تحقیق کارکردهاي مديريت (docx) 23 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 23 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
کارکردهاي مديريت
كاركردهاي مديريت
برنامه ريزي:
يكي از وظايف مديريت، برنامه ريزي است. مفهوم برنامه ريزي از جهت تاريخي ثابت نبوده و همواره دچار تغييرات و تحولات گرديده است. برنامه ريزي در مفهوم ساده خود از زماني به وجود آمد كه انسان انديشه ورز درباره آينده خود فكر كرد. تغييرات كمي‌جمعيت، تغييرات كيفي را به همراه آوردند، تقسيم كار بوجود آمد، سازمانهاي اجتماعي متنوع تر و پيچيده تر گرديد و برنامه ريزي به صورت وسيله اي براي رهبري و مديريت مورد توجه قرار گرفت تا آن حد كه امروزه سرنوشت كليه سازمانهاي عمومي‌و خصوصي و حتي يك ملت به آن بستگي دارد. به همين جهت و در حال حاضر، كمتر كشوري وجود داردكه برنامه ريزي در آن صورت نگيرد.
تعريف برنامه ريزي:
برنامه ريزي عبارتست از تعيين هدف، يافتن و ساختن راهها و وسائلي كه رسيدن به هدف را امكان پذير مي‌سازد. همچنين پيش بيني كارهايي كه بايد در آينده انجام گيرد.» به عبارت ديگر، برنامه ريزي عبارتست از تعيين هدف، خط مشي‌ها و هم چنين پيش بيني و آينده نگري درباره اينكه براي رسيدن به يك هدف معين، چه كارهايي بايد انجام گيرد، چگونه انجام گيرد، در طي چه مدت زماني و بوسيله چه افرادي.
برنامه ريزي مختص مديران و سازمانها نيست، بلكه هر انساني براي جهت دادن به زندگي خود نياز به برنامه ريزي دارد. برنامه ريزي به كار مديران و غير مديران جهت مي‌دهد و توجه آنها را به اهداف خود يا سازمان، متمركز مي‌سازد. وقتي افراد معمولي و يا مديران بدانند به كجا مي‌روند و براي رسيدن به هدف بايد از چه روشهايي استفاده كنند، چه مدت زماني لازم است كه برنامه آنها بوسيله افراد سازماني انجام پذيرد و از چه امكانات و منابع انساني و مادي برخوردارند و هر يك از افراد سازماني چه كاري را بايد انجام دهد، هماهنگي و همكاري جمعي بيشتر به وجود مي‌آيد و بازدهي سازمان افزايش مي‌يابد. بنابراين برنامه ريزي شالوده مديريت را تشكيل مي‌دهد تا حد زيادي موجب مي‌شود كه از فعاليتهاي تكراري و بي ثمر و به هدر رفتن منابع انساني و مادي جلوگيري به عمل آيد.
براين اساس، اقدامات و وسايل مورد نياز براي رسيدن به اهداف برنامه عبارتند از:
مدت زماني كه لازم است تا برنامه به انجام برسد.
مكاني كه قرار است برنامه در آنجا به اجرا درآيد.
منابع مادي و انساني مورد لزوم برنامه.
پيش بيني روشها.
برنامه يا طراحي عملياتي كه براي دست يافتن به هدف مورد نظر ضرروت دارد.
به طور كلي، برنامه ريزي شامل كليه فعاليت هايي است كه منجر به تعيين هدف و انتخاب راه و روش مناسب براي رسيدن به آن مي‌شود.
مراحل برنامه ريزي:
براساس آنچه گفته شد، مراحل برنامه ريزي عبارتند از:
تعيين هدف.
(مثلاً مدير آموزشي بايد بداند كه هدف از تشكيل واحدهاي آموزشي، پرورش گروههاي سني نسل در حال رشدي است كه به او سپرده شده اند تا از طريق يادگيري فراخور، به كشف استعدادهاي نهفته خود بپردازند و فرصت يابند آنها را تا مهارتها تقويت كنند.
و يا مدير عامل كارخانه ويتانا هدفش از ايجاد كارخانه مزبور، توليد كالا، عرضه به بازار مصرف و كسب در آمد است. پس اين مدير هم بايد به خوبي اهداف خود رابشناسد تا بتواند براي رسيدن به آن برنامه ريزيهاي لازم را انجام دهد.)
2- بررسي و پيش بيني منابع و امكاناتي كه به تحقق هدفها كمك مي‌كنند.
(مثلاً مدير واحد آموزشي براي اينكه برنامه ريزي درستي را انجام دهد بايد مخاطبان اصلي خود (دانش آموزان) را بشناسد با معلم و مهارتهاي حرفه اي او آشنا باشد. به نظام و تشكيلات آموزشي آگاهي داشته باشد و شيوه‌هاي بهره گيري از كار افزارهاي آموزشي را بداند. و بناي مسئوليتش را بر آن بگذارد كه با مطالعه جستجو و تجربه‌هاي پي در پي و مداوم، به آشناييهاي دقيقتر، بهتر و مفيد برسد.
مدير واحد آموزشي بايد به نيازهاي زيستي دانش آموزان و همچنين معملمان و كاركنان خود توجه داشته باشد. و امكانات رفع اين نيازها را فراهم آورد. همچنين بايد به نيازهاي فيزيكي محيط كار بينديشد و براي مرتفع ساختن اين نيازمنديها بودجه لازم را در نظر بگيرد و در صدد تامين آن باشد با بررسي و پيش بيني اين منابع و امكانات سريعتر مي‌توان به اهداف آموزشي رسيد.
و اما مدير كارخانه ويتانا هم بايد از يك طرف تخصصهاي مورد نياز براي كارخانه را بشناسد، مهارتهاي حرفه اي آنها را تميز بدهد و توجه داشته باشد كه هر يك از نيروهاي انساني ماهر، نيمه ماهر و ساده چه مسئوليتهايي را بايد به عهده بگيرد. و از طرف ديگر، با انواع ماشين آلات، تجهيزات و آشنايي داشته باشد ، انواع مواد اوليه اي را كه در اين كارخانه مورد نياز است بشناسد و آنها را تهيه نمايد و با بررسي منابع مادي و انساني برنامه ريزي مناسبي را انجام دهد تا بتواند به اهداف خود برسد.)
3- تصميم گيري در مورد فعاليتهاي سازمان كه در راه نيل به هدف مطلوب ضرورت دارد. (مثلاً مدير واحد آموزشي در مورد كارهايي كه نيروهاي انساني موجود (معلمان) در كلاس درس بايد انجام دهند يا در مورد ايجاد ارتباط با دانش آموزان، معلمان، اولياء انجمنها و شوراها و جلب همكاري‌هاي آنان تصميم مي‌گيرد و در اين تصميم گيري از نظرات و پيشنهادات همكاران خود هم استفاده مي‌كند تا به اهداف مطلوب خود دست يابد.
