تحقیق کارآفرین موفق مالاچي ميکسون (docx) 7 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 7 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
مالاچي ميکسون، يک کارآفرين موفقشرکت آمريکايي اينواکر، که توليدکننده و توزيع‌کننده پيشروي جهاني در امر محصولات پزشکي خانگي است، کار خود را در سال ۱۸۸۵ با نام شرکت وُرتينگتون آغاز کرد که شرکت کوچکي در ايليريا درايالت اوهايو بود. شرکت مذکور وسيله‌اي را در خط توليد داشت که براي جابه‌جايي معلولان جسمي طراحي شده بود.خلاقيت، ريسک، و نوآوري در کارآفريني از ضرورياتي است که هم در شروع توليد کالاها و فعاليتهاي کارآفرينانه کاملاً نو، و هم در انتقال موفقيت‌آميز شرکت به بازارهاي جهاني مؤثرند. براي مثال مال ميکسون توانست براي شرکت اينواکر که رونق خود را از دست داده بود مجدداً رونق داخلي کسب کند و حتي به طور باور نکردني آن را در بازارهاي جهاني مطرح کند. شرکت آمريکايي اينواکر، که توليدکننده و توزيع‌کننده پيشروي جهاني در امر محصولات پزشکي خانگي است، کار خود را در سال ۱۸۸۵ با نام شرکت وُرتينگتون آغاز کرد که شرکت کوچکي در ايليريا درايالت اوهايو بود. شرکت مذکور وسيله‌اي را در خط توليد داشت که براي جابه‌جايي معلولان جسمي طراحي شده بود. با تغييراتي که در شرکت ورتينگتون پديد آمد از جمله الحاقها و واگذاريهايي که شد، فعاليت محوري آن که صندلي چرخدار بود در دهه ۱۹۷۰ به بخش کوچک و نسبتاً گمنامي به نام شرکت جانسون و جانسون واگذار و فروش آن آغاز شد. بر پايه مقياسهاي سنتي بازار، فروش چنداني نداشت. حجم فروش در سال ۱۹۷۹حدود ۱۹ ميليون دلار و تعداد کارکنان به ۳۵۰ نفر مي‌رسيد؛ کالاي توليدي اصلي آن نيز صندليهاي چرخدار دستي و آهني بود که استفاده از آن بسيار دشوار بود. هيچ کالاي جديدي نيز در برنامه توليد نداشتند. پيش‌نويس صورت درآمد ۱۹۷۹ نيز نشان مي‌داد بعد از آنکه ميکسون با دريافت وام اين شرکت را خريد درآمد خالص آن فقط ۰۰۰/۱۰۰ دلار (دو از يک درصد سود) بود. شرکت اِورست و جِنينگ، رقيب پرتواني که شش بار بزرگ‌تر از اينواکر بود، ۸۰ درصد بازار صندلي چرخدار را تحت کنترل خود داشت و اين در حالي بود که سهم بازار اينواکر کمتر از ۱۰ درصد را نشان مي‌داد. مال ميکسون که درآن هنگام معاون بازاريابي بخش محصولات اسکنر سي تي در شرکت تابعه تجهيزات تخصصي جانسون و جانسون بود فراسوي اين مشکلات را مي‌ديد و از اين رو کار خود را بر افزايش توان بالقوه تجهيزات پزشکي خانگي متمرکز کرد. با جمع‌آوري گروهي از سرمايه‌گذاران ناحيه کلِولَند، هدايت خريد کلي و تملک شرکت را به عهده گرفت. بودجه آن نيز از ۵/۱ ميليون دلار سرمايه صاحبان سهام و ۵/۶ ميليون دلار بدهي تأمين مي‌شد. تأثير تشويقهاي پدر ميکسون با بازتابهاي ناشي