تحقیق موانع سازمان ها (docx) 22 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 22 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
نوآوری
رويكرد ونظريه هاي ساختارهاي اجتماعي در فرآيند تكاملي خود همواره بستر انتشار دو مولفه اصلي را مورد توجه قرار داده اند يكي مسئله نظم و ديگري نوآوري و تغيير و به نسبت تحليل ها و ادبيات گسترده اي در هر دو مبحث در گستره علوم مربوطه طرح گرديده است .آنچه كه در سطوح مختلف يك نظام جمعي باعث تحول يك نظم وشكل گيري يك ساختار جديد مي گردد،نوآوري (Innovation) و تغييرات مترتب بر آن است چرا كه نوآوري ها عمدتا مستلزم تغييرات اساسي در تفكر ورفتار افراد است.
نياز بشر به رشد و توسعه بخصوص در دهه هاي اخير و حاكم شدن فرهنگ رقابت بر فضاي اقتصادي و سياسي و اجتماعي روابط ملل باعث اهتمام خاص به نوآوري شده ،به شكل ي كه جزء لاينفك بستر حركت جوامع و در سطوح پايين تر در محيط هاي سازماني گرديده است ، از اين روست كه دانشمندان علوم اجتماعي بر خلاف انديشه ها ي اقتصاددانان علت پايين بودن رشد اقتصادي را نه تنها در كمبود سرمايه و منابع مالي بلكه عمدتا در ضعف نوآوري در برخي از جوامع كه دامن سازمان هاي آنها را نيز گرفته است مي دانند.
نوآوري ايده،روش و يا موضوعي است كه از نظر فرد ،گروه و يا نظام ،جديد تلقي گردد،تا آنجا كه به رفتار بشر مربوط مي شود جديد بودن ايده از نظر عيني نسبت به طول زمان به اولين كاربرد و يا كشف آن بستگي چنداني ندارد،بلكه برداشت و يا تازگي ذهني ايده است كه واكنش فرد يا گروه را در مقابل آن تعيين م ي كند اگر ايده به نظر فرد يا گروه جديد باشد نوآوري به شمار مي آيد.
نوآوري و خلاقيت دو مفهوم مترادف نيستند،خلاقيت يك ايده و يك تفكر است در حالي كه نوآوري به كار بستن آن تفكر است.سازمان ها نيز به عنوان عناصر اصلي اثربخش در فرآيند هاي اقتصادي و اجتماعي جوامع حوزه هاي مهمي در ظهور خلاقيت ها و نوآوري ها به شمار مي روند و اساسا ادامه حيات آنها بستگي به تغيير و نوآوري دارد.در عرصه سازمان ها،نوآوري فرآيندي است كه وضع موجود و حفظ و نگهداري آن از طريق تفكر و نگرش جديد به محتواي فرآيند ها و تغيير در تركيب سه عامل عامل فن آوري ،محيط و سازمان مورد چالش قرار مي دهد و در حوزه هاي متعددي مانند توسعه محصول ،فرآيند توليد و توزيع،شيوه هاي مديريت،روش هاي انجام كار، روابط سازماني و به طور كلي در تمام فعاليت هاي انساني قابل تعريف و كاربرد است.
آنچه كه در فرآيند نوآوري بخصوص در سازمان ها مهم است بومي ساختن و نشر آن در سطوح مختلف و متقاعد ساختن افراد به آن مي باشد كه اين امر همواره از مشكلات عمده در راه عمومي ساختن نوآوري در سطح ساختارها ي مختلف از جمله سازمان هاست،اگر چه حقيقت دارد كه ما بيش از هر زمان ديگر در عصر تغيير و نوآوري زندگي مي كنيم اما ساختار اجتماعي حاكم بخصوص در برخي از كشور هاي جهان سوم غالبا مانع جار ي شدن نوآوري ها مي گردد.
فعاليت ها ي متمركز در اين جوامع در زمينه آموزش ،كشاورزي ،پزشكي و صنعت و مانند آنها غالبا بدون بهره گيري از مزاياي آخرين دانسته هاي پژوهش جاري است .فاصله ميان آنچه كه بشر مي داند و آنچه كه به طور موثر در عمل بكار گرفته مي شود بسيار زياد است .براي كم كردن اين فاصله بايد دانست كه چه عواملي در پذيرش نوآوري ها موثرند وچرا ايده هاي جديد در فراگردهاي اجتماعي و سازماني سركوب شده و به جز موارد معدودي به فراموشي سپرده مي شوند.
تفكيك موانع جريان سالم نوآوري درسازمان ها به لحاظ تاثير وتاثر متقابل فرآيند هاي بيروني و دروني وظهور ماهيت هاي ثانويه به طور كامل وروشن قابل وصول نيست.اما به طور كلي مي توان اين موانع را به دو بخش تقسيم نمود.يك بخش عوامل فرهنگي ،شامل ارزشها،سنت ها،طرز تلقيها و مولفه هاي فرهنگي ديگر كه باكلان نگری فضای حاصل وبستر رفتارهای سازمانی را تشکیل داده و بدان جهت می بخشد.