مدير كارخانه هم در مورد فعاليتهاي افراد خود مراقبت مي‌كند كه هر وظيفه اي را كه به مسئولش سپرده است به اجرا گذاشته شود. گام به گام همراه حركتي كه راه انداخته است به پيش برود. راهنمايي بكند همدلي و همفكري بكند. ارزشيابي بكند. براي ارتقاي مهارتهاي فني و حرفه اي كاركنان تلاش بكند به تقويت روابط انساني درون سازماني بپردازد. صحت و سقم فعاليتها را شناسايي كند. محصول كارخانه را به آزمايش گذارد. مرغوبيت آن را بسنجد. سپس به بازار مصرف عرضه بكند.
اين فعاليتهايي است كه مدير يك كارخانه در برنامه ريزيها بايد به آن توجه نمايد و در مورد آنها تصميمات لازم را بگيرد تا به اهداف خود برسد.
برنامه ريزي آموزشي:
(سازمانهاي آموزشي، از جمله نهادهايي به شمار مي‌روند كه واكنش‌هاي مناسب و به موقع آنها نسبت به تغييرات پيش بينش شده در آينده و يا مشكلات موجود در رشد و توسعه و تعالي جوامع، بسيار تعيين كننده و مهم هستند. بدين جهت در آموزش و پرورش نيز همانند ديگر فعاليتهاي اساسي انسان، كارها بايستي براساس برنامه تعيين شده صورت گيرد)
اگر چه برنامه ريزي از ابتداي آموزش رسمي‌كشورها درباره مواد آموزشي و درسي، بودجه و اعتبارات، نيروي انساني، تسهيلات ، تجهيزات و غيره مورد توجه و استفاده قرار گرفته است. اما روند فعلي تغييرات و تحولات، در جوامع امروزي به گونه‌اي است كه نياز سيستمهاي آموزشي به برنامه ريزي و برنامه ريزان، روز به روز افزايش مي‌يابد. اين توجه و تاكيد به برنامه ريزي، ناشي از عوامل گوناگوني است كه اهم آنها عبارتند از:
برنامه ريزي جهت دهنده اهداف و فعاليتهاي آموزشي است.
هدفها و فعاليتهاي آموزشي و پرورشي را وحدت مي‌بخشد و چهار چوب آنها را مشخص مي‌نمايد.
برنامه ريزي آموزشي مي‌تواند مدت زمان لازم براي نيل به هدفهاي آموزشي و اجتماعي را كوتاهتر كرده و حداكثر استفاده از زمان را بنمايد.
برنامه ريزي آموزشي، نيازهاي اينده از نظر نيروي انساني و امكانات مالي و اقتصادي و خدماتي را در بخشهاي گوناگون پيش بيني و مشخص مي‌نمايد.
ملاك و معياري براي عملكردها بدست مي‌دهد.
مقدم، مديريت آموزشي، ص 60)
سازماندهي:
چنانچه دو يا چند نفر به طريق هماهنگ شده اي براي رسيدن به هدفهاي مشترك همكاري و اشتراك مساعي كنند، در اين صورت افراد مزبور يك سازمان را به شكل ساده تشكيل داده اند . بنابراين وظيفه سازماندهي مديريت اصولاً مربوط مي‌شود به ايجاد يك طرح يا الگويي كه در چارچوب آن بتوان مجموعه امور يك موسسه را به اجزاي قابل اجرا به گونه اي تقسيم كرد كه رسيدن به هدفها و مقاصد موسسه به بهترين وجه تسهيل شود. اساساً هر نوع فعاليت گروهي با هدف معين در صورتي با موفقيت قرين خواهد شد كه وظايف، مسئوليتها، اختيارات و روابط هر يك از افراد گروه بر مبناي يك روش تقسيم كار منطقي معلوم و مشخص شود و با ايجاد هماهنگي لازم مساعي افراد در جهت رسيدن به هدفها هدايت شود.
به طور كلي سازمان يك رشته روابط منظم و عقلايي است كه بين افرادي كه وظايف پيچيده و متعددي را انجام مي‌دهند و كثرت تعداد آنان به قدري است كه نمي‌توانند با هم در تماس مستقيم باشند به منظور تامين هدفهاي مشترك خاصي برقرار مي‌گردد و عناصر آن طبقه بندي وظايف، تقسيم كار، تفويض اختيار، تثبيت مسئوليت براي اجراي وظايف و تعيين روابط همكاري موثر مي‌باشد.
موارد مهمي‌كه وجود سازمان را ايجاب و ضرورت سازماندهي را مطرح مي‌نمايند به طور كلي شامل موارد ذيل مي‌گردد.
كارهايي هستند كه انجام آنها از عهده يك فرد بر نمي‌آيد و نياز به فعاليت دسته جمعي دارد.
هدفهايي هستند كه براي نيل به آنها علاوه بر افرادي با شايستگي‌هاي عمومي‌به كساني با شايستگي‌هاي خصوصي و هر دو نياز است.
براي انكه كاري با مطوبيت بيشتر و وقت و نيروي كمتري انجام پذيرد نياز به هماهنگي بين افراد و مراحل انجام كار وجود دارد.
اميد و اطمينان كافي به انجام موفق يك كار هنگامي‌وجود دارد كه گردهمايي و تشريك مساعي افراد رسمي‌و با تضمين‌هاي كافي همراه باشند.
براي انجام موفقيت آميز يك كار لازم است كه هدفها و فعاليتها، وظايف و مشاغل، اختيارات و مسئوليتها، روابط و سلسله مراتب در بين افرادي كه با هم در انجام دادن آن كار شركت مي‌كنند، مشخص مي‌گردد.
نيرو و قواي انسان در صورت مجموعه دادن يا آهنگ تصاعد هندسي افزايش مي‌يابد.
انسان براي بقا و رشد خود ناگزيز است كه دست به اقداماتي دسته جمعي و اساسي بزند.
اصولا افراد در سازمانها مي‌توانند، راحت تر، سريعتر و سهل الوصول تر به اهداف خود برسند.
به بيان ديگر افراد براي رفع نيازهاي فردي و اجتماعي خود به سازمان مي‌پيوندند.
توانايي ذهني محدود انسان.
تفاوت در توانايي‌ها و مهارتهاي انسان
محدوديتهاي زماني كه براي بشر وجود دارد.
براي تشكيل يك سازمان بايد فاكتورهايي را در نظر گرفت كه مهمترين آنها عبارتند از:
الف ) تقسيم كار:
لازمه تشكيل سازمان و سازماندهي همانا تقسيم كار است كه باعث ايجاد تخصص گرايي و طبقه بندي وظايف شده و موجب هماهنگي بين اعضا و واحدهاي مختلف سازمان مي‌گردد.
تقسيم كار عبارتست از تفكيك و تقسيم وظايف ميان افراد سازمان به طوري كه هر فرد به انجام وظيفه يا مجموعه وظايف معيني بپردازد كه در آن زمينه تخصص لازم را داراست.
(مثلا در اداره آموزش و پرورش بخشهاي كارگزيني يا حسابداري وجود دارد در اين بخشها افرادي مشغول به كار هستند كه در امر حسابداري يا كارگزيني تخصص دارند و كار و وظايف مخصوص به خود را انجام مي‌دهند تقسيم كار در اداره آموزش و پرورش در ميان افراد باعث مي‌شود كه آنها در نتيجه پرداختن به كار ثابت و مشخص مهارت كسب كنند و توليد و بازدهي در سازمان افزايش پيدا كند، كنترل وظايف و مسئوليتهاي آنان آسان شود و در وقت و هزينه به دليل عدم تغيير مداوم در كار صرفه جويي شود.