از تربيت وي در محيط زراعي اسپيرو واقع در ايالت اوکلاهما که شهري کوچک بود و افراد رابطه نزديکي با هم داشتند اعتماد به نفس، اراده قوي و تصميم راسخ به ميکسون بخشيد. وي که کنجکاو و باهوش و کتابخواني سيري ناپذير بود، ياد گرفت احتمالات زندگي را در نظر گيرد و در مورد هر چيز سوال کند، ريسکهاي هوشمندانه کند، در کار خود استوار باشد، و رقيب سرسختي شود. اين ويژگيها در کنار مهارتهاي رهبري که با چهار سال کار در نيروي دريايي به دست آورده بود تقويت و تکميل شدند. در واقع در نيروي دريايي بود که آموخت چگونه با شرايط دشوار دست و پنجه نرم کند. «آموخته‌ايد که به اهدافتان برسيد، حال هر چه مي‌خواهد پيش آيد
تقريباً شستشوي مغزي شده‌ايد که هرگز براي شکست بهانه نياوريد.» در عين حال، آگاهي به تواناييهاي ذاتي‌اش و غرور در نيل به بهترينها نيز به ويژگيهاي فوق اضافه شد. پس از بازگشت از نيروي دريايي در سال ۱۹۶۶، به دانشگا‌ه هاروارد رفت و در مقطع کارشناسي ارشد مديريت بازرگاني به تحصيل پرداخت و در سطح دانشجويان ممتاز کلاس فارغ‌التحصيل شد. ابتدا فروشنده و سپس مدير شرکت هاريس واقع در کلولند شد و سپس به شرکت اوهيو نوکلير رفت که از شرکتهاي زيرمجموعه شرکت تکنيکِر بود و بعد معاون بازاريابي بخش اسکنر سي تي شد. مال هنگامي که شرکت جانسون و جانسون از اينواکر جدا شد ۳۹ ساله بود. وي با ۱۰۰۰۰ دلار سرمايه شخصي و ۴۰۰۰۰ دلار قرض از دوستانش در دوم ژانويه ۱۹۸۰، در حالي که ۱۵ درصد سهام شرکت را به خود اختصاص داده بود، اداره شرکت را در دست گرفت. با سرسختي تمام که حاصل کار در نيروي دريايي بود و سگ بولداگ سمبل آن است، اقدام به بازسازي جامع و فوري ساختار اينواکر کرد. خيلي سريع ۱۶ تن از ۱۸ فروشنده مستقيم را عوض کرد چون معتقد بود: «نه جربزه اين کار را داشتند و نه ذکاوتش را.» از همه مهم‌تر، مهندسان شرکت را توجيه کرد که کالاهاي جديد توليد کنند، و به آنها قبولاند که تنها توليد کالاي خوب اهميت دارد نه چيز ديگر. نبوغ اجرايي با نوآوري کارآفريني درهم آميخته بود. با گسترش خط توليد تجهيزات پزشکي خانگي «خريد تک توقفي» را پايه‌گذاري کرد و با زبان بازي، ترغيب، و تخفيفهاي زياد به مشتريان ديرباور فروشش را بالا برد. با حمله سه جانبه شامل احيا، توسعه خدمات/ کالا، و جهت‌گيري شديداً رقابتي تأثير خود را بر جاي گذاشت و خيلي زود شرکت اينواکر ارزش سهام بازار اِوِرست و جنينگز را به خود اختصاص داد. شرکت اينواکر وزن صندليهاي چرخدار خود را از ۶۰ به ۱۵ پوند رساند، سيستمهاي کنترل الکترونيکي و با ريزپردازنده به آن اضافه کرد و در ۳۰ رنگ متنوع و جذاب وارد بازار کرد و افزون بر آنها مدت زمان توليد کالا را نيز تا حد زيادي کاهش داد. سهام بازار صندليهاي چرخدار شرکت اِوِرست و جنينگز