.اهميت عوامل فرهنگي از آنجاست كه مرتبط با عوامل انساني مطرح می شود، همان هایی
كه در سازمان ها نظريه پرداز و يا مبتكر و يا حاملان و مجريان نوآوري محسوب می شوند
عوامل مهم موثر در آهنگ پذيرش (Adoptiox rate ) هر نوآوري سازگاري آن با باورهاي فرهنگي (Cultural belife ) نظام اجتماعي است.هنجارهاي فرهنگي مي توانند فرد را از پذيرش نوآوري باز دارند،ولي با نگرش سيستمي سازمان هاي به عنوان عنصري در كنار ديگر خرده نظام ها زير مجموعه اي از يك نظام اجتماعي كلي تر بوده و تحت تاثير فرآيند هاي كلي آن داراي ويژگي هاي مشتركي با نظام اجتماعي مي گردد.آن چه كه پيوند دهنده يك سازمان رسمي با نظام اجتماعي است ،هنجارها،باورها و ارزش ها ي حاكم است كه سازمان رسمي را تحت تاثير خود قرار مي دهد.از اين روست كه سازمان هاي رسمي را از يك منظر،نظام اجتماعي نيز مي نامند كه مشخصا براي دستيابي به هدف ها ي از پيش تعيين شده بوجود مي آيد و داراي ويژگي هايي مانند نقش اجتماعي تبيين شده،ساختاري فرمايشي و قوانين و مقررات رسمي براي كنترل رفتار افراد مي باشد.جداي از اين گونه جنبه هاي رسمي هر سازمان داراي عرف ها،هنجارها و روابط غير رسمي ميان اعضا ي خود مي باشد.
كاركنان يك سازمان ارزش وباورها ي شخصي را( از دنياي خارج ) با خود به سازمان مي آورند نوع تربيت خانوادگي و ارزش هاي اجتماعي اصولي ميشود كه ما بر اساس آن زندگي و كار مي كنيم.اگر برخي از نوآوري ها در جامعه نشر مي يابد و برخي نه ،علت عمده تطابق آن نوآوري با برخي هنجارهاي فرهنگي است .به همين دليل مقاومتي در مقابل آن نمي شود.
اين تعامل در سازمان ها نيز وجود دارد، چرا كه حاملان آن ها عوامل انساني با چارچوب هاي فكري و فرهنگي خاص خودشان هستند.
يكي از اساسي ترين موانع بر سر راه تغيير و نوآوري از نظرگاه فرهنگي عدم وجود نگرش انتقادي و يا ساخت نيافتن آن درسطح جوامع و سازمان ها ست . چرا كه اساسا نوآور ي و تغيير با ترديد و سوال و نهايتا معارضه با وضع موجود آغاز مي گردد. مديريت سنتي در برخي از جوامع كه لايه هاي آن در سازمان هاي آنها كاملا محسوس است از انتقاد و تعارض دوري مي جويد و همواره سعي در سركوب آن دارند و علت آن در اين واقعيت نهفته است كه تحمل انتقاد و تغيير با بيشتر كلان فرهنگ ها و يا خرده فرهنگ ها در برخي جوامع سرناسازگاري دارد. در چنين جوامعي روي كرد و ارزش هاي ضد انتقادي از دوران كودكي به افراد تلقين مي شود.در اوايل آغاز حيات ،مدرسه،خانواده و نهاد هاي ديگر ارزش هاي ضد انتقادي را تقويت مي كنند،در مدرسه دانش آموزي كه ساكت باشد و تبعيت كامل كند و كمتر سوال و انتقاد كند خوب و الگو معرفي مي شود.آموزگاران در يك چنين سيستمي فقط ملزم به پاسخ دادن مي باشند نه ايجاد چالش، و رفتار نافي توافق دانش آموز در همه سطوح منفي تلقي مي شود.
اساس چنين جوامعي ارزش هاي ضد انتقادي است .والدين در خانواده،معلمان در مدرسه و مديران در ديگر شكل هاي اقتدار در گرو ه هاي اجتماعي همه و همه اين منطق را القاء مي كنند كه عدم توافق و انتقاد مرارت آور است .
به طور يقين افرادي كه با چنين نظريه اي بزرگ شده اند به مديراني تبديل مي شوند كه همان ارزش ها را حفظ و تشويق كنند و تقريبا هيچگونه تلاش و كوشش موثري براي ايجاد نوآوري و تغيير از خود بروز نمي دهند و همواره آهنگ مفرط همدلي و همراهي صرف را پيشه خود مي سازند .هدف از مديريت تنها هماهنگي و همكاري نيست بلكه دستيابي اثر بخش به هدف است .افراد يا گروه هايي كه مدافع هماهنگي و همدلي در سازمان هستند با موافق بودن افراطي در سازمان ممكن است صرفا منافع مقرر خود را در وضعيت كنوني حفظ نمايند و در بلند مدت به منافع سازمان ضربه بزنند.تغييرات بخصوصي مانند رفتارهاي افراد،روابط گزارش دهي سازماني و خط مشي ها و رويه ها مي توانند اغلب به سرعت متاثر شوند،اما تغيير دادن فرهنگ يك قسمت يا كل سازمان يك فرآيند طولاني مدت است. فرهنگ منبع قدرت ها و ضعف هاي سيستم است،براي سود اساسي سازمان بايد فرهنگ تغيير كند و تغيير فرهنگ مقاومت ايجاد مي كند و يك سرمايه گذاري قابل توجه را طلب مي نمايد.دسته دوم موانع نوآوري در سازمان ها مربوط به عوامل ساختاري،محيطي ،فرآيند هاي داخلي سازمان ها و انگاره هاي ارتباطات در آنهاست .