در كارخانه ويتانا هم به منظور تهيه محصول بيشتر مي‌شود كه دوره زماني انجام وظيفه را به حداقل برسانند و تا جايي كه امكان داشته باشد كار را ساده نمايند.
تقسيم وظايف كارخانه به مشاغل ساده با دوره زماني كوتاه سبب مي‌شود كه اولا هزينه آموزش كاركنان جهت انجام شغل تقليل پيدا كند و ثانيا كنترل افراد به حداقل برسد، بدين ترتيب در صورت غيبيت كارمندي مشكل بوجود نمي‌آيد چون به سادگي و در مدتي كوتاه مي‌توان شخص ديگري را جايگزين وي نمود ثالثاً به علت كوتاه بودن دوره انجام كار و تكرار كار، كارمند تلاش مي‌كند حركات بي فايده و زايد را انجام ندهد، با اين روش نه تنها، اشتباهات كمتري مي‌شود بلكه محصول بيشتري را نيز مي‌تواند توليد نمايد.)
ب) اختيار و مسئوليت:
اختيار همانا حق انجام دادن كار است كه جهت جلوگيري از هرج و مرج و خود مختاري در سازمان بايستي حدود اختيارات و مسئوليتهاي هر شغل دقيقاً مشخص شود تا همه اعضاي سازماني تحت كنترل و رهبري سلسله مراتب سازمان قرار گيرد.
(مثلاًدر يك واحد آموزشي اختيارات و قدرت هر مقامي‌مشخص است، نوع مشاغل كاركنان مشخص است و همچنين حدود قلمرو و وظايف هر يك از مشاغل و صاحبان آن مشخص است. اين كار باعث مي‌شود از بي نظمي‌و هرج و مرج در سازمان جلوگيري كرد.
در يك واحد توليدي هم (كارخانه ويتانا) اختيارات هر مقامي‌مشخص است و حدود و قلمرو وظايف هم معلوم است . مثلا در منطقه عمليات، كاركنان و كارگران مامور اجراي عمليات مربوط به خود هستند.)
ج) روابط منطقي:
روابط بين فعاليتهاي مختلف كه براساس تقسيم كار به وجود آمده است ارتباط بين فعاليتها و واحدها را منطقي كرده و باعث مي‌شود با كارآيي لازم نيل به هدفهاي سازمان ممكن مي‌گردد
(روابط در ساخت سنتي در واحدهاي آموزشي يا توليدي، فردي بوده است و همواره شخصي به عنوان رئيس، سرپرست و افرادي به عنوان مرئوس و زيردست در مقابل هم قرار دارند و از روابط گروهي و جمعي كه افراد را در كنار هم قرار مي‌دهد اثري نيست. فرد در ردة پايين خود را جدا از رده بالاتر احساس مي‌كند و هيچ گونه تعلقي بين مراتب سازماني به جز رابطة رسمي‌سلسله مراتبي وجود ندارد ولي امروزه روابط منطقي بين فعاليتها و واحدها ايجاد شده و باعث مي‌شود با كارآيي و اثر بخشي زياد به اهداف آموزشي يا توليدي رسيد)
( به طور كلي يكي از وظايف مهم مديريت آموزشي سازماندهي است . مدير آموزشگاه مسئول نهايي حسن انجام امور در درون آموزشگاه خويش است، لذا مديران آموزشگاهي نقش حياتي در همسو كردن اهداف كلي مدرسه با اهداف ملي و ارزشي و اهداف جزئي و رفتاري درون مدرسه دارند.
مديران آموزشگاهي با استفاده از معلمان، كاركنان، دانش آموزان و اولياي آنها اين رسالت مهم را مي‌توانند انجام دهند. مديران آموزشگاهي با سازماندهي كلاسهاي درسي دانش آموزان، تهيه طرح نشستن دانش آموزان در كلاس درس، اختصاص دادن معلمان براي دانش آموزان با توجه به تفاوتهاي فردي و رشته تحصيلي معلمان و دانش آموزان، تقسيم كار بين معلمان، كاركنان دانش آموزان و اولياي آنها در مدرسه، پيش بيني كلاسهاي ضمن خدمت مورد نياز معلمان، جلسات انجمن اوليا و مربيان و ساير امور آموزشگاه را انجام دهند)
آنچه كه در سازماندهي حايز اهميت زيادي است عبارت از ملحوظ داشتن مجموعه عوامل مربوط نظير: اهداف سازماني، كاركنان از نظر مشخصات تخصصي و تجربي، پراكندگي جغرافيايي سازماني، و منابع مادي است. همه عوامل مذكور بايد به صورتي در سازماندهي مورد نظر باشند كه در پيشبرد اهداف سازمان موجب اثر بخشي بيشتري شوند.
سازماندهي يعني تقسيم كارها به اجزاي مناسب در قالب تشكيلات سازماني مناسب به نحوي كه اهداف سازمان يا بيشترين اثر بخشي حاصل آيد.
(عباس زاده، مير محمد، كليات مديريت آموزشي، ص 48)
كارگزيني:
كارگزيني يعني استخدام و به كارگيري نيروي انساني در مشاغل معين و تامين شرايط مساعد كار براي افراد به منظور رسيدن به هدف سازمان.
كارگزيني مربوط به مهارت فني مدير مي‌باشد يعني مدير علاوه بر مهارت در روابط انساني و اداراكي، بايد در امور فني سازمان و به طور اخص امور فني سازماني كه تحت اختيار خود قرار دارد، مهارت داشته باشد. امور فني سازمان به منزله روشهايي هستند كه فعاليتهاي پراكنده مختلف مطابق با آنها در يك جهت سوق داده شده و به محصول و يا «توليد» منتهي مي‌شوند.
(مدير واحد آموزشي نيروي انساني خود را در مشاغلي مي‌گمارد كه در آن مشاغل تخصص دارند مثلا يك معلم در اين تخصص دارد كه در كلاس درس حضور يافته و با ايجاد يك محيط كاري مساعد براي نيروي انساني به اهداف آموزشي مي‌تواند بهتر برسد. مثلا به نيازهاي زيستي مثل امنيت محيط، بهداشت تن و روان معلمان توجه مي‌كند يا اينكه به نيازهاي فيزيكي محيط كار (فضاي لازم ، وسايل كار) توجه مي‌كند اهميت دادن به اين مسائل باعث مي‌شود كه به اهداف آموزشي دست يابند)
(مدير كارخانه هم در گزينش افراد سعي دارد نيرويي را به خدمت بگيرد كه آن نيرو در كاري كه به آنها محول مي‌شود تخصص و مهارت داشته باشد مهارت نيروي انساني باعث مي‌شود كه توليد محصول افزايش يابد. از طرف ديگر مدير بايد به نيازها، علايق و انگيزه‌هاي نيروي انساني توجه نموده و يك محيط كاري مساعدي را براي آنان فراهم نمايد.)
