تحقیق مديريت کيفيت فراگير (docx) 10 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 10 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
مديريت کيفيت فراگير
ادواردز دمينگ كيست و پيشنهادش براي تعليم و تربيت چيست؟
در سال 1983 ، شركت ژاپني بر جيستون ، كارخانه لاستيك سازي فاير ستون را در لاورن، واقع در ايالات تنسي را خريد. تا آن زمان، فاير ستون لاستيكها را در سه درجه توليد مي‌كرد و مي‌فروخت. عالي، متوسط و پست. اكنون، با مديريت تازه، آنها فقط يك نوع لاستيك، يعني عالي ، توليد مي‌كنند. اين جا شباهتي بسيار ميان مدارس دولتي آمريكايي وجود دارد كه اخيراً سه نوع دانش آموز تربيت مي‌كند. خوب آموزش ديده، نه چندان خوب آموزش ديده و آموزش ديده ضعيف.
(شعباني وركي، بختيار، آزاد، اسد الله ، آموزش و پرورش كيفي فراگير، صفحه 37)
بسياري مي‌گويند، فردي كه كارش براي موفقيت برجيستون و به طور كلي، همچنين، صنعت ژاپن اهميت دارد، نظريه پرداز مديريت آمريكايي و آمار داني، به نام دبليو، ادواردزدمينگ، است.
در دهه 1930 دمينگ كه در آن زمان فيزيكدان بود- در وزارت كشاورزي آمريكا كار مي‌كرد. همان زمان، در ان جا با آمار داني به نام والتر. اي شوارت كه دستاوردش در توسعه فنون ، ياري رسان به كاهش اسراف و بهبود فرايندهاي توليدي و صنعتي بود. آشنا شد. او، هم به مدير وهم به كارگران آموخت كه آمارهاي اين فرايندها و نتايج كارشان را ثبت كنند. اين داده‌ها مي‌توانست براي تعيين اين نكته كه ايا فرايندهامي‌تواند براي اطمينان از كارايي بيشتر تبديل و تطبيق شود، بعدها مورد استفاده قرار گيرد. اين كار، پايه نظريه‌هاي دمينگ را تشكيل داد.
دمينگ در كنار اين روشهاي آماري، شروع به تدوين و گسترش نظريه كامل مديريت كرد كه مي‌توانست تكميل كننده كار شوارت باشد. او متقاعد شده بود كه اگر بگذارند كارگران آمارهاي خود را ثبت كنند و خودشان نظارت كيفي را انجام دهند، نياز به بازرسان نظارت كيفي براي با كيفيت كردن هر مرحله از عمل برطرف خواهد شد.
نظريه‌هاي دمينگ در ژاپن ميدان گسترده اي براي رشد پيدا كرد. نه تنها كارش در زمينه تجزيه آماري، بلكه تاكيدش بر خط مشيهاي هميارانه در محل كار، با اقبال ژاپنيها- كه به طور طبيعي مردمي‌همكارند- روبرو شد. با گذشت زمان، كارش پيشرفت كرد و به آفرينش نيروي مهيب صنعتي ژاپن كه امروزه مي‌شناسيم كمك كرد و به او لقب «پدر آمريكايي صنعت ژاپن » بخشيد. جايزه دمينگ، كه در دهه 1950 به وجود آمد، امروزه با ارزشترين جايزه بخش صنعتي ژاپن است.
روشها و كار دمينگ، در آن نقطه كه اخلاق و عمل، علايق آموزشي و صنعتي به هم مي‌رسد، اهميت پيدا مي‌كند.
از نقطه نظر دمينگ، آموزش، صنعت و دولت بايد مانند يك نظام با هم در ارتباط باشند. آنها بايد روابطي حياتي و مشترك را بررسي كنند. در واقع، ميانكنشهاي جالبي وجود دارد كه بايد در نظر گرفت.
(شعباني وركي ، بختيار / آزاد ، اسدالله، آموزش و پرورش كيفي فراگير، صفحه 38 و 41)
در رأس روشها و فلسفه مديريت او اصرار بر اين نكته است كه هر چيزي كه ساخته شود يا انجام شود، مي‌تواند بهتر شود اين كه سطوحي از كيفيت و بهبود ناشنيده، در صورتي به دست مي‌آيد كه تواناييهاي هر كارگر را باز شناسيم و قدر بدانيم- اين مسأله در مورد د انش اموز نيز صدق مي‌كند. او در برابر پيش فرضهاي نادرستي كه ما را متقاعد مي‌كند كه محصولات يا مردم نمي‌توانند ازجايگاه خاصي بهتر شوند، مي‌ايستد. با اين فرضيه كه تعادل زماني برقرار مي‌شود كه فقط درصد خاصي تكامل يا بهبود پذيري را داراست.