از نظر تركيب اصولي ،سازمان ها به دو بخش ساختاري قابل تفكيك هستند.بخش ساختاري اي كه جايگاه مديران سازمان يا تصميم گيران و هدف سازان را تبيين مي سازد و بخشي كه مجريان تصميمات سازماني را در بر مي گيرد.نوآور ي در سازمان ها با نوآوري هاي فردي كه عمدتا اختياري هستند متفاوت است.به اين ترتيب كه تصميم اجراي آن از بالاي سازمان جاري شده و نه اختياري بلكه اجباري مي گردد.اين روند بخصوص در سازمان هايي كه ماهيت استبدادي دارند نمايان تر مي باشد،چراكه ساختار تصميم گيرنده از قدرت بيشتري نسبت به بخش مجريان سازمان برخوردار بوده و مي تواند آن را وادار به همنوايي و موافق با تصميماتش سازد. بخش تصميم گير سازمان بايستي در مورد نوآوري آگاهي به دست آورد،ايده جديد را ارزشيابي كند و در زمينه اجراي آن تصميم بگيرد و مهمترين مرحله در فرآيند نوآوري سازماني همين آگاهي و علم به نوآوري است . اين آگاهي مي تواند از منابع داخلي سازمان و يا از منابع خارجي تامين گردد.يكي از منابع خارجي اطلاعات و آگاهي مستمر براي مديران را مشاوران سازمان ها تشكيل مي دهند.مشاوران مدير سازمان نقشي اساسي در گسترش آگاهي و نياز به نوآوري در سازمانهاي رسمي را دارند.به كارگيري مشاوران تنها زماني در دستيابي اهداف سازماني موثر خواهد بود كه اولا در انتخاب آنها ملاحظات تخصصي و اولويت هاي نيازمندي سازمان نقش بارزتري داشته باشد و ثانيا با فرآيند ها و مسائل خاص سازمان محل كار آشنايي كافي داشته باشند.
مورد اخير از جمله نگراني هايي است كه در به كارگيري اطلاعات مشاوران در سازمان وجود دارد.ملموس نبودن مسائل،تنگناها،محدوديت ها و ظرفيت هاي يك سازمان در ابعاد مختلف براي مشاوران در سازمان وجود دارد.ملموس نبودن مسائل ،تنگناها،محدوديت ها و ظرفيت هاي يك سازمان در ابعاد مختلف براي مشاوران خارج از آن ،مانعي در موثر واقع شدن اقدامات و مشاوره هاي آنها به طور كامل مي گردد.اعزام كارمندان و يا متخصصان به سازمان هاي ديگر چه در داخل و چه در خارج از كشور متبوع جهت كارآموزي و يا تكميل دوره هاي تخصصي و انتقال تجربيات آنها از ديگر منابع خارجي تامين اطلاعات و آگاهي مديريت سازمان ها بخصوص در زمينه روش ها و طرح ها در ابعاد مختلف مي باشد.تربيت كاركنان در نهاد هاي خارج از سازمان، عامل مهمي براي گسترش دانش و آگاهي در سازمان هاي رسمي است . معمولا برخي از سازمان ها به دليل مشكلات مالي و يا روشن نبودن اهداف و نيازمند ي هاي تخصصي در فرآيند رشد سازماني خود در انتقال اطلاعات و نولآوري به اين شكل به سازمان ناموفق بوده و يا از آن دور مي مانند ، به علاوه همان تجربيات اندك منتقل شده به دلايل عدم هماهنگي فرهنگي ،تكنيكي و ويژگي هاي سيستم منابع انساني سازمان با مرجع مربوطه بهره وري مورد انتظار خود را نيز نخواهد داشت .
