مروری بر ادبیات و پیشینه پژوهشبررسی تاثیر رهبری تحول آفرین بر نوآوری خدمات و فرآیند با نقش میانجی تسهیم دانش و نقش تعدیلگر حمایت سازمانی درک شده (docx) 55 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 55 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مروری بر ادبیات و پیشینه پژوهشبررسی تاثیر رهبری تحول آفرین بر نوآوری خدمات و فرآیند با نقش میانجی تسهیم دانش و نقش تعدیلگر حمایت سازمانی درک شده 2-1- مقدمه دنیاي امروز از هر زمان دیگري رقابتی تر است به گونه اي که در همه ي لایه هاي زندگی به چشم می خورد. لذا شرط بقا در دنیاي متلاطم کنونی و جلوگیري از رکود و نابودي، نوآوري و درك ابعاد گوناگون ایجاد آن در کسب و کار می باشد. از افراد گرفته تا سازمانهاي بزرگ، همه و همه باید بر سر منابع محدود در راه دستیابی به موفقیت و کسب اهداف خود به رقابت بپردازند. آنچه به دشواري این امر می افزاید، وجود محیطی نامطمئن و بی ثبات است که تغییرات آن می تواند هرگونه توان و اختیار را از سازمان بگیرد. سازمانهاي امروزي همواره به دنبال فرصتهایی تازه می باشند که از دید دیگر رقبا پوشانده مانده است. طبعاً آنچه می تواند یک سازمان را به این فرصتها رهنمون نماید، پدیده اي جز نوآوري در تمام سطوح آن نمی باشد. ازمانی که توان ارائه افکار نو و به کارگیري مناسب آن را در خود داشته باشد، به هیچ وجه از تغییر و تحول رويگردان نبوده، بلکه حتی می تواند به عنوان عاملی در جهت ایجاد تغییر در محیط خویش عمل کند. در زمانی که سازمانها به طور فزاینده به وسیله محیط رقابتی به چالش طلبیده می شوند، تمرکز بر رهبري اهمیت بیشتري پیدا می کند. سیستمها می توانند براي ایجاد کارآیی عملیاتی طراحی شوند اما این رهبري است که سازمان را قادر به حفظ موقعیت غالب در صنعت خود می کند. تحقیقات بسیاري حول متغیرهاي پیش بین نوآوري سازمانی صورت گرفته است، در همین زمینه رهبري تحول آفرین به عنوان یکی از پیش شرطها و عوامل موثر بر نوآوري سازمانی می باشد. اصطلاح رهبري تحول آفرین ابتدا توسط برنز 1978 -دانشمند علوم سیاسی- به طور وسیع به کار رفت سپس باس و آولیو ایده هاي او را بسط داده و مفهوم رهبري تحول آفرین را تثبیت نمودند. از طرفی دانش به عنوان منبع عمده براي نوآوري و بهره وري سازمانی از اهمیت فوق العاده اي برخوردار است. یکی از اهداف سازمانی ایجاد محیطی است که در آن کارکنان دانش خود را توسعه داده و به تبادل آن بپردازند. مدیریت دانش تسهیل کننده ارتباطات و مراودات مورد نیاز در فرآیندهاي نوآورانه است. ظرفیتهاي نوآوري سازمانی تحت تاثیر توانمندي سازمانها در انتقال دانش و مهارتهاي مبتنی بر فناوري و کسب تجربیات برتر می باشند و دانش اساس نوآوري به شمار می آید. از این رو تسهیم دانش به عنوان یکی از مراحل مدیریت دانش از الزامات اساسی فرآیند نوآوري در سازمان محسوب می شود. تسهیم دانش را می توان شامل مجموعه اي از عقاید یا رفتارهایی دانست که منجر به گسترش یادگیري در میان افراد مختلف و یا در یک سازمان واحد می شود. با توجه به اهمیت ویژه اي که دانش در دنیاي کنونی و دستیابی به نوآوري سازمانی دارد؛ افراد می توانند از طریق تسهیم دانش به نتایجی فراتر از نتایج انفرادي خود دست یابند. تسهیم دانش به اندازه اي اهمیت یافته است که برخی معتقدند موفقیت مدیریت دانش به تسهیم دانش بستگی دارد. بنابراین رهبران تحول آفرین شرایطی را فراهم می کنند که کارکنان به تسهیم دانش و تجربیات خود می پردازند و از این طریق بر نوآوري سازمانی نیز تأثیرگذار می باشند. از اینرو، پژوهش حاضر به دنبال پاسخ دادن به این سوال است که آیا رهبري تحول آفرین بر نوآوري سازمانی با حضور متغیر میانجی تسهیم دانش تاثیرگذار است؟