جنبش مديريت كيفيت فراگير مرتبط با دمينگ به جايي رسيده كه چندين جنبش آموزش ديگر را ارتقا داده است. آموزش براساس يادگيري با تسلط، نتيجه، و افزايش مدارس سه چيزي است كه به ذهن مي‌رسد. همه آنها در همان رابطه حياتي شريك است خوش بيني جديدي كه به بهبود دانش آموزان و كارگران و فرايندهاي موثر بر آنها و كيفيت كارشان در داخل و بيرون كلاس توجه دارد. اين نكته كه همه اينها نخست مربوط به جهان اقتصادي و صنعتي مي‌شود كه بي گفتگو از سپهر دمينگ تراوش كرده است.
هر كسي كه در يك همايش (سمينار) دمينگ شركت داشته، مي‌داند كه او جهان را مانند يك نظام مي‌داند.
دمينگ به قانون 15-85 معتقد است و آن اين كه : 85% مسئوليت كيفيت در خود «نظام» وجود دارد.
براي ما، فلسفة دمينگ آشكار مي‌كند كه در امر آموزش و پرورش بچه هايمان با توجه به منابعي كه در اختيار داريم، خيلي كارها مي‌توانيم انجام دهيم: اما اگر بخواهيم آموزش و پرورش در سطح جهاني براي كم استعدادترين بچه‌ها فراهم كنيم، به سرمايه گذاري منابع اضافي نياز خواهيم داشت.
آموزش و پرورش يك فرايند ، به راستي نظامي‌از فرايندهاست، فرايندهايي كه بهبود پذيرند. مدتها ست مي‌توانيم برنامه اي عاقلانه براي بهبود آن طراحي كنيم. منظور اين است كه ، كاربردكلي فلسفه و روشهاي دمينگ، نظامي‌اثبات شده در بهبود تعليم و تربيت، هم با هزينه و كار ايي مناسب و هم جامع- ارائه مي‌دارد.
(همان منبع، صفحه 43 و 44)
اصول مديريتي دكتر دمينگ:
دمينگ، با ارائه اصول معروف مديريتي خود، زمينه بسياري از تحولات را در مديريت جهاني فراهم ساخت.14 اصل مديريتي او از اين قرارند:
ثبات عقيده به منظور پيشبرد برنامه‌ها و هدف ها، به منظور غلبه بر رقبا و حضور دائمي‌در عرصه‌هاي داخلي وبين المللي.
انتخاب روش يا فلسفه ي مديريتي جديد و منحصر به فرد براي هر مجموعه يا سازمان به عقيده دكتر دمينگ، عصر حاضر، عصر مديريت و اقتصاد نوين است. در چنين عصري، مديران بايد براي رقابت خود را مجهز سازند، مسئوليت‌هاي خود را به دقت شناسايي كنند و نيز فلسفه يا روش مديريت خاصي را براي خود برگزينند.
تامل و دقت در توليد براي افزايش كيفيت آن
خارج كردن توليد از حالت تجارتي و ثابت نگه داشتن قيمت فراورده‌ها به مدت طولاني، اين ثبات قيمت باعث ايجاد اعتماد بين توليد كننده و مصرف كننده مي‌شود و افزايش توليد را به دنبال دارد.
افزايش دائمي‌كيفيت محصولات و خدمات و ارائه ي خدمات بيش تر و بهتر به مصرف كننده آموزش عملي كاركنان براي دستيابي به نتيجه مطلوب.
آموزش عملي كاركنان براي دستيابي به نتيجه مطلوب
اعمال مديريت دقيق و صحيح. هدف از مديريت، سرپرستي و نظارت بر كار كاركنان و كمك به آنان است. در سايه ي مديريت صحيح، شرايط مناسب كاري بر سازمان حكمفرما مي‌شود. اقتدار مدير، بيش از سركشي به كاركنان و كنترل دائمي‌آن‌ها راهگشاست. چرا كه كاركنان حضور دائمي‌مدير مقتدر را بدون حضور فيزيكي او نيز احساس مي‌كنند.