منابع داخلي سازمان نيز سهم بسزايي در تامين اطلاعات لازم را جهت تصميم سازي بريا نوآوري عمدتا از پايين به بالاي سازمان منتشر مي سازد، كه البته اين شكل ارتباط غالبا با اشكال روبرو شده و مانع از اجراي كامل نوآوري مي گردد.مانع اصلي در اين جا وجود سلسله مراتب متعدد است . گسترش ساختار اجتماعي يك سازمان رسمي غالبا به اين دليل مورد انتقاد است كه سبب تحريف پيام ، نبود پس حورد و حت ي فزون انباشتگي اطلاعات مي شود .هر چقدر يك سازمان بزرگ تر و پيچيده تر شود افراد رده بالا دسترسي كمتري به اطلاعات و تجربيات دست اول دارند و بيشتر متكي به اطلاعات تصفيه شده اي هستند كه از سلسله مراتب پايين به آنها مي رسد . اين فرآيند،اطلاعات غير قابل بيان با عدد و رقم و غيره را تصفيه و حذف مي كند.در نتيجه غالبا تصويري از حقايق كه به بالاي تشكيلات انتقال مي يابد با دنياي واقعي كاملا متفاوت است .گاهي به جهت حاكم شدن فرهنگ مسابقه بر روابط سازماني گروه هاي سازماني به منظور جلوگيري از پيشرفت هم ديگر اطلاعات لازم و ضروري را چه در سطح افقي سازماني و چه در سطح عمومي از يكديگر پنهان مي سازند.اين حالت در بين افراد يك واحد نيز بوجود مي آيد،در ارتباط عمودي سازماني اگر افرادي كه در مراتب پايين هستند از ارائه حقايق مربوط به مشكلات كار و موانع بهينه سازي امور در سازمان به رده ها ي بالاتر خود داري كنند،در واق بر اخذ تصميم مطلوب در سلسله مراتب بالا محدوديت ايجاد كرده اند.تفكراتي كه از بالاي سازمان به پايين انتقال مي يابند بسته به ميزان عدم آگاهي افراد مسوول از مسائل افراد در سلسله مراتب پايين جنبه عملي و مفيد بودن خود را از دست مي دهند. غربال شدن اطلاعات از پايين به بالا ممكن است براي افرادي كهه در سلسله مراتب پايين قرار دارند به عنوان جايگزيني رواني به جاي دستيابي واقعي باشد.ساختارها ي سلسله مراتب سبب مي شود تا انتقادات و اشكالات و پيشنهادات به مراجع بالاتر نرسد.افراد زير دست براي حفظ پايگاه خود در سلسله مراتب سعس مي كنند به وسيله غربال كردن واقعيت مطالبي را منعكس كنند كه مورد انتظار افراد بالا دست آنها مي باشد. اين شيوه منعكس شدن اطلاعات تا حدي در تمام سازمان ها اتفاق مي افتد. اما در سازمان هايي كه نظام استبدادي تر است بيشتر مشاهده مي شود . عدم اعتماد رده هاي پايين و مياني سازمان به رده هاي بالاي آن تاثير سوء در روابط سازمان ي اين رده ها را به دنبال دارد،يكي از معرف هاي مهم در يك سازمان سالم حسن اعتماد واحد هاي پايين دستي به رده هاي تصميم گير است ،در سازماني كه اين اعتماد تخريب شده باشد به تفكرات منتشره از بالا به پايين هر چند هم كه تقويت كننده نوآوري و خلاقيت سازمان باشد،از سوي رده ها ي پايين سازمان با ديده ترديد نگريسته مي شود و اين امر سبب درك نادرست و نظر نامساعد نسبت به محتواي برنامه ها ي صادر شده مي گردد.جلب اعتماد و برقراري يك روابط سازماني مطلوب بين دو رده تصميم گير و رده مجري در سازمان ها از ضروريات و مسووليت ها ي مهم مديريت سازمان محسوب مي گردد.موثرترين ابزار هاي تئوريك و تجربي براي پيشرفت ،نوآوري و خلاقيت در يك سازمان بدون اعتماد سازي سازماني چه در سطح افقي و چه در سطح عمودي به عنوان بستر حركت و متحول ساز تفكرات سازماني توان اجرا نخواهد يافت .در شرايط خاصي مديران ارشد برخي از سازمان ها كاركرد سازمان ي خود را به عنوان هسته هاي تصميم سازي و هدايت كلان سازماني به دلايل مختلف نظير نداشتن اعتماد به مديرلان ،سرپرستان يا كارشناسان تحت نظر يا عدم تفويض اختيار و گذراندن وقت خود به امور روزمره به كناري مي نهند و از آن مي گذرند. مديران سازمان ها بايد وقت خود را بيشتر به برنامه ريزي براي آينده نگري و روي كرد ها و روش هاي جدي براي نوآور ي صرف كنند.
مديران سازمان ها به جاي انجام كار ها ي روزمره كه توسط كارشناسان قسمت هاي مختلف نيز قابل انجام است بهتر است به برنامه ريزي راهبردي و نوين و نو بپردازند.كار هاي روزمره به همراه فرهنگ رجوع به بالاترين مقام مسوول براي برطرف كردن مشكلات باعث شده كه روساي ارشد سازمان ها نتوانند به طور موثر به موضوعاتي كه داراي الويت بيشتري براي هدايت سازمان ي دارد،بپردازند. بروكراسي خشك و غير كاراي اداري در بخش عمده اي از سازمان ها مديران ارشد را به ماشين امضاء تبديل كرده است.روساي سازمان ها بايد تلاش بيشتر كاري را به فراست بيشتر كاري تبديل نمايند.استفاده بهينه از وقت يك ضرورت مديريتي است بايد به ياد داشته باشيد كه اشتغال زياد،تلاش زياد،ساعت كاري بيش از حد معمول به معناي رهبري و مديريت موثر نيست ،مهم تلاش در جهت صحيح است .
