردي و گروهي راهي جز اخراج يك يا تعدادي از افراد و يا انحلال بخش يا واحدي از سازمان وجود ندارد ، لذا متخصصان علوم رفتاري معتقدند كه در صورتي كه تعارض بسيار شديد و عميق شود ، ضمناً احتمال اشاعه آن در كل سازمان وجود داشته باشد مطمئن ترين راه بريدن بخش چركين از بدن سالم سازمان است . در كنار اين دو تدبير ( اخراج و انحلال ) مي توان از راهبردهاي موقت همچون ماموريت ، انتقال ، تعليق و مرخصي طولاني نيز بهره جست( سلطاني ، 1377 ) .
سبك هاي مديريت تعارض
برا ساس نظر صاحبنظري «مسأله اين نيست كه آيا كشمكش و اختلاف وجود دارد يا خير زيرا در هر حال وجود خواهد داشت . نكته حائز اهميت اين است كه چگونه با مسئله برخورد مي شود و مورد رسيدگي واقع مي شود» ( بليك و موتن 2 ، 1964 ، ترجمه توتونچيان ، 1357 ) در رابطه با تعارضات سازماني و نحوه برخورد با‌آنها سبك هاي مختلف و متنوعي وجود دارد كه بر حسب ماهيت ، شهرت و عمق تعارض از يكسو و نوع نگرش فرد نسبت به آن از سوي ديگر برخي از سبك ها موثرتر از ساير سبك ها هستند ( ممي زاده ، 1374 )