داشتن قدرت ريسك
از بين بردن فاصله‌ها و مراحل دست و پاگير كار. بخش‌هاي گوناگون يك مجموعه بايد مانند يك تيم هماهنگ و منسجم عمل كنند. چرا كه نقص در هر نقطه بر نقاط ديگر نيز تاثير مي‌گذارد. بنابراين، مراحل كار بايد به يكديگر مرتبط و با هم هماهنگ باشند.
حذف هر گونه شعار، وعده، جبرو زور، و درگيري با كاركنان به منظور افزايش توليد . اين قبيل درگيري‌ها يا وعده‌هاي بي جا، نه تنها عاملي براي دسيتابي به هدف و موفقيت نيستند، بلكه فقط باعث افزايش فاصله بين كاركنان و مدير مي‌شوند. به ويژه اگر وعده‌ها عملي نشوند.
حذف هر گونه محدوديت، و اعمال مديريت فعال و نه انفعالي مدير بايد در سازمان خود حضور دائمي‌داشته باشد و از مديريت انفعالي بپرهيزد.
درجه بندي، اعطاي امتياز و تشويق كاركنان براساس لياقت، نه رده شغلي يا تحصيلات
تدوين برنامه اي كارا براي استفاده از معلومات افراد تحصيلكرده و به كارگيري توان كاري كاركنان.
انتخاب افراد شايسته در پست هايي متناسب با توان، تجربه، و علم آنها به منظور ايجاد تحول و حركت در سازمان.
(صفر زاده، مهتاب، مديريت مدرسه رشد) شماره 2، صفحه 10 و 11)
كاربرد فلسفة مديريت دمينگ در مدارس:
مهمترين عناصر فلسفه دمينگ ، كه در پيشرفت مدارس به كار مي‌رود، عبارت است از:
بايد فضاي مردم سالارانه و توأم با همكاري در مدارس حاكم باشد. در محيطي كه گرد اوري و ارزيابي مستمر داده‌ها باز شناسي و پشتيباني مي‌شود، انديشه‌ها بايد تقسيم شود. تمامي‌تصميمها و تمرينها بايد از اطلاعات، واقعيتها، استدلال و شواهد- و نه قدرت- صاحبان اقتدار يا مسئوليت ناشي شود و تعيين تمرينها و تصميمهاي حاكم بايد بر اين مباني استوار باشد. همه تصميمها و تمرينها بايد براساس هدايت اطلاعات، واقعيات، دليلها، و مدارك باشد، نه قدرت و عظمت و شخصيت . بايد كارها وصف شود و بعد دولتمردان تصميم بگيرند.
مدير بايد تهديد را حذف كند، تشويق را ادامه دهد و از خبرگي و تخصص فرا گرفته كارمند در كار استفاده كند. اين خبرگي، همراه با بهترين پژوهش، بايد پايه تمرين قرار گيرد. براي تشويق، مديران بايد زماني را براي مطالعه، خواندن و بحث در مورد بهترين عمل به منظور مقايسه آنها در برابر آنچه كه واقعا انجام مي‌شود، فراهم آورند.
اصلاح و بهبود بايد دغدغه اي باشد كه كارمند در آن راستا بكوشد. اين مساله تنها زماني اتفاق مي‌افتد كه مدير هر كوششي را بر مبناي افزايش تواناييها و كيفيت بهتر زندگي كاركنان، از راه تعليم، اعتماد و احترام حرفه اي قرار دهد.
تاكيد دمينگ بر ثبات هدف، انطباق با فلسفه جديد، قرار دادن افراد شركت در جايي براي كار در تكميل تغييرات، از مهمترين مواردي است كه احتمالاً بايد تضمين شود. زماني كه همه بر اهميت ايجاد تغييرات مهم تاكيد مي‌كنند، نسبتاً فشار كمي‌براي انجام چنين كاري در سطح مدارس منطقه به وجود مي‌آيد. مديريت مدارس همانند مديريت مراكز تجاري ، تحصيلات دانشگاهي را در اولويت قرار نمي‌دهند. بلكه در مدارس براي پيشرفت علمي‌اولويت كمتري قائل مي‌شوند. نكته اين است كه جامعه چنين تقاضايي ندارد. با وجود فشارهاي منفي، والدين و شهروندان و ... تقاضاي بهبود تحصيلات براي مدارس را ندارند آنها اغلب تحت تاثير تعداد رايانه‌هاي مدرسه يا جايگاه گروههاي ورزشي اند.