عدم توانايي در پيش بيني نتايج عملي (مثبت و منفي ) و مبهم بودن هزينه ها و تبعات نوآوري از ديگر موانع آن در سازمان هاست .منابع اطلاعاتي مديريت سازمان ها در كسب ايده هاي جديد داخلي يا خارجي ،آن ايده يا نوآوري با توجه به نيازهاي سازمان در اين وهله ،نخست توسط مديران ارشد سازمان مورد ارزشيابي قرار مي گيرد. عملي بودن يا نبودن،هزينه هاي احتمالي ،تبعات و عواقب و غيره از ويژگي ها و معرف هاي عمده اين ارزشيابي فرضيه ها است.ذكر اين نكته ضروريست كه نتايج اعمال نوآوري بخصوص در سازمان ها ي بزرگ و پيچيده مانند نتايج تغيير فرمول يك ماده پترو شيميايي قابل اندازه گيري و يا ملموس نيست .يكي از دلايل پس ماندگي سازمان هاي بزرگ در رابطه با نوآور ي اين است كه نتايج و تبعات اقتصادي و يا رواني آنها چندان قابل روئيت نيست و از طرف ديگر مديريت سازماني اغلب اطمينان كاملي از پذيرش يك نوآوري در سازمان تحت نظرشان ندارند و در مجموع پيامد اغلب نوآوري ها در سازمان ها قابل سنجش دقيق نبوده و معيار صحيحي جهت رد يا قبول يك ايده را به دست نمي دهد .به همين دليل است كه بسياري از نوآوري ها در اين مرحله از حركت مي ايستد و عدم توانايي ارزشيابي اثرات و پيامدهاي آن در سازمان قدرت ريسك هزينه اي و فرصتي و غيره را از مديران آنها مي گيرد.
نوآوري ها در مقطع عمل و اجرا در سازمان نيز با موانعي روبرو هستند.اگر ايده جديد با نتيجه مثبت از بوته ارزشيابي و تصميم مديران درآيد در اجرا غالبا با مسائلي روبرو مي شوند.پيامد يك نوآور ي خواه منفي يا مثبت غالبا در مرحله عمل بيشتر قابل روئيت است . منظور از عمل ،كاربرد نوآوري به وسيله بخش مجري سازمان مي باشد. گذشته از زمينه هاي فرهنگي و ارتباطي درون سازماني كه قبلا بدان ها اشاره گشت عدم مشاركت و نظرسنجي اعضاي سازمان در برخي تصميمات باعث بروز ناهماهنگي نوآوري و نوع ي تضاد در اعتقاد شخصي و سازماني كاركنان و گرايش فرد نسبت به نوآوري با رفتار و روش مورد انتظار مديريت سازمان مي گردد.شايد بتوان مدعي شد كه مهمترين ركن در تصميم و اجراي نوآوري ها ميزان مشاركت بخش مجري سازمان ها در تصميم گيري باشد.اغلب سازمان ها وقتي با مقاومت كاركنان روبرو مي شوند تصميم به مشاركت دادن آن ها در تصميمات مي گيرند.البته ممكن است مديريت سازمان ي با اعمال فشار افراد را وادار به همنوايي با تصميمات جديد بكنند اما اين وفاق ظاهري به معناي تغيير در گرايش كاركنان كه از اعتقاد و طرز فكر آنها برمي خيزد(Attitude) نيست و رضايت شغل ي فرد را به دنبال ندارد. همنوايي با نوآور ي و رضايت از آن ،دو متغير وابسته و مهم جدا از يكديگر مي باشند.در چنين شرايطي افراد در سازمان يا شرايط متضاد بوجود آمده را تحمل نكرده و از سازمان خارج مي شوند و يا اين كه آنقدر در راه اجراي تصمم كارشكني مي نمايد تا باعث درهم ريختگي امور شود كه اين امر به عدم نوآور ي منجر مي گردد و يا اين كه به همنوايي اجباري ادامه دهد كه اين امر اولا رضايت شغلي را زايل ساخته و از طرف ديگر براي كنترل امور هزينه هاي اضافي را بر سازمان تحميل مي سازد.گاهي مواقع مقاومت كاركنان يك سازمان در مقابل فكر يا روشي نو به اين دليل است كه نسبت به آن توجيه نيستند و از مزاياي مترتب بر آن بي خبرند و تصور نادرستي از نتايج اجراي آن در سازمان داشته باشند.اختلال در انتقال پيام از بالا به پايين سازمان و تحريف آن در بعضي از سطوح سازماني باعث تقويت جو شايعه در سازمان و كلا ايجاد فضايي مي گردد كه انتقال صحيح پيام هاي سازماني را تحت تاثير سوء خود قرار داده و رفتار واكنشي را در سازمان توسعه مي بخشد.
فقر تخصصي و آموزشي منابع انساني از ديگر چالش ها و كاستي هايي است كه سازمان ها در زمينه نوآوري با آن روبرو هستند كه اعتماد مديريت را از كاركنان و اعتماد به نفس را از آنها در راه اجراي مسووليت شان سلب مي نمايد. سازمان ها مجموعه اي از تجهيزات و انسان ها را شامل شده و نمي توانند پوياتر و خلاق تر از نيروهاي تشكيل دهنده آن باشند.گذشته از برخي متغير ها ،پويايي و نوآور بودن سازمان ها نهايتا به رشد انسان ي بستگي دارد.پاسخ گويي سازمان ها به نياز هاي جامعه و نوآوري تابع ي از متغير هاي كيفيت تخصصي كاركنان و مديران آن است .سازمان ها بايد برنامه ها ي مختلفي بريا ارتقاء كيفيت نيرو هاي انسان ي خود داشته باشند و در قبال ايجاد محيط مناسبي براي رشد حرفه اي كاركنان خود احساس مسووليت كنند.سرمايه گذاري جهت گسترش فيزيكي سازمان ها و وسايل و ابزار و تكنولوژي مورد نياز امري است ضروري ،اما نبايد باعث گردد كه توجه به سرمايه گذاري در راه رشد و توسعه منابع انساني كم رنگ گردد.بايد بخاطر داشت مديران سازمان ي مسوول هدايت وآغاز گر حركت ها و نوآوري ها با استفاده بهينه از نيروهاي انساني هستند و تا زماني كه نيروي انسان ي رشد كيفي نيابند،رهبري ،مديريت و سازمان ها نيز شكوفا و خلاق نخواهند شد.