رهبري:
رهبري مفهوم وسيع و پيچيده اي است كه نويسندگان مختلف تعاريف متعددي از آن ارائه داده اند. با اين همه اكثر تعاريف ارائه شده شامل عمل تاثير گذاري و نفوذ در رفتار ديگران توسط رهبر مي‌باشد و بر اين اساس رهبر، كسي است كه بر افراد نفوذ داشته و توسط آنان مقاصد مشتركي را دنبال مي‌كند.
رهبري علاوه بر مفهوم فوق متضمن كاركردهاي ديگري نظير هدايت و انگيزش مي‌باشد كه با توجه به اهميت آنها بعضي از نويسندگان آنها را به عنوان كاركردهاي جداگانه مطرح كرده اند ولي منظور از رهبري در موسسات آموزشي به طور كلي عبارت از مجموعه اقداماتي است كه توسط مدير براي هدايت رفتار كاركنان از طريق نفوذ در آنان در جهت ارضاي نيازهاي فردي و سازماني انجام مي‌گيرد كه عموماً با تاكيد بر روابط شخصي مدير با كاركنان انجام مي‌پذيرد.
رهبري شامل موارد زير مي‌باشد:
شناخت كاركنان به عنوان انسان
شناخت كاركنان به عنوان انسانهاي منحصر به فرد همراه با ويژگيهاي مخصوص به خود .
برقراري رابطه شخصي و عاطفي با كاركنان همراه با اعتماد و اطمينان متقابل
سعي در بر آوردن نيازهاي سازمان و نيازهاي فردي كاركنان
برخورداري از خصوصيات لازم براي رهبري.
(همچنان كه از موارد فوق پيداست رهبري يك مفهوم شخصي است در حاليكه مديريت يك مفهوم سازماني است يعني رهبري با تكيه بر روابط شخصي و عاطفي خود با كاركنان ، كه از شناخت دقيق وي از آنها نشات مي‌گيرد، و نيز با توجه ويژه به نيازهاي كاركنان، اهداف سازماني را از طريق ارضاي نيازهاي آنان دنبال مي‌كند. البته نيازهاي افراد مي‌تواند در برگيرنده نيازهاي سازمان نيز باشد ، به عبارت ديگر اين موضوع در شكل عالي خود مي‌تواند چنين باشد كه كاركنان اهداف سازمان را جزو اهداف خود تلقي كرده و بين نيازهاي آنان و سازمان وحدت وجود داشته باشد، از اين جهت توجه به ارضاي نيازهاي فردي همان توجه به نيازهاي سازماني خواهد بود.)
(همان گونه كه در تعريف ملاحظه مي‌شود، مهمترين نكته در رهبري، جهت دادن و نفوذ در اعضاي سازمان است . رهبري مستلزم نفوذ كردن و تاثير گذاردن بر افراد است و مدير در نقش رهبر كسي است كه بتواند بر افراد تحت سرپرستي خود نافذ و موثر باشد و به عبارت ديگر مرئوسان نفوذ و قدرت او را بپذيرند. مسئله نفوذ و قدرت رهبري به منابعي كه قدرت و نفوذ از آن سرچشمه مي‌گيرد ارتباط پيدا مي‌كند. اصولاً قدرت عبارت از توانايي اعمال نفوذ بر ديگران بود و نفوذ عبارت است از اعمالي كه مستقيم يا غير مستقيم باعث تغيير در رفتار يا نظرات ديگران مي‌گردد.
بدين ترتيب قدرت و نفود با يكديگر در آميخته اند و مسئله رهبري با هر دوي آنها د رارتباط است، زيرا رهبري با نفوذ بر ديگران تحقق مي‌يابد و نفوذ نيز از قدرت سرچشمه مي‌گيرد.
رهبري و هدايت بدون شناخت و درك مشكلات و پيدا كردن راههاي مبارزه، با آنها و نيز بدون درك واقعي ارزش و اعتبار نيروهاي انساني و مادي و تلاش در حفظ و نگه داري آنها ميسر نمي‌شود. (رؤوف ، علي، بالا نشيني مديريت آموزشي، ص 27)
(مدير واحد آموزشي بايد بداند كه طبيعت گردش و چرخش هر واحد آموزشي بر اين مدار است كه هيچ گاه خالي از مساله و مشكل نيست . چون زندگي مدرسه اي حول و حوش روابط بين انسانهاي گوناگون و تغييرات و دگرگونيهاي پي در پي مي‌چرخد. لذا، با شكيبايي، تلاشي مداوم را بايد پيشه گيرد تا با پيدا كردن علتها هر چه بيشتر از حجم مشكلات موجود بكاهد. مدير علاوه بر اين كه ناچار خواهد بود پيش بيني‌هاي لازم براي جلوگيري از بروز اين گونه مشكلات به عمل بياورد، جرأت و شهامت رويارويي با اتفاقات ناخواسته را نيز بايد داشته باشد.
نيروهاي اجرايي هر سازماني سرمايه‌هاي اصلي آن به شمار مي‌آيند و براي حفظ و نگهداري آنها نبايد از هيچ گونه تلاشي غفلت ورزيد. مدير واحد آموزشي مي‌داند كه رفع نيازمنديهاي حرفه اي و شخصي نيروهاي آموزش دهنده شخصيت آفرين است. فراهم آوردن امكانات آموزشهاي مداوم براي معلمان و كاركنان مدرسه، در جهت بهبود مهارتهاي حرفه‌اي آنان، نه تنها بر كيفيت كار آنها تاثير مي‌گذارد، بلكه علاقه‌ها و دلبستگيهاي شغلي شان را تشديد مي‌كند. تدابير رفاهي و ايجاد امنيتهاي روحي و رواني در محيط كار نيز جو تفاهم و اطمينان خاطر به وجود مي‌آورد و در نهايت منجر به حفظ و نگه داري سرمايه‌هاي انساني مي‌شود. همچنين مراقبت و مواظبت از سرمايه‌هاي مادي، مثل ساختمان، تاسيسات ، ابزار و لوازم آموزشي، امكان بهره برداري بيشتر و طولاني تر را فراهم مي‌سازد و صرفه جويي بزرگ در بودجه به شمار مي‌آيد.
پس مبارزه با موانع آشكار و نهان در حفظ و نگهداري نيروها و ابزار كار، لازمه رهبري است.)
(يك مدير كارخانه هم بايد موانع و اشكالاتي را كه در عمل به وجود مي‌آيند مرتفع سازد و محيط كار را پيوسته امن و سالم نگه دارد. چاره جوييهاي وي براي مشكلات آشكار و واضح آسانتر است. ولي مبارزه با مشكلات پنهان از قبيل آتش سوزي ، يا حوادث ناشي از كار، مشكل مي‌باشد. مدير بايد هميشه در رويارويي با اين گونه مشكلات، سياستي متين و صبور پيش گيرد تا بتواند براي مقابله با آنها راه حلهاي عاقلانه پيدا كند.