(شعباني، وركي بختيار/ آزاد، اسدالله، آموزش و پرورش كيفي فراگير، صفحه 65)
بينش، مالكيت و تعهد: ابتداي مديريت كيفي فراگير در مدرسه:
تمام برنامه‌هاي اجرايي موفق كيفيت مديريت فراگير مستلز م، به كارگيري اشخاص كليدي در سازمانهاست. معمولا افرادي كه نقش رهبري تعيين كننده اي دارند، داراي بينشي قوي و مكلف كننده مي‌باشند كه به كمك آن ديگران را وا مي‌دارند تا بينش خود را چون بينش انها تلقي كنند. وقتي مشاركت لازم در فعاليتهاي سازمان به عمل آيد و بينش اينده نگري، به تمام جنبه‌هاي سازمان نفوذ كند، به تدريج بينش به واقعيت بدل مي‌شود.
وقتي بينش يك مدرسه از حد انتظارهاي اولياي مدرسه فراتر رود، به نحوي كه به معيارهاي شناخته شده رسيدن به كيفيت و موفقيت دست يابد، آن گاه مي‌تواند به عامل تحرك بسيار قوي براي رخ دادن اين پديده‌ها تبديل شود.
سه كاركرد بينش:
تعيين طرح كلي «بيانيه بينشي» و ويژگيهاي اختصاصي آن، اغلب گام نخستين مفيدي براي توضيح روشن سازي قدرت بينش است . البته موضوع بينش چيزي فراتر از الهام است. انچه بينش انجام مي‌دهد، مهمتر از آني است كه واقعاً هست. با وجود اين، اولين كاركرد بينش، الهام بخشي است. به منظور نيل به اين هدف، هر كسي كه با مدرسه ارتباطي دارد، بايد در توسعه مفهوم بينش درگير و براي بر زبان آوردن معناي آن، به محض ايجاد و گسترش، دل گرم شود. بينش بايد پايه اي براي تشويق، توانا ساختن و اختيار و رشد كاركنان مدرسه باشد. و بايد شالوده اي براي تمام اعمال مدرسه انگاشته شود، اگر از بينش به طور روزانه استفاده شود و گاه به عنوان «درماني ويژه» به منظور آرايش درك دوبارة فرد به كار گرفته شود، قدرت و اهميت آن براي اينده آنها، همچنين براي مدرسه، مي‌تواند تجربه اي پويا شمرده شود.
كاركرد دوم «بيانيه بينشي» آن است كه بايد به عنوان سنگ بنايي براي تصميم گيري عمل كند. راه ديگر انديشه درباره اين كاركرد ويژه «بيانيه بينشي» تفكر در مورد هر اقدامي‌است كه روزانه در مدرسه انجام مي‌شود.
سومين كاركرد «بيانيه بينشي» توانا ساختن همه افراد مدرسه است تا بتواند كار مايه خود را براي رسيدن به اصلاحهاي پايدار، متمركز كنند. بدين معنا، بينش ابزار اوليه براي تنظيم كارمايه‌هاي درون سازماني است.
(همان منبع، صفحه 143، 144)
تعهد- چالش راستين بينش:
تعهد نسبت به يك بينش و راهبرد معروف آن، موضوعي است كه نمي‌توان آن را سرسري پنداشت. تعهد، وظيفه اي دشوار است كه موجب شدن و حفظ آن در افراد سازماني پيچيده چون مدرسه، پشتگرمي‌مي‌خواهد.
تعهد در سطح سازماني به دلايل اندك زير سرچمشه مي‌گيرد:
سازمان به يك راهبرد پيوند خورده است و حتي اگر بخواهد، نمي‌تواند ان را رها كند. سازمان براي بقا بايد راهبرد را پي گيرد تا به نتيجة موفقيت آميز برسد.
بدين ترتيب، سازمان، گزينشهاي خود را محدوده كرده است، چنان كه به علت تصميم گيري‌هاي قبلي، از راههاي بديل وامانده است.
به علت فاصله زماني بين شروع راهبرد و اثرات آن ، سازمان مجبور است به راهبرد خود وفادار بماند تا به منافع سرمايه گذاري خود در زمينه‌هاي نيروي انساني، تجهيزات، بازاريابي و ساختمان سازي دست يابد.
رخوت- سازمان به علت عوامل تاريخي نمي‌تواند و نمي‌خواهد نسبت به تغييرات پيش آمده بر اثر موقعيتها واكنش نشان دهد و در هر مورد گمان مي‌كند به دليل عناصر تاريخي، به ساحتش توهين شده است.