يكي از عوامل اثرگذار در نوآوري در يك سازمان محيطي است كه سازمان در آن فعاليت مي كند.اين محيط ها با مولفه ها ي فرهنگي ،اقليمي ،انساني و سازماني گاها متفاوتي تعريف مي گردند.عموما پيشرفت يك سازمان بستگي به تعهد در ايجاد ارتباط مناسب با محيط دارد.مديران برخي از سازمان ها به دلايل مختلف موفق به ايجاد چنين تعامل مثبتي با محيط خارج از سازمان خود نمي شوند، اين وضعيت بخصوص در شرايطي كه در فرآيند هاي محيط خارجي در تضاد با منافع و روند ها ي داخلي سازمان باشد نه تنها باعث صرف انرژي مديران و مجموعه سازمان در لابلاي تعاملات و بازخوردهاي منفي مي گردد،بلكه آنها را از تمركز بر تدابير نوآوري در سازمان باز مي دارد و فرآيند هاي مربوط را مختل مي سازد و از طرف ديگر منابع و امكاناتي كه هر سازمان براي پيشرفت برنامه هاي خودش از جمله نظام مند بودن نوآوري و تطبيق آن با روند هاي بخشي و فرابخشي محيط بيرون كه بدان نياز حياتي دارد،مثل بازار مصرف،منابع مالي،انساني و سياسي در فضاي مهلك انزوا از دسترس سازمان خارج مي گردد.به همين دليل است كه مديران چنين سازمان هايي در اين مواقع بيشتر وقت و بودجه و انرژي خود را صرف تامين امنيت و حفظ سازمان موجود خود مي كنند تا پيشرفت و گسترش آن ، به هر حال سازمان هايي موفق ترند
كه بتوانند رابطه و تعامل مناسبي با محيط خارجي خود چه در بعد
غرافيايي،سياسي،اقتصادي و چه ابعاد فرهنگي و انساني برقرار سازند.
منبع : مقاله "موانع نوآوري در سازمان " -تهيه كننده :نسعيد پيراسته فرد،مجله توسعه مديريت ،شماره 32،سال نهم،آذر 80
ضرورت تحول در سازمانها
نويسنده: معصومه دادي
دانش پايه اي تحول سازماني وسيع و غني است . تحول، نوعي تغيير برنامه ريزي شده است كه در بافت سازمان صورت مي گيرد . در سال1911 اصول مديريت علمي فردريك و مينسلوتيلور نهضت مديريت عملي را كه به زمان سنجي و حركت سنجي تقسيم كار به وظايف جزئي و تكراري جهت يافتن بهترين روش انجام كار براي انجام هر كار تاكيد مي ورزيدند ، به جهانيان شناساند.مهندسين خبره و سرپرستان هر كدام از وظايف شغلي را طراحي مي كردند و اطمينان حاصل مي نمودند كه آن وظايف به نحو صحيح انجام مي گيرد. به منظور افزايش انگيزه در كارگران و ممانعت ا ز طفره رفتن يا فرار از كار، سيستم پرداخت براساس قطعه كاري طراحي گرديد.
وظايف تكراري و ساده مهارتهاي موردنياز براي انجام شغل را حداقل مي ساخت . روشهاي تيلور به عنوان راهي براي ساماندهي كار به سرعت در كشورش و جهان اشاعه پيدا كرد. در سال1992 ماكس وبر جامعه شناس بزرگ آلماني مفهوم ديوان سالاري را به عنوان بهترين و كارآمدترين روش براي سازماندهي افراد در سازمان مطرح نمود.سلسله مراتب دقيق، اختيار ، تقسيم كار وسيع، قوانين غيرشخصي و ديوان سالاري به عنوان روش سازماندهي افراد حوزه هاي تفكر غالب ومتداول سازمانها بودند. اين دو رويكرد ضمن آنكه ويژگي هاي مثبت و مطلوبي داشتند اما يك سلسله نواقص در بر داشتند كه منجر به پيامدهاي مخربي مي گرديد يعني امور به شكل غيرقابل انعطاف و خشك طراحي و انجام مي شد كه جاي هيچ گونه نرمشي در آن باقي نمي ماند و يا اينكه يك نظم ديوان سالاري عريض و طويل در سازمان به وجود مي آورد كه منجر به بوروكراسي منفي در همه سطوح سازمان مي گرديد به طوري كه موجب كندي امور شده و تحقق اهداف را با مشكل مواجه مي نمود.تحول سازمان نوعي تغيير رويكرد به سوي تكامل مدلهاي توسعه و بهبود و بازسازي آن است. تحول، توسعه و تكامل را تسهيل مي نمايد و تفكر تغييرات سازماني همزاد با نظام ارزيابي درون سازماني مي باشد كه ماحصل آن فرايند توسعه سيستم ها مي باشد.اولين قدم براي تغييرات بايد درنظام فكري پديدار شود چرا كه اگر ضرورت تحول آشكار نگردد همه برنامه ها يقينا نتيجه اي در بر نخواهد داشت يعني ابتدا بايد مديران ومسئولان سازمانها به يقين برسند كه نياز به بهسازي وجود دارد تا نهايتا به تغييرات برنامه ريزي شده رضايت دهند.