مدير كارخانه بايد قدر و قيمت كاركنان خود را بداند. شخصيتهاي شغلي و حرفه اي آنان را محترم شمارد در تفويض اختيار به آنان اعتماد نشان دهد. منزلت اجتماعي آنان را بالا ببرد. به مشكلات فردي و خانوادگي آنها رسيدگي كند. مدير بايد بداند كه تامين مسكن، درمان، حقوق مكفي و رعايت مراودات مطلوب از جمله مواردي هستند كه حفظ و نگهداري نيروهاي انساني را ممكن مي‌سازد. همچنين ازماشين آلات و تجهيزات كارخانه مراقبتهاي لازم را به عمل آورد تا ميزان بازدهي كارخانه دچار وقفه نشود.
پس مبارزه با موانع آشكار و نهان و حفظ و نگه داري نيرويها و ابزار كار لازمه هدايت و رهبري است)
هماهنگي:
هماهنگي فرآيندي است كه از طريق آن هدفها و فعاليتهاي واحدهاي مختلف يك سازمان هم سو هم جهت مي‌شوند و وحدت مي‌يابند تا هدفهاي كلي سازمان به نحو مطلوب تامين شوند.
معمولا عمل هماهنگ كردن عمليات سازمانهاي كوچك كه از تعداد كاركنان كمتري تشكيل مي‌شود به علت سهولت ارتباط و تماسهاي مداوم افراد و درك هدف نهايي سازمان و ساير افراد آسانتر انجام مي‌پذيرد. ولي در سازمانهاي بزرگ عواملي چون كندي عمل ارتباطات، تقسيم كار و تفويض اختيارات ايجاب مي‌كند كه مكانيسمهاي موثري براي تطبيق عمليات افراد و واحدهاي مختلف سازمان به وجود آمده تا نيل به هدفهاي مشترك سازماني راحت تر انجام پذيرد.
بدون ايجاد هماهنگي در هدفها و فعاليتهاي ادارات و واحدهاي سازماني تامين هدفهاي كلي سازمان امكان پذير نيست زيرا اگر هماهنگي نباشد ، هر واحد سازماني و گروه كار و يا شاغل هر يك از مشاغل صرفا هدفهاي مورد نظر خود را دنبال مي‌كند و به تامين هدفهاي ساير واحدها يا تامين هدفهاي كلي سازمان نمي‌انديشد. علماي مدريت به عمل هماهنگي از طريق تمركز اختيارات و سلسله مراتب روابط متقابل گروهي در محيطهاي سازماني پويا كه پرسنل آن از سطح دانش و تخصص بالايي برخوردار هستند تاكيد دارند.
از آنجايي كه واحدهاي مختلف يك سازمان هر كدام داراي هدفها، وظايف و مسئوليتهاي خاصي هستند كه با هم تفاوتهاي اساسي دارند. لذا بايد فعاليتهاي هر واحد سازماني با فعاليتهاي ساير واحدهاي مربوط هماهنگ شود. نياز به هماهنگي از يك سو به ماهيت و لزوم برقراري ارتباطات مداوم شغلي و از سوي ديگر به درجه وابستگي و ارتباط واحدهاي مختلف به يكديگر بستگي پيدا مي‌كند.
(خورشيدي، عباس، مديريت آموزشي و آموزشگاهي، ص114)
(هماهنگي را مي‌توان همكاري آگاهانه، كوششهاي فردي و گروهي در جهت فراهم سازي و ايجاد وحدت عمل در پيگيري يك هدف دانست. به عبارت ديگر فراگردي است كه ميان اهداف و فعاليتهاي مختلف سازمان وحدت و يگانگي به وجود مي‌آورد. تا هدفهاي سازمان تحقق يابند. در غير اين صورت اختلال در مسئوليتها به وجود آمده و وحدت عمل لازم ميان آنها از بين خواهد رفت. به همين جهت است كه دانشمندان يكي از وظايف مهم مدير را ايجاد هماهنگي بين اجزاء ، وظايف افراد و واحدهاي كه عمليات مختلفي را انجام مي‌دهند مي‌دانند.)
هماهنگي زماني امكان دارد كه برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت در كليه امور سازمان انجام پذيرد و اصولي به شرح زير مورد توجه قرار گيرد.
اصول هماهنگي:
هماهنگي داراي اصولي است كه برخي از آنها عبارتند از:
هر يك از افراد و واحدها بدانند كه همه فعاليت و اعمالي كه درون سازمان انجام مي‌گيرد، به يكديگر مربوط بوده، و تاثيرات متقابلي دارند و هر گاه يكي از افراد يا اجزاء يا واحدي در كار و فعاليت خود كوتاهي كند فعاليت ديگر واحدها و افراد را تحت تاثير قرار مي‌دهد.
(مثلا اگر مدير يك واحد آموزشي، خود انضباط كاري را رعايت نكند در معلمان و يا حتي دانش آموزان تاثير مي‌گذارد وآنها هم بي انضباط مي‌شوند و بي انضباطي در مدرسه باعث افت كارآيي تمام نيروها در آموزشگاه مي‌شود.)
(در يك كارخانه هم وضع به همين منوال است مثلا كم كاري يكي از نيروهاي انساني فعاليت ساير نيروها را تحت تاثير خود قرار مي‌دهد.)
بين روساي واحدها و همچنين كساني كه با يكديگر همكاري نزديك دارند، ارتباط مستقيم برقرار باشد. چون ارتباط و تماس مستقيم، هماهنگي را تسهيل مي‌كند و به آن سرعت مي‌بخشد و موجب مي‌شود تا از اتلاف وقت كه معمولاً از طريق سلسله مراتب حاصل مي‌آيد جلوگيري به عمل آيد. اين امر بخصوص اگر دستورات واضح و روشن نباشد موثرتر است.
(اين بدين معني است كه صرفنظر از هماهنگي از طريق سلسله مراتب اداري، در بعضي مواقع و شرايط بين روساي واحدهاي تشكيل دهنده يك رده جهت سهولت انجام كارها ارتباطات مستقيم و افقي برقرار مي‌گردد كه عمل هماهنگي را سهولت مي‌بخشد.)
هماهنگي در مراحل اوليه صورت گيرد: هماهنگي بايد در همان مراحل اوليه برنامه ريزي و تعيين خط مشي و قبل از به اجرا در آمدن هر نوع فعاليتي صورت گيرد. زيرا تعديل خط مشي و تنظيم برنامه و بدست آوردن توافق ميان روساي واحدها، بعد از تصويب برنامه و شروع عمليات، دشوار است.
(پس بايد قبل از به اجرا در آوردن برنامه اي و همچنين تصميم گيري نهائي ، ميان كارمندان و ماموران اجراي عمليات تبادل نظر به عمل آيد و هماهنگي صورت گيرد تا مشكل پيش نيايد. يعني اينكه روساي مختلف يك واحد آموزشي (اداره آموزش و پرورش) يا يك كارخانه (ويتانا) در موقع وضع خط مشي و تصميم گيري در مورد فعاليتها به تبادل نظر بپردازند تا هنگام اجرا دچار ناهماهنگي در بين واحدهاي تابعه نگردند.)
هماهنگي جرياني مداوم و مستمر است كه از ابتدا تا به انتها ادامه دارد و بايد همواره مورد توجه روسا و ماموران اجراي عمليات باشد. نه آنكه فقط در صورت بروز مشكل به تبادل نظر بپردازند و به فكر راه حل باشند.