مالكيت به منزله نداي تعهد:
وقتي كاركنان مدرسه، مالكيت و فرماندهي بر ابزارهاي بينش و راهبرد مربوط را در اختيار مي‌گيرند، نبايد در راه تبديل ان بينش به واقعيت، وقفه اي ايجاد شود. وظيفه رهبري ان است كه كاري كند تا راهبرد و بينش از طريق واقعيات، اعمال و دستاورد‌ها بيان شود، تا در نتيجه، گروههاي ذي نفع در مدرسه عواقب ملموس ناشي از سرمايه گذاري خود در زمينه كار و تلاش انجام شده واحساس و تعهد را به چشم ببينند. داراي بينش بودن و زنده ساختن آن از راه اعمال روزانه، چيزي است كه بينش را به واقعيت بدل مي‌كند.
تعريف مديريت كيفي فراگير در بافت آموزش و پرورش:
اصطلاح مديريت، واژه اي كليدي در مديريريت كيفي فراگير، است. عملكرد كيفي به گونه اي تصادفي رخ نمي‌دهد، بلكه در راستاي طراحي امور سازمان بروز يافته، سپس به تمامي‌جنبه‌هاي سازمان تسري مي‌يابد.
بنياد مديريت كيفي فراگير را رهبري تشكيل مي‌دهد گونه اي از رهبري كه براي اطمينان خاطر از كار هر فرد سازمان به شيوه اي فراگير و با كيفيت بالا و بهبود مستمر به ما اطمينان مي‌بخشد و با نوع رهبري اي كه در بسياري از سازمانها تجربه كرده ايم- همان گونه كه خواهيم ديد- متفاوت است. رهبري در بافت مديريت كيفي فراگير، دورانديشانه است به طوري كه اختيار، اجرا و راهبرد را در بر مي‌گيرد.
از چشم انداز مديريت كيفي فراگير، لازم است رهبري به منزلة بنياد منظم ايجاد تسهيلات براي كار ديگران ديده شود، به گونه‌اي كه ديگران بتوانند به آرمانهايي هيجان انگيز دست يابند تا انتظارهاي راهبرد را بر اورند و حتي از انها پيشي گيرند.
مديريت – بنا به مديريت كيفي فراگير- به اين نوع رهبري دورانديشانه اشاره دارد.
(همان منبع، صفحه 162)
تمام ابعاد سازمان بايد وفق آرمان دستيابي به بالاترين معيارهاي اجرايي درخواستي مشتريان آن، «دروني و بروني» شود، به شرطي كه راهبردي كه بايد پيگيري شود، معيارهاي باشد. اين احساس تعهد نبايد تنها لفظي باشد، بلكه بايد بر حسب معبارهاي اجرايي و درخواستي مشخص، معنا شود. اين تعهد، از آن جا كه بر تمامي‌كاركنان مدرسه و بر تمامي‌فعاليتهايي كه در آن مدرسه بر عهده گرفته مي‌شود اثر مي‌گذارد، تعهدي كلي است.
روابط مشتري- تهيه كننده در مدرسه و بين مدرسه و مشتري و سرمايه گذاران آن، پايه تمام فعاليتهاست. اگر اين فرايندها و زنجيره‌ها به خوبي، با تمركز مداوم بر اجراي متعالي و بهبود مستمر، تنظيم شود، دستاوردهاي با كيفيت، پيامد آن خواهد بود.
(همان منبع، صفحه 163)
اجراي مديريت كيفي و فراگير
«ماير» و «زوكر» (1989) در تحليل سازمانهاي با عملكرد بالا و سازمانهايي كه دائم متحمل شكست مي‌شوند، پنج ويژگي حياتي سازمانهاي با مديريت كيفي فراگير را كه براي رسيدن به بهبود‌هاي كيفي و پايدار لازم است، بر مي‌شمرند:
اتحاد دروني سازمان (تمام افراد به جانب هدفهاي راهبردي همانند ي حركت كنند و نسبت به بينش مشتركي متعهد باشند)
داشتن دركي گسترده از مباني كيفي مشتري گرا و كيفيت گرا.
طراحي سازمان براساس گروهها و سرمايه گذاري در راستاي رشد گروهي و تغييرات به عمل آمده در نظامهاي مديريت اجرايي، به گونه‌اي كه كار گروهي را به منزله پايه فعاليتهاي سازمان منعكس كند.
تنظيم هدفهاي به خصوص هيجان انگيز و تكان دهنده كه سازمان را نسبت به افزايش نتايج اجرايي متعهد سازد.