(برایتمن، 1999). 2-2- رهبري تحول آفرين يكي از دغدغه هاي سازمان ها و پژوهشگران در چهار دهه پيش، رهبري بوده است و تلاش شده اين پديده را با يك سري از معيارهاي دانشگاهي عملي كنند. يكي از جديدترين رويكردهايي كه براي مطالعه رهبري پديد آمده است، مدل رهبري تحول آفرين- مبادله ای طراحي شده توسط بس(1985) و عملياتي شده از سوي بس و آووليو(1995) مي‌باشد(اندرسون، 2014). جيمز مك گريگور برنز(1978) اولين كسي بود كه در كتاب خود با نام "رهبري" اصطلاحات رهبري مبادله ای و تحول آفرين را به كار برد. اين اصطلاحات به سرعت در حوزه‌هاي مديريت سازماني به كار گرفته شد(جعفری، 1383). برنز(1978) اولين بار، بين رهبران تحول آفرين و مبادله ای تمايز قايل شد. رهبران تحول آفرين نيازها و انگيزه هاي پيروان را بالا برده و باعث تغيير برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها مي‌شوند. رهبران مبادله ای نيازهاي فعلي زيردستان را نشانه رفته و توجه زيادي به تهاتر دارند پاداش به ازاي عملكرد، حمايت دو جانبه و دادو ستد هاي دو طرفه(الواني، 1383). سبك رهبري تحول آفرين برنز توسط بسياري از محققان و تحت عناوين مختلف مورد بررسي و مطالعه قرار گرفته است. به طور كلي اين تحقيقات، رفتارها و ويژگي هاي رهبران تحول آفرين را بدين صورت بيان كرده اند: خونگرمي و همدلي، نياز به قدرت، بلاغت و مهارت بيان خوب، هوش و توجه به ديگران. اين رهبران قادرند پيروان را برانگيزانند، توانايي الهام بخشي دارند، تعهد پيروان را كسب مي‌كنند، و مي‌توانند باورها، نگرشها و اهداف افراد و هنجارهاي سازمان را تغيير دهند. رهبران تحول آفرين اين احساس را در زيردستان ايجاد مي‌كنند كه به آنان به عنوان انسان نگريسته مي‌شود و به افراد كمك مي‌كنند كه مسايل را به روشي جديد ببينند(ابطحي، 1385). بر اساس نظريه رهبري تحول آفرين، يك رهبر، نيازمند استفاده از بازيگران داخلي جهت انجام وظايف لازم براي سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست يابد. در اين راستا، هدف رهبري تحول آفرين آن است كه اطمينان يابد مسير رسيدن به هدف، به وضوح از سوي بازيگران داخلي درك شده است، موانع بالقوه درون سيستم را برطرف مي‌كند و بازيگران را در رسيدن به اهداف ازپيش تعيين شده ترغيب مي‌نمايد .همان طور كه بيان گرديد، برنز ايده اوليه رهبري مبادلهای و رهبري تحول آفرين را ارائه نمود. اما وي ابتدا اين ايده را در عرصه سياست مطرح کرد و سپس باس آن را وارد سطح سازمان نمود. پيرو تحقيقات برنز، در سال 1985، بَس مدلي از رهبري را ارائه داد که براي موقعيت‌هاي ثبات و تحول سازماني، به ترتيب رهبري مبادله ای و تحول‌آفرين را تجويز مي‌کرد. بَس و آوليو در سال 1995 اين مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبري تحول‌آفرين و رهبري مبادله ای را مشخص نموده و حتي اين مدل را در غالب پرسش‌نامه‌اي با نام «پرسش‌نامه چند عاملي رهبري» به صورت عملياتي درآورند(حسن زاده، 1386). بس، رهبر تحول