(اهميت هماهنگي در سازمانها به قدري است كه ايجاب مي‌كند به صورت فعاليتي مستمر و مداوم در سازمان وجود داشته باشد. به عبارت ديگر نمي‌توان هماهنگي را عملي دانست كه به طور موقت و براي مدت زمان محدودي انجام بگيرد.
به طور كلي ،هماهنگي يعني تنظيم صحيح فعاليتها و اصل برجسته مديريت به ويژه مديريت آموزشگاهي همانا هماهنگي است. به بيان ديگر هماهنگي را مي‌توان انضباط مستحكم كوششهاي گروهي جهت فراهم سازي و ايجاد وحدت عمل در پيگيري اهداف آموزشي دانست)
بنابراين هماهنگي، بيان كنندة وظيفه اساسي كسب تمام تركيبات كار سازماندهي دسته جمعي براي دستيابي به اهداف و وظايف كلي معلوم و مقبول است. لازمه پويايي، تقويت ارزشها و انعكاس جنبه‌هاي خوب اجتماعي و ساير رسالتهاي آموزش و پرورش همانا هماهنگي در دفاتر ستادي، ادارات كل و آموزشگاهها است.
(خورشيدي، عباس، مقدمات مديريت آموزشي و آموزشگاهي، ص 124)
يكي از راههاي هماهنگي به رابطه مستقيم مديران با واحدها و افراد زير دست خود بستگي دارد و هر گاه حيطه نظارت مدير وسيع باشد هماهنگ كردن عمليات واحدهاي تابعه مشكل خواهد بود و هر گاه حيطه نظارت مديران سازمان مسدودگردد عمل هماهنگي براحتي انجام مي‌پذيرد.
كميته‌ها يك ساختار سازماني جداي از صف و ستاد بوده و معمولاً از افراد كارشناس و از روساي بخشهاي سازماني تشكيل مي‌گردند. كه اين كميته‌ها تحت عناوين تخصصي و اجرايي تشكيل گرديده كه معمولا كميته‌هاي اجرايي از اختيارات اجرايي برخوردار بوده و از اين طريق مي‌توان هماهنگي در موسسات بزرگي كه نوع يا عمليات آنها متعدد است را به وجود آورد.
(همان منبع ص 122)
(مثلا در آموزش و پرورش مديران كل واحدهاي تشكيل دهنده در سازمان دور هم جمع شده و در موضوعات مختلف تصميم گيري مي‌نمايد و اين خود به عمل هماهنگي كمك مي‌كند. همچنين هماهنگي را مي‌توان از طريق سلسله مراتب مديريت، در سازمان به وجود آورد. به عنوان مثال مدير كل بايد فعاليتهاي واحدهاي اداره و پرسنل زير نظر خود را هماهنگ كند يا در يك كارخانه غالباً مسائلي در زمينه هماهنگ كردن فعاليتهاي پرسنل بخشهاي مختلف به وجود مي‌آيد كه اين مسئوليت بر عهده مدير است.)
ارتباطات:
(وجود ارتباطات موثر و صحيح در سازمان همواره يكي از اجزاي مهم در توفيق مديريت به شمار آمده است. به تجربه ثابت شده است كه اگر ارتباطات صحيح در سازمان برقرار نباشدگردش امور مختل شده و كارها آشفته مي‌شوند. هماهنگي، برنامه ريزي، سازماندهي، كنترل وساير وظايف مدير بدون وجود سيستم ارتباطي موثر در سازمان قابل تحقق نبوده و در غياب چنين سيستمي‌امكان اداره سازمان موجود نخواهد بود. در هر سازماني اطلاعات بايد طي جريان ارتباطي مداوم در اختيار مدير قرار گيرد تا وي بتواند با آگاهي به انجام وظايف خود بپردازد.)
ارتباطات در سازمان از چنان اهميتي برخوردار است كه مي‌توان اولين وظيفه مدير سيستم را توسعه ارتباطات در سازمان دانست. اطلاعات لازم (شامل واقعيتها، انديشه‌ها و احساسات) بايد قبل از اينكه تصميمي‌اتخاذ شود مورد توجه قرار گيرد. لذا، چنانچه هدف سازمان دست يافتن به حداكثر بهره وري باشد سيستم ارتباطات بايد به گونه‌اي طرح ريزي شود كه در همه حال، اطلاعات از مجاري مربوط در ا ختيار مدير و اعضاي سازمان قرار گيرد.)
تعريف ارتباطات و اهميت آن:
ارتباطات عبارت است از فرآيند ارسال اطلاعات از طريق يك شخص به شخص ديگر و درك آن توسط شخص گيرنده، يعني انتقال و سهيم شدن در انديشه ها، عقايد و واقعيتها، به گونه اي كه گيرنده آنها را دريافت و درك كند و به اين ترتيب ارتباطات تعامل هدفدار، معني يا مفهومي‌است ميان افراد به نحوي كه آنچه انتقال يافته است هم براي فرستنده و هم براي گيرنده، معني و مفهوم يكساني داشته باشد.
ارتباطات موثر به دو دليل براي مديران حائز اهميت است : اولا ارتباطات فرايندي است كه مديران با استفاده از آن وظايف برنامه ريزي ، سازماندهي ، رهبري هماهنگي و كنترل را به انجام مي‌رسانند ثانيا ارتباطات فرايند يا فعاليتي است كه مديران قسمت اعظم وقت خود را به آن تخصيص مي‌دهند و فرآيند ارتباطات به مديران امكان مي‌دهد كه مسئوليتهاي خود را ايفا كنند.
(خورشيدي، عباس،مقدمات مديريت آموزشي و آموزشگاهي، 125)
هنري مينتزبرگ سه نوع نقش براي مديران ذكر مي‌كند كه ارتباطات قسمت اعظم هر يك از آنها را تشكيل مي‌دهد:
در ايفاي نقش ايجاد ارتباط بين افراد، مدير به عنوان رهبر، وظايف خود را انجام مي‌دهد و با مرئوسين، عرضه كنندگان مواد اوليه و همرديفان ارتباط برقرار مي‌كند.
در ايفاي نقشهاي اطلاعاتي مديران اطلاعات را از همرديفان ، مرئوسين و از طريق ساير تماسهاي شخصي دربارة هر چيزي كه در شكل مسئوليتهاي آنان تاثير داشته باشد، دريافت مي‌كنند و متقابلاً اطلاعات لازم را در اختيار افراد مقامات مذبور قرار مي‌دهند. مضافاً اينكه به عرضه كنندگان مواد خام مورد نياز و ساير گروههاي ذيربط اطلاعاتي در رابطه با سازمان مي‌دهند.
مديران در نقش تصميم گيري خود پروژه‌هاي جديدي را اجرا مي‌كنند. تضادها را از ميان بر مي‌دارند و منابع لازم را به واحدها و ادارات مختلف تخصيص مي‌دهند. تمام اين تصميمات اطلاعاتي نياز دارد كه از قسمتهاي مختلف و افراد به مديران ارسال مي‌شود و در مقابل نتيجه تصميمات مزبور نيز به واحدها و افراد ذيربط، اعلام مي‌شود.