از ۸۰ به ۱۸ درصد سقوط کرد. در اوايل دهه ۱۹۸۰، حجم فروش و درآمد شتاب گرفت و تا پايان سال ۱۹۸۳، حجم فروش شرکت ۷۰ ميليون دلار و درآمد خالص آن ۸/۲ ميليون دلار شد. اگرچه صندليهاي چرخدار معمولي هنوز بخش قابل ملاحظه‌اي از فعاليت شرکت اينواکر (۵۰ درصد فروش) را به خود اختصاص مي‌داد، شرکت خط توليد گسترده‌اي از جعبه‌هاي کمکهاي اوليه، تختخوابهاي خانگي بيمار، صندليهاي چرخدار جديد مطابق تجويز پزشک، و کپسول اکسيژن داشت. شرکت اينواکر پيشرفت کرد ولي اين پيشرفت بدون مشکل نبود. شرکت در ۱۹۸۴ سهامي عام شد تا سرمايه عملياتي به دست آورد و بدهي کوتاه‌مدتش را بپردازد که به تأمين بودجه لازم براي رشد شرکت طي دهه ۱۹۸۰ کمک کرد. از اولين عرضه عمومي‌سهام (قيمت ۰۰/۱۱ دلار براي ۲ نوبت سهام، يا ۷۵/۲ دلار براي هر سهم در بازار بورس NASDAQ) حدود ۱۵ ميليون دلار حاصل آمد. در همان سال به دليل کيفيت پايين يکي از کالاهاي شرکت و هزينه‌هاي راه‌اندازي کارخانه‌اي جديد، بخش عمده‌اي از در‌آمدها صرف تأمين اين مخارج شد. همچنين دولت با تغيير قوانين بازپرداخت خدمات درماني موجب شد که بسياري از کالاهاي توليدي اينواکر تحت تأثير اين تغيير قرار گيرد. شرکت براي حفظ سلامت مالي مجدداً گروه‌بندي شد. تلاشهاي عمده‌اي براي کاهش هزينه انجام گرفت و شرکت به بخشهاي جديدي سازماندهي شد. تأکيد روي پيشبرد و بهبود کالاهاي جديد بود که تأثير سريعي بر بازار مي‌گذاشت. تا سه ماهه چهارم سال ۱۹۸۵، شرکت اينواکر مجدداً به حالت سودآوري رسيد، يعني در کمتر از يک سال. دومين چالش عمده در سال ۱۹۸۶ خودنمايي کرد، يعني زماني که رقيبان تايواني کالاي خود را با قيمت حدود ۲۰ درصد پايين‌تر از قيمتهاي جاري در ايالات متحده عرضه کردند. به کمک تثبيت امکانات و پيکربندي مجدد کارخانه که در سال ۱۹۸۵ انجام گرفت، شرکت اينواکر توليد برخي از کالاهايش را به مکزيک منتقل کرد. اين اقدام به بهبود ساختار کلي هزينه و موقعيت رقابتي‌اش انجاميد. شرکت اينواکر با عرضه کالاي برتر و توانايي توزيع و خدمات جامع‌تر وارد ميدان رقابت شد و توانست با قيمت پايين کالاهاي وارداتي به رقابت بپردازد. با اين واکنش متهورانه شرکت اينواکر، شرکت تايواني نتوانست جايگاهي به‌دست آورد و تا سال ۱۹۸۷ ديگر عامل عمده بازار نبود. از آن زمان، ميزان فروش، خطوط توليد، و درآمد، پيوسته در حال افزايش بود. ميزان فروش اينواکر در سال ۱۹۸۶ مبلغ ۱۰۰ ميليون دلار، در سال ۱۹۹۰ بالغ بر ۲۰۰ ميليون دلار، و در سال ۱۹۹۶ حدود ۶۱۹ ميليون دلار بود. ميانگين رشد فروش افزوده ساليانه شرکت از سال ۱۹۷۹ ۵/۲۲ درصد بوده است و رشد افزوده ساليانه درآمد خالص ۳۳ درصد و رشد افزوده ساليانه ارزش سهام ظرف پنج سال به ۳۷ درصد رسيد. سهام در دو نوبت عرضه شد و در حال حاضر با