مديريت روزمره و منظم سازمان، از طريق استفاده از ابزارهاي اثر بخش و اندازه گيري و باز خورد.
جايي كه تمامي‌اين عوامل به قوت وجود داشته باشد و تمركز به كار سازمان را فراهم سازد و همة كاركنان آن عناصر را دريابند، تمامي كاركنان كار سازمان را مورد ثابت شده است كه مديريت كيفي فراگير به طرز چشمگيري موفق مي‌شود. بدون وجود اين عوامل، احتمال دارد مديريت كيفي فراگير بي اثر شود.
(همان منبع، صفحه 168)
سه كيفيت نرم افزاري در مديريت كيفي فراگير
نخستين نرم افزار در مطالعه برنامه مديريت كيفي فراگير، فرهنگ است. يك سازمان موفق برخوردار از مديريت كيفي فراگير، سازماني است كه فرهنگي را با شرايط زير ايجاد كرده باشد:
نوآوري، خلاقيت و ابتكار در آن بسيار معتبرباشد.
عملكرد و مشاركت، مقدم بر موقع و مقام باشد.
رهبري تابع عمل و نه موقعيت و مقام باشد.
پاداشها بر مبناي فعاليتهاي گروه كاري داده شود.
پيشرفت، يادگيريع و كار آموزي به عنوان شيوه‌هاي حياتي پايدار و تقويت سازمان قلمداد مي‌شود.
دومين نرم افزار مديريت كيفي فراگير در (TQM) ، تعهد است.يك سازمان موفق با مديريت كيفي فراگير، به ايجاد حسي از مباهات و سربلندي و فرصت پيشرفت براي افراد اقدام مي‌كند كه به ميزان زيادي احساس تعلق كاركنان را در راستاي هدفهاي سازمان پديد آورد.
آخرين نرم افزار مديريت كيفي فراگير در (TQM) ارتباط است. يك سازمان موفق داراي مديريت كيفي فراگير، سازماني است كه در آن ارتباطهاي دروني و مابين گروههاي كاري، قوي- ساده- و اثر بخش است.
اولين جزء تشكيل دهنده مديريت كيفي فراگير:
همترازي و تعهد نسبت به بينش مشترك
دومين جزء تشكيل دهنده مديريت كيفي فراگير:
مديريت كيفي فراگير دركي گسترده از فرايند و راهبرد مشتري گرا
سومين جز تشيكل دهنده مديريت كيفي فراگير:
گروههاي كاري به منزله اصل طرح سازماني
چهارمين جز تشكيل دهنده مديريت كيفي فراگير:
هدفهاي تكان دهنده يا چالش آور
پنجمين جز تشكيل دهنده مديريت كيفي فراگير:
ابزارهايي براي مديريت روزانه نظامدار.
پيامدهاي نتيجه بخش مديريت كيفي فراگير در بسياري از سازمانها نشان داده است كه مديريت كيفي فراگير به روحيه اي بالاتر، كاهش اخراج كاركنان، كاهش سطح فشار رواني و نارضايتي شغلي آنان منجر مي‌شود.
(شعباني وركي، بختيار، ازاد، اسدالله، آموزش و پرورش كيفي فراگير، صفحه 170)
منابع و مآخذ
اقتداري ، علي محمد. سازمان و مديريت. تهران : مولوي، 1366.
الواني ، مهدي. مديريت عمومي. تهران : ني ، 1374.
بابلي ، عزيزالله؛ يوز باشي، زهرا. مديريت آموزشي. تهران کانون فرهنگي آموزش، 1383.
جاسبي، عبدالله. اصول و مباني مديريت. تهران : دانشگاه آزاد اسلامي، 1380
جان بست، روشهاي تحقيق درعلوم تربيتي و رفتاري . ترجمه حسن پاشاشريفي. تهران: رشد، 1371.
جمالي، عيسي. مديريت خلاق در مدرسه. تهران : آواي نور، 1377.
جويس ، بروس. الگوهاي جديد تدريس. ترجمه محمد رضا بهرنگي. تهران: تابان : نشرکمال تربيت، 1378.
حافظ نيا، محمد رضا، مقدمه اي بر روش تحقيق در علوم انساني . تهران : سمت ، 1377.
خورشيدي ، عباس، غندالي، شهاب الدين. مقدمات مديريت آموزشي و آموزشگاهي. تهران : نشر پسين، 1380.