با استقرار مجاري ارتباطات صحيح بين رئيس و مرئوس پنج هدف ذيل تحقق مي‌يابد:
رهنمودهاي مشخصي براي انجام موفقيت آميز وظايف به مرئوسان داده مي‌شود.
مرئوسان از عمليات و رويه‌هاي سازماني مطلع مي‌شوند.
به كاركنان آموزشي داده مي‌شود كه چرا شغل آنان در مجموعه سازمان از اهميت ويژه اي برخوردار است.
زير دستان در مورد عملكرد بهتر باز خورد لازم را بدست مي‌آورند.
اطلاعات لازم به منظور تحقق اهداف سازماني در اختيار مرئوسان قرار مي‌گيرد.
انواع ارتباطات:
به طور كلي سه نوع ارتباط وجود دارد : عمودي، افقي و مورب
ارتباط عمودي:
ارتباطي است كه از طريق سلسه مراتب و مجاري رسمي‌سازمان از بالا به پايين و برعكس به عمل مي‌آيد. از بالا به پايين به صورت امريه يا دستور و از پايين به بالا به صورت تقاضا و خواهش و گزارش است.
(مثلاً تقاضاي يك معلم از اداره براي انتقالي يك نوع ارتباط عمودي است)
ارتباط افقي:
ارتباطاتي است كه در يك سطح سازماني و بين واحدهاي كه با يكديگر همكاري و همبستگي نزديكي دارند صورت مي‌گيرد كه البته با موافقت سرپرستان واحدهاي مربوط و اطلاعات روساي بلاواسطه آنان امكان پذير است.
3- ارتباطات مورب:
در مقابل ارتباطات عمودي كه بين مقامات مافوق و مادون و ارتباطات افقي كه بين همرديفان برقرار است. نوع ديگر از ارتباطات وجود دارد كه مورب است در ارتباطات مورب پيام در دو سطح مختلف از سلسله مراتب سازماني يا خارج از سلسله مراتب اداري مبادله مي‌شود.
اين نوع ارتباطات به منظور هماهنگي و جامعيت ارتباطات افقي و تبادل بهتر پيام است.
(مديران آموزشي بايد از به كاربردن نكات مبهم در دستور العملها و بخشنامه‌ها حتي الامكان خودداري كنند. ارتباطات بين مقامات آموزشي و زير دستان آنها بايد مستمر باشد و نظريات صحيح و منطقي آنان مورد توجه و احترام قرار گيرد تا محظورات كمي‌ظاهر و مسلط شوند.
براي اينكه بين مديران و زير دستان ارتباط صميمي‌برقرار شود بايد فاصله بين مديران و زير دستان كاهش پيدا كند و روابط انساني حاكم شود.
نكته مهم ديگر اين است كه سطوح متعدد سلسله مراتب سازماني، ممكن است موجب كندي عمل ارتباطات گردد و آن را با مشكل موجه سازد بنابراين تعديل طبقات عمودي سازمان، براي تسهيل عمل ارتباطات لازم است)
(به طور كلي ، بسياري از نارسائيهاي سازمان در اثر سوء تفاهمهاي ارتباطات است ارتباط مي‌تواند عامل تقويت انگيزه و يا عامل بي تفاوتي در كاركنان شود. به بيان ديگر اساس زندگي سالم و روابط انساني صحيح في مابين كاركنان هر سازمان همانا تقويت ارتباطات سازماني است. كه در اين ميان تشخيص موقعيت برقراري ارتباط يك جاذبه و دو جاذبه بسيار حائز اهميت است)
(همان منبع، ص 133) مربوط به انواع ارتباطات
بودجه:
يكي از مهم ترين وظايف مديران آموزشي، برنامه ريزي در مفهوم عام براي واحد آموزشي است. منظور از برنامه ريزي، پيش بيني درآمدها و هزينه‌هاي واحد براي مدت معيني از آينده است اصطلاحاً اين نوع برنامه ريزي را بودجه مي‌گويند. چنانچه واحد زماني براي برنامه ريزي يك سال آينده باشد، آن را بودجه برنامه اي مي‌نامند. امروزه انجام دادن وظايف مديريت به نحو مطلوب، بدون عنايت به بودجه و بودجه نويسي كه از اين پس معادل برنامه و برنامه ريزي به كار خواهد رفت، مقدور نخواهد بود.
مديران واحدهاي آموزشي، مي‌توانند به سادگي و با آموختن روشهاي مناسب بودجه نويسي، عملا برنامه‌هاي آينده واحد خود را از انديشه‌ها و طرحهايي كه در نظر دارند، به برنامه هايي كه معادل ريالي در آمدها و هزينه‌هاي آن دقيقاً پيش بيني و برآورده شده است، تبديل كنند عملا كارايي واحد خويش را به نحو چشمگيري افزايش دهند.
بودرجه، برنامه مالي براي مدت معيني از آينده است كه پيش بيني درآمدها و ساير منابع تامين اعتبار و برآورد هزينه برنامه‌ها و عمليات معين را شامل مي‌گردد.
(صالحي، داود . فصلنامه مديريتع ص 15)
اصول بودجه:
اصل سالانه بودن: منظور اين است كه بودجه دولت در هر سال فقط يك بار تنظيم و جهت رسيدگي و تصويب به مجلس تقديم مي‌گردد.
اصل وحدت: يعني بودجه بايد حاوي كليه هزينه‌ها و درآمدهاي دولت باشد.
اصل جامعيت: منظور از اصل جامعيت، جامع و كامل بودن بودجه است يعني تمام درآمدها و هزينه‌هاي دولت را به هر شكلي كه هست در بر بگيرد.
اصل تعادل: منظور از اصل تعادل برابري درآمدها وهزينه‌هاي دولت در مدت يك سال است.
اصل انعطاف پذيري : مطابق اين اصل، مديران سازمانهاي دولتي ضمن اينكه بايد كاملاً تابع مقررات و نظم مالي باشند، بايد تا حدودي نيز داراي اختيار و آزادي عمل باشند تا بتوانند مسائل و مشكلات خود را به آساني حل كنند.
تهيه و تنظيم بودرجه:
بودجه متداول:
در اين روش بر آورد هزينه‌ها بر اساس جدول چهار فصل و بيست ماده صورت مي‌گيرد. از آنجا كه اين روش يكي از قديمي‌ترين روشهاي بر آورد هزينه است اصطلاحاً بودجه متداول نام گرفته است در اين روش برنامه‌ها و عمليات واحد مورد نظر نيست.
بودجه برنامه اي:
در اين روش برنامه‌هاي واحد آموزشي همچون برنامه آموزشي و برنامه اداري، تفكيك مي‌شود و سپس به برآورد هزينه هر برنامه مبادرت مي‌گردد. اين روش از نظر اهميت روز افزون برنامه ريزي براي آينده و امكان بيشتر اعمال كنترل و نظارت كه از وظايف مهم مديران محسوب مي‌گردد، گاهي پيش از بودجه متداول است.
«بودجه متداول، در داخل بودجه برنامه اي، تهيه و تنظيم مي‌شود.