نرخ ۱۸ تا ۲۷ دلار معامله مي‌شود، يعني بازده ۳۵۰۰ درصدي بر مبناي قيمت اوليه ۷۵/۲ دلار در عرضه عمومي سهام. سرمايه‌گذاران اصلي که از ميکسون پشتيباني کرده بودند۲۰ درصد قيمت سهام فعلي را پرداخت کردند. به طور اختصار، خطوط توليد شامل موارد زير است: صندليهاي چرخدار معمولي و تجويزي (دستي و با نيروي محرکه)؛ تجهيزات تنفسي خانگي؛ کالاهاي مراقبتهاي شخصي مانند تخت خانگي بيمار، راهبر (واکر)، تخت حمل بيمار؛ پمپ تزريق وريدي؛ قطعات يدکي؛ و سيستمهاي کنترل الکترونيک. شرکت اينواکر با حداقل و با بلندپروازي (با حجم فروش ۱۹ ميليون دلار و سهم بازار ۱۰ درصدي براي صندليهاي چرخدار معمولي) فعاليت خود را آغاز کرد و در سال ۲۰۰۰ حجم فروش آن به ۱ ميليارد دلار رسيد و هم اينک بيشترين سهم را در بازار تجهيزات پزشکي متحرک خانگي و تجهيزات پزشکي براي ناتوانان جسمي داراست. مرکز اصلي شرکت اينواکر در اوهيو قرار دارد و در سراسر ايالات متحده، اروپا، مکزيک، و استراليا/ نيوزلند داراي ۲۳ کارخانه است که تمام آنها با فروش مستقيم اداره مي‌شوند و با ۱۰۰۰۰ تأمين‌کننده تجهيزات پزشکي در سراسر جهان کار مي‌کنند. شرکت اينواکر داراي ساختار سازماني منحصر به فردي است که مزيتهاي عمليات متمرکز و غيرمتمرکز را درهم مي‌آميزد. ساختار دروني آن شامل کميته اجرايي است که چهار گروه عملياتي متمرکز را در سراسر جهان اداره مي‌کند. از بيرون، شرکت فقط يک "صورت" براي مشتري دارد، چون کالاها را يک سازمان خدمات و فروش داخلي مي‌فروشد و مسئوليت کامل حسابها با آن سازمان است. مال ميکسون توانست با موفقيت شرکت در حال گسترش را در سطح جهاني مديريت کند و رشد دهد. ميکسون هم رقابت جوست و هم رهبري دورانديش. يکي از دوستان و آشنايان تجاري وي اظهار مي‌کند: «وي مي‌تواند سريع‌تر از آنکه ديگران گوشي تلفن را بردارند، بينشي را توسعه دهد.» به عقيده ميکسون توانايي در توسعه و بيان بينشي صحيح، برنامه‌ريزي و اجراي راهبردي مناسب در بنگاه، و رسيدن به ارزشهاي صحيح سه عنصر مهم در رهبري‌اند با وجود اين، از ميان برداشتن فاصله ميان مديريت و گسترش همزمان فعاليت کارآفرينانه، معمولاً براي کارآفرين دشوار است، همان‌طور که در مورد استيو جابز و رشد لجام گسيخته شرکت رايانه اي اَپِل مشاهده مي‌کنيم. با شکوفايي فعاليت کارآفرينانه نوپا، نياز بيشتر و بيشتري به اداره امور به وجود مي‌آيد. در واقع شرکت اينواکر به اين امر کاملاً توجه داشته است، چرا که مال گروه مديريتي قوي‌اي را تشکيل داد. همچنين، گاهي نيز تزريق مجدد روحيه کارآفريني که فعاليت کارآفرينانه را شکل داده لازم است. توازن بين کارآفريني و اداره امور چالشي است که خودنمايي مي‌کند. مال در اين مورد اظهار مي‌کند: «کارآفريني يعني خلق فعاليت اقتصادي نه اداره فعاليت