عوامل تغيير در سازمانها:
(تغيير بدين معناست كه وضعيت جديد عوامل با وضعيت سابق آنها فرق مي كند) تغيير در هر جا متداول است . تغيير يكي از موضوعات ثابت اواخر دهه1990 و قرنهاي آتي مي باشد. معمولابيشتر عوامل تغيير در خارج از سازمان قرار دارند نظير موسسات دولتي، رقبا، تكنولوژي جديد، مشتريان ، ارباب رجوع، نيروهاي بازار و تغيير نظام هاي سياسي و ادامه روند دموكراتيزه شدن نظام هاي سياسي كشورهاي جهان سوم.گاهي اوقات عوامل تغيير از درون سازمان نشات مي گيرند. به عنوان مثال تغيير مديريت، منسوخ شدن كالاها يا خدمات، جهت گيري هاي استراتژيك جديد، افزايش نيروهاي كاري مختلف و نهايتا كاهش سودآوري و بهره وري كه مهمترين عوامل تاثيرگذار برعوامل تغيير هستند.يكي از مهمترين مباني تحولي سازمان به كارگيري مدل مشاركت - توانمندسازي است . مشاركت در برنامه هاي تحول سازمان ، مختص نخبگان يا افراد سطح بالاي سازمان نيست بلكه بايد به طور وسيعي در سراسر سازمان گسترش پيدا كند . افزايش مشاركت و توانمندسازي از عمده ترين اهداف اصلي و ارزشهاي والاي حوزه تحول سازمان بوده اند.
خلاقيت - نوآوري شالوده تغييرات
همه سازمانها براي بقا نيازمند انديشه هاي نو و نظرات بديع و تازه هستند. افكار و نظرات جديد همچون روحي در كالبد سازمان دميده مي شود و آن را از نيستي و فنا نجات مي دهد. درعصر ما براي بقا و پيشرفت و حتي حفظ وضع موجود بايد جريان نوجويي و نوآوري رادرسازمان تداوم بخشيد تا از ركود و نابودي سازمان جلوگيري شود زيرا چنانچه وضعيت سازماني درهمه ابعاد ثابت بماند يقينا از انديشه هاي نو و فناوري جديد وتغييرات شگرفي كه امروزه در سطح جوامع به وجود مي آيد بي بهره خواهد ماند. براي آنكه بتوان در دنياي متلاطم و متغير امروز به حيات خود ادامه داد بايد به نوآوري و خلاقيت روي آورد و ضمن شناخت تغييرات و تحولات محيط براي رويارويي با آنها پاسخ هاي بديع و تازه تدارك ديده و همراه تاثيرپذيري از اين تحولات برآنها تاثير نهاد و بدانها شكل دلخواه داد . خلاقيت، پيدايي و توليد يك انديشه و فكر نو است در حالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است به عبارت ديگر خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه هاي نو دارد و نوآوري به معناي كاربردي ساختن آن افكار نو و تازه است.
موانع و تنگناهاي تغييرات
يكي از مشكلات و موانع موجود بر سر راه تحول در سازمانها تفكر قديمي و سنتي حاكم براين نوع سازمانها ست . مديران هموراه از تغييرات و نوآوري بيمناك هستند كه دلايل مختلفي نيز مي تواند داشته باشد از جمله عدم دانش و آگاهي در نزد اين مديران كه نگران هستند حداقل ها نيز ممكن است از دست برود . البته اين مشكلات تنها مختص سازمانهاي جهان سومي نيست و ممكن است سازمانهاي فعال در كشورهاي ديگر نيز با اين مشكل مواجه باشند. سازمانهاي اين چنيني بازدهي بسيار كمي دارند و در مقام مقايسه با سازمانهاي پويا و فعال اثربخشي و كارايي بسيار نازلي دارند. شايد يكي از عمده ترين علتهاي اين مسئله همانا تقليدي بودن ساختارهاي اين نوع سازمانهاست. يكي ديگر از علل بازدهي كم ؛ نارسايي و ضعف تخصصي در اين سازمانهاست ، نيروي انساني متخصص بسيار كم بوده و از نيروي متخصص موجود نيز به درستي و درجاي خود ا ستفاده نمي شود. بيكاري مزمن و كم كاري در ادارات جهان سومي بسيار ديده مي شود.تورم پرسنلي در رده هاي پايين سازمان و مشاغلي همچون خدمتگزار ،نامه رسان ، كارمند ساده و امثال آنها كاملامحسوس است . كمبود كادر متخصص در رده هاي بالاي سازمان ناشي از ضعف برنامه هاي آموزشي در دستگاههاي مذكور مي باشد كه قادر نيست نيازهاي سازمانهاي در حال رشد را تامين كند. فقدان انگيزش كافي براي كاركنان اين نوع سازمانها و يكنواختي وعدم جذابيت سازمانهاي اداري نيز از زمره عللي است ك بازدهي كم نظام اداري آنها را موجب مي گردد. در اين سازمانها كاركنان غالبا انگيزه و علاقه اي به كار نداشته و به علت نبودن سيستم هاي موثر ارزشيابي، حقوق و دستمزد ، تشويق و تنبيه و همچنين وجود اين تلقي كه سازمانهاي دولتي محلي براي امرار معاش و گذراندن زندگي است، كم كاري و بيكاري نيروها رايج بوده و نهايتا بازدهي را به شدت كاهش مي دهد.يكي ديگر ازمشكلات ، جايگزيني هدفهاي فردي به جاي اهداف عمومي مي باشد كه مديرانبه دنبال تحقق اهداف فردي خود بوده و از امكانات و منابع سازماني براي نيل به اهداف شخصي خود بهره مي گيرند و حفظ مقام وپست از عمده ترين مسائل هر مديري مي باشد . براي جنبش تحول سازمان در آينده فرصتهاي متعددي وجود دارد . سازمانها در طول تاريخ به كمكهاي منحصر به فردي نياز دارند كه مي توانند به وسيله مشاوران آموزش ديده در سطح بالابا استفاده از رويكردهي انسان مدارانه و تحقيق درعمل فراهم شود.