(مثلا براي آنكه بودجه برنامه اي وزارت آموزش و پرور ش را كه هدف كلي آن تعليم و تربيت است. تنظيم نمائيم. نخست وظايف آن را به گونه اي طبقه بندي مي‌كنيم كه به صورت برنامه‌هاي مشخص درآيد. مانند: برنامه آموزش ابتدائي ، برنامه آموزش راهنمايي تحصيلي، برنامه آموزش متوسطه، برنامه آموزش تربيت معلم و ...
سپس در مرحله دوم، اعتبار مورد نياز هر برنامه را جداگانه و بر اساس مواد هزينه(بودجه متداول) تهيه و تنظيم مي‌كنيم. بدين ترتيب ، ضمن اينكه هدف از اجراي هر برنامه، مشخص و روشن مي‌شود، مخارج لازم نيز جهت اجراي آنها بر آورده شده و در بودجه منظور مي‌گردد.
نظام بودجه برنامه اي ، مزايايي در بردارد كه عبارتند از:
وسيله شناسايي ماهيت وظايف وعمليات سازمان را فراهم مي‌سازد و امر تصميم گيري را چه در مورد انتخاب برنامه‌ها و چه درباره اجرا و كنترل آنها آسان و پر ثمر مي‌كند.
موجب سهولت كنترل عمليات مي‌گردد و مي‌تواند در بهبود مديريت، مورد استفاده قرار گيرد.
مزيت جالب توجه ديگر بودجه برنامه اي، عبارت از تصميم گيري در مورد نوع عمليات و احياناً جلوگيري از دوباره كاري آنهاست. زيرا با شناسايي عمليات و وظايف سازمانهاي دولتي ، به آساني مي‌توان وظايفي را كه چند سازمان دولتي انجام مي‌دهند، تفكيك نموده و از هر نوع تكرار علميات و يادوباره كاري آنها جلوگيري به عمل آورد.
بودجه عملياتي در اين روش بعد از تعيين فعاليتهاي هر واحد براي مثال واحد آموزشي در سطوح مختلف و اداري و پشتيباني با استفاده از روشهاي پيشرفته حسابداري مثل حسابداري قيمت تمام شده يا روشهاي اندازه گيري كار به برآورد دقيق هزينه‌هاي اجراي هر يك از فعاليتها مي‌پردازد.
مهم ترين حسن اين روش بر ساير روشها، امكان مقايسه دقيق هزينه‌هاي هر فعاليت در دو سطح بر آورد شده و تحقق يافته است كه به نوبة خود محاسبه كارايي واحد را مقدور مي‌سازد.
بودجه بيان ريالي برنامه‌هاي آينده است. بديهي است اين برنامه‌ها در جهت نيل به اهداف واحد آموزشي طراحي شده، اجرا خواهد شد. مديريت يعني اعمال روشهايي كه بتواند با كمترين هزينه و بيشترين كارآيي، از امكانات بالقوه موجود براي نيل به اهداف مذكور استفاده كند. در نتيجه يك مدير زماني در كار خود موفق خواهد بود كه با علم مديريت آشنا باشد، تجربه لازم را كسب كرده باشد و امكان استفاده از ابزار مديريت يعني اطلاعات مالي و بودجه اي را داشته باشد.
منابع و مآخذ
اقتداري ، علي محمد. سازمان و مديريت. تهران : مولوي، 1366.
الواني ، مهدي. مديريت عمومي. تهران : ني ، 1374.
بابلي ، عزيزالله؛ يوز باشي، زهرا. مديريت آموزشي. تهران کانون فرهنگي آموزش، 1383.
جاسبي، عبدالله. اصول و مباني مديريت. تهران : دانشگاه آزاد اسلامي، 1380
جان بست، روشهاي تحقيق درعلوم تربيتي و رفتاري . ترجمه حسن پاشاشريفي. تهران: رشد، 1371.
جمالي، عيسي. مديريت خلاق در مدرسه. تهران : آواي نور، 1377.
جويس ، بروس. الگوهاي جديد تدريس. ترجمه محمد رضا بهرنگي. تهران: تابان : نشرکمال تربيت، 1378.
حافظ نيا، محمد رضا، مقدمه اي بر روش تحقيق در علوم انساني . تهران : سمت ، 1377.
خورشيدي ، عباس، غندالي، شهاب الدين. مقدمات مديريت آموزشي و آموزشگاهي. تهران : نشر پسين، 1380.
خوي نژاد، غلامرضا، روشهاي پژوهش در علوم تربيتي، تهران: سمت، 1380.
راد ،منوچهر؛ عابديني راد، امير. اصول مديريت و رفتار سازماني. تهران : منوچهر راد، 1375.
رؤوف، علي. بالانشيني مديريت آموزشي. مشهد: انتشارات آستان قدس رضوي، 1380.
ساکي ، رضا. تغيير و نوآوري در سازمان و مديريت. تهران: پژوهشکده تعليم وتربيت ، 1379.
سيد عباس زاده، مير محمد. کليات مديريت آموزشي. اروميه: دانشگاه اروميه، 1380.
شعباني ورکي، بختيار: آزاد، اسدالله. آموزش و پرورش کيفي فراگير. مشهد: آستان قدس رضوي، 1381.
قلعه سري، قدرت الله. تبيين جايگاه مديريت آموزشگاهي. آذر 1378.
صفر زاده، خسروشاهي . رشد (مديريت مدرسه). شماره2. دوره چهارم. (آبان 1384).
مقدم، امان. مديريت آموزشي. تهران : ابجد ، 1375.
مجد فر، مرتضي. رشد (مديريت مدرسه). دوره چهارم. (بهمن 1384).
ميرکمالي، محمد. رهبري و مديريت آموزشي. تهران: رامين ، 1373.
مقدس، جلال؛ کاشفي، مجتبي. مديريت دانشکده علوم اداري و مديريت بازرگاني . (اسفند1353).
وايلز، کيمبل ، مديريت و رهبري آموزشي. ترجمه محمد علي طوسي. تهران: نشرمرکز آموزش مديريت دولتي، 1377.
اصلي پور، محمد. مديريت آموزشگاهي (سيري در نهج‌البلاغه) . تهران : نشر تبليغات اسلامي، 1375.
سعيد جعفري مقدم، مديريت دانش در نظام مديريت مدرسه محور، فصلنامه مديريت در آموزش و پرورش، شماره 36-35، (پاييز و زمستان 1382).
محمد دوستار، فاطمه کريمي. مديريت دانش، فصلنامه مديريت، شماره 67،68 . سالذ 1381.
فرهاد قربان دوردي نژاد، کاربرد مديريت کيفيت حامعه در فرآيند ياد دهي – يادگيري،فصلنامه تعليم و تربيت . شماره 82، (تابستان 1384).
وحيد اسم نژاد، ماهنامه سپه، سال ششم، شماره 65، (آذر 1384).
جعفر ترک نژاد، فصلنامه مديريت در آموزش و پرورش، شماره 23 و 24.
مديريت (1)، انتشارات اداره آموزش بانک سپه.
صالحي، داوود . نقش بودجه در مديريت آموزشي، فصلنامه مديريت در آموزش و پرورش، شماره 7، پاييز 1372.