اقتصادي و نيز يعني ريسک شديد در سرمايه به منظور خلق ارزش نه کار در برابر دستمزد.» برخلاف مال ميکسون، اداره و گسترش همزمان فعاليت کارآفرينانه براي بسياري از کارآفرينان دشوار است، به ويژه در مقياس بازار جهاني. به منظور گسترش فعاليت کارآفرينانه، کارآفرين بايد تواناييهايش را در حوزه مديريت به کار اندازد تا شيوه‌هاي گسترش در سطح داخلي و حتي بين‌المللي را تعيين کند و نيز زمان لازم براي واگذاري اختيارات به ديگر افراد را تشخيص دهد. تعيين زمان واگذاري اختيارات به ويژه در مورد شعبه‌هاي بين‌المللي يا کارخانه‌هايي که به دليل جغرافيايي حدود کنترل کارآفرين آمريکايي بنيانگذار را روي عمليات محدود مي‌کند بسيار مهم است. همچنان که فعاليت کارآفرينانه رشد مي‌کند نياز به اداره بهتر و بيشتر امور افزايش مي‌يابد و نيز تزريق روحيه کارآفريني (کارآفريني درون سازماني) که در فصل دوم بررسي کرديم نيز ضرورت مي‌يابد. برخي کارآفرينان معمولاً يک اصل کلي را فراموش مي‌کنند: «تنها چيزي که هميشگي است تغيير است.» کارآفريناني که اين اصل کلي را مانند مال ميکسون درک مي‌کنند مي‌توانند تغييرات را به طور مؤثر و با اصلاح مستمر فرهنگ سازماني، ساختار، رويه‌ها، مسير راهبردي، و کالاهايي در ابعاد داخلي و بين‌المللي اداره کنند. کارآفرينان در کشورهاي توسعه يافته مانند ايالات متحده، ژاپن، بريتانياي کبير، و آلمان بايد کالاهايشان را در انواع بازارهاي جديد و متفاوت از هم و در اوايل توسعه شرکتشان به فروش برسانند، يا همسان مال ميکسون در شرکت اينواکر، چگونگي گسترش و پيشرفت بازارهاي جهاني را تعيين کنند. در تاريخ جهان هيچ‌گاه اين‌چنين فرصتهاي تجاري بين‌المللي جالب و هيجان‌انگيزي وجود نداشته است. باز شدن درهاي اقتصاد اروپاي شرقي و مرکزي، اتحاد جماهير شوروي سابق، و جمهوري خلق چين، که زماني تحت کنترل شديد بودند، به روي بنگاهها با جهت‌گيري بازار، و پيشروي حلقه صلح، مجموعه‌اي از امکانات را براي کارآفريناني فراهم آورده است که مايل به شروع به کار در بازار خارجي‌اند و نيز براي شرکتهاي کارآفرينانه فعلي که قصد دارند فعاليت اقتصاديشان را گسترش دهند. همچنان‌که تعداد بيشتر و بيشتري از کشورها توسعه مي‌يابند و بازارمدار مي‌شوند، تمايز بين بازارهاي خارجي و داخلي کمتر مي‌شود. چيزي که زماني در سطح داخلي توليد مي‌شد هم اينک در سطح بين‌المللي توليد مي‌گردد. براي مثال، پيانوهاي ياماها هم اکنون در ايالات متحده ساخته مي‌شوند. کارخانه‌هاي شرکت تجهيزات ديجيتال در کشور پورتوريکا قرار دارد. شکلات نِستِله در اروپا توليد مي‌شود. همچنان‌که کالاهاي بيشتر و بيشتري در خارج از مرزهاي داخلي و در اوايل تأسيس شرکتهاي کارآفرينانه توليد مي‌شوند، ابهام در تعريف هويت ملي نيز بيشتر مي‌شود.