آفرين را کسي مي‌داند که به منظور تقويت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتي با زيردستان برقرار مي‌کند، کارکنان را تشويق مي‌کند که از نيازهاي شخصي فراتر رفته و در راستاي تمايلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرين زيردستان خود را بر مي‌انگيزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند(درودی، 1384). رهبر مبادله ای از نظر بَس کسي است که رابطه داد و ستد رهبر-پيرو را ترجيح مي‌دهد و در واقع رهبر، نيازهاي پيروان را در ازاي عملکرد آنها در برآورده کردن انتطارات پايه اي، مرتفع مي‌کند. اين رهبر در خطر گريزي بهتر عمل کرده و به زيردستان اطمينان مي‌دهد و به آنها اجازه رسيدن به هدفها را مي‌دهد. سومين مؤلفه اين مدل به عنوان رهبري غير مبادله ای يا عدم مداخله گر، خوانده مي‌شود که سبکي "بي مبالات" در رهبري است که رابطه اي منفي بين رهبر و عملکرد پيرو در آن برقرار است. اين رهبران هنگامي که لازم است، غايب هستند، از قبول مسئوليت سرباز مي‌زنند و در خواستهاي کمک از سوي زيردستان را پيگيري نمي‌کنند(درودی، 1384). 2-2-1- مؤلفه هاي رهبري تحول آفرين رهبري تحول آفرين براي عملي شدن به چهار مؤلفه يا عامل كه به عنوان عناصر تشكيل دهنده اين نظريه نيز شناخته شده اند نياز دارد. اين عوامل عبارتنداز: نفوذ آرماني (ويژگيهاي آرماني - رفتارهاي آرماني) : در اين حالت فرد، خصوصيات رهبر کاريزماتيک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسين زيردستان است، زيردستان او را به عنوان يک الگو و مدل مي‌شناسند و سعي مي‌کنند که همانند او شوند. نفوذ آرمانی شامل ويژگي هاي آرماني و رفتارهاي آرماني است(افرازه عباس، 1384). انگيزش الهام بخش : رهبر کارکنان را ترغيب مي‌کند تا به هدف و قابل دستيابي بودن آن با تلاش، باور پيدا کنند. اين افراد معمولاً نسبت به آينده و قابل دسترس بودن اهداف خوش بين هستند(افرازه عباس، 1384). ترغيب ذهني : رهبر به صورت ذهني کارکنان را بر مي‌انگيزد. اين رهبران پيروانشان را تشويق مي‌کنند که در حل مسائل خلاقانه برخورد کنند و فروض بديهي را مورد سؤال قرار دهند. آنها پيروان را ترغيب مي‌کنند که مشکلات را از زواياي مختلف مورد بررسي قرار دهند و فنون حل مسئله نوآورانه را پياده کنند(افرازه عباس، 1384). ملاحظات فردي : رهبر نياز هاي احساسي زير دستان را برآورده مي‌کند. اين رهبران نيازهاي افراد را تشخيص مي‌دهند و به آنها کمک مي‌کنند تا مهارتهايی که براي رسيدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. اين رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه اي را صرف پرورش دادن، آموزش و تعليم کنند(افرازه عباس، 1384). 2-2-1-1- رهبري مبادله ای رهبري مبادله ای عبارت است از رهبري مبتني بر مبادله بين رهبر و پيرو به طوري که تمايلات فردي طرفين تأمين شود. اين سبک رهبري در دو دسته رهبري مبتني بر پاداشهاي مشروط و مبتني بر مديريت بر مبناي استثناء تقسيم مي‌شود(بولینو، 2003). 