آينده تحول سازمان روشن است به شرط آنكه كار سخت و با كيفيت و هدفمند كماكان تداوم يابد و رهبراني پرورش دهد كه به رويه هاي مستبدانه در زمانهاي بحراني متوسل نگردند. كار فوق العاده و چالشي و دشواري براي انجام دادن وجود دارد. تحول گسترده در سازمانها موجب وقوع انقلاب اداري در دنياي غرب گرديده كه همه فعاليت سازمانهاي اداري و غير اداري را در برگرفته و نتيجه آن افزايش كارايي، ايجاد خلاقيت و نوآوري و نمايان شدن پيشرفتهاي شگرف در قلمرو مديريت شده است . آنچه در گذشته به نام مديريت روابط انساني خوانده مي شد از مرزهاي تنگ و فشرده ابزاري بيرون آمد و با بهره گيري از خاستگاههاي گوناگون دانش رفتاري در جامعه مديريت رفتار سازماني پديدار شد چرا كه دوران بكارگيري شيوه هاي سنتي مديريت به تدريج پايان مي پذيرد و افق هاي جديدي در قالب نظام هاي هوشمند و خبره، سازمانهاي يادگيرنده، تئوريهاي نظم در بي نظمي يا نظم غايي و نظريه هاي بديع ديگر ظاهر مي شوند.
شرايط آينده سازمان ، پيچيدگي ،تغيير و تحول شتابنده و پويايي و پويندگي آن ايجاب مي
ند مديريت خردمندانه بر سازمانهاي مذكور حاكم گردد.
منابع:
دكتر سيد مهدي الواني ( مديريت عمومي) . نشر ني
وندان مريچ - سسيل ، ا£. پل (مديريت تحول در سازمان) مترجم دكتر حسن دانايي فرد - مهدي الواني . نشر اشراقي
كيت ديون و جان نيواستورم (رفتار سازماني ) مترجم محمد علي طوسي ، ناشر مركز آموزش مديريت دولتي
4- دكتر حسن زارعي (مباني سازمان و مديريت) ناشر موسسه انتشاراتي دانشگاه تهران معصومه دادي
روزنامه رسالت، شماره 6812 به تاريخ 5/7/88، صفحه 16 (شهرستان)
□
موانع پياده سازی فناوري اطلاعات در سازمانها
با وجود فواید زیادی که پياده سازی فناوری اطلاعات برای سازمانها دارد ، ولی اکثر اوقات به سبب وجود موانع به طور موفقيت آميز در سازمانها اجرا نمی شود ، از جمله این موارد می توان به موارد زیر اشاره داشت :
١- مدیران عالی : اکثر مدیران عالی به اندازه کافی نقش فناوري اطلاعات را درک نمی کنند . در صورتی
که اگر کوره سوادی راجع به فناوري اطلاعات داشته باشند ممکن است ذهنيت جدیدی داشته باشند . اما به هيچ
وجه دورنمای آنها از سازمان و یا شرکت منطبق بر عصر اطلاعات نيست.
٢- کارکنان فناوري اطلاعات : این افراد نيازهای اطلاعاتی مربوط به مدیران را درست درک نمی کنند و
تنها به فناوري علاقه مندند.
٣- سایر کارکنان عملياتی : وجه غالب کارکنان مهم استراتژیک درک ناچيزی از اطلاعات دارند . اما می توان آن ها را به دو گروه تقسيم کرد : گروهی که سواد کامپيوتری ندارند و از طرف فناوري اطلاعات و فرهنگ مروبط به آن احساس تهدید می کنند .و کسانی که سواد کامپيوتری دارند و بدون توجه به نياز مبرم به ایجاد هماهنگی
ميان فعاليتهای فناوري اطلاعات می خواهند برنامه خود را دنبال کنند .
۴- کمبود امکانات مالی و عدم اولویت بندی در تخصيص سرمایه : بکارگيری فناوري اطلاعات نيازمند
سرمایه گذاری و اختصاص بودجه لازم از سود شرکتها و سازمان هاست
۵- کمبود همکاری بين واحدهای تحقيق و توسعه
6- آموزش و زیر ساخت نا مناسب