2-2-1-2- پاداشهاي مشروط اين رهبران رابطه خود با زير دستانشان را به صورت مجموعه اي از قراردادها، معاملات، يا يک موازنه خدمت/پاداش ميبينند. اين مديران استانداردهاي کار را تعيين ميکنند، به وضوح اين استانداردها را براي زيردستانشان توضيح مي‌دهند و اين آگاهي را به زيردستان مي‌دهند که اگر عملکرد آنها رضايت بخش باشد، چه پاداشي دريافت خواهند کرد. مديراني که اين سبک رهبري را در پييش مي‌گيرند، عموماً يک قرارداد شفاهي يا کتبي با زير دست خود منعقد مي‌کنند تا زيردست به درستي بداند که از او چه انتظاراتي مي‌رود و برآورده شدن يا نشدن انتظارات چه پيامدهايي خواهد داشت. در اين حالت به زيردستان قول پاداش در برابر عملکرد مثبت و يا تنبيه در برابر عملکرد منفي داده مي‌شود(بوئنک، 2003). 2-2-1-3- مديريت بر مبناي استثناء اين رهبران هم رابطه خود با زيردستانشان را به صورت مجموعه اي از قراردادها، معاملات، يا موازنه خدمت/ پاداش مي‌بينند. اما تفاوتي كه باحالت قبل مشاهده مي‌شود اين است كه اينان معمولاً از قدرت پاداش/تنبيه زيردستان كه بر اساس اختيارات سازماني خود به دست مي‌آورند استفاده مي‌كنند. اين مديران بر اساس رتبه خود در ساختار سازماني، اعمال قدرت مي‌كنند. آنها بر تشخيص خطاها و اجراي قوانين و مقررات متمركز هستند. به عبارت ديگر تمركز اين مديران بر تشخيص خطا و تاديب كردن زيردستان به خاطر عملكرد نامطلوب است.اين سبك رهبري را در دو گونه فعال و غيرفعال (منفعل) تقسيم بندي مي‌کنند(بینستاک، 2003). 2-2-1-3-1- مديريت بر مبناي استثناء(فعال) رهبران مبادله ای که بر اساس مديريت بر مبناي استثناء به طور فعال عمل مي‌کنند، بر کار زير دستان نظارت دارند و از انجام کارها اطمينان حاصل مي‌کنند. رهبر براي تشخيص انحراف از استانداردها و پيدا کردن اشتباهات و خطاها وظايف ضروري و لازم را انجام مي‌دهند(عدلي، 1386). 2-2-1-3-2- مديريت بر مبناي استثناء (منفعل) رهبراني که مديريت بر مبناي استثناء غير فعال را عمل مي‌کنند، مجازاتهاي قضايي و ديگر اعمال را در رابطه با پاسخگويي به انحرافات واضح از عملکرد استاندارد شده به کار مي‌گيرند. رهبران به طور غير فعال منتظر ديدن انحرافات، اشتباهات و خطاها هستند و تا وقتي اتفاقي نيفتاده است، عکس العملي نشان نمي‌دهند(الواني، 1380). 2-2-1-4- رهبري عدم مداخله گر منظور از رهبري عدم مداخله گر عدم حضور رهبر يا اجتناب از رهبري کردن است که در واقع در طيف رهبري، غير فعالترين نوع رهبري به شمار مي‌آيد. در مقابل رهبري مبادلهاي، حالت عدم مداخله گري، حالتي کاملاً غير مبادلهاي و بي تفاوت را نمايان مي‌کند و رهبر از تصميم گيري خودداري و مسئوليتها را واگذار ميکند(میرمحمدی، 1394). 2-3- نوآوری خدمات و فرآیند با پيشرفت روز افزون دانش و تكنولوژي و جريان گسترده اطلاعات، امروزه جامعه ما نيازمند آموزش مهارت‌هايي است كه با كمك آن بتواند همگام با توسعه علم و فناوري به پيش برود. هدف بايد پرورش انسان‌هايي باشد كه بتوانند با مغزي خلاق با مشكلات روبرو شده و به حل آنها بپردازند. به گونه‌اي كه انسان‌ها بتوانند به خوبي با يكديگر ارتباط برقرار كرده و با بهره گيري از دانش جمعي و توليد افكار نو مشكلات را از ميان بردارند. امروزه مردم ما نيازمند آموزش خلاقيت هستند كه با خلق افكار نو به سوي يك جامعه سعادتمند قدم بردارند. رشد فزاينده اطلاعات، سبب شده است كه هر انساني از تجربه و علم و دانشي برخوردار باشد كه ديگري فرصت كسب آنها را نداشته باشد، لذا به جريان انداختن اطلاعات حاوي علم و دانش و تجربه در بين انسان‌ها يكي از رموز موفقيت در دنياي امروز است. هيچ كس قادر نيست به ميزان اطلاعات واقعي هر كس كه در گوشه ذهن او نهفته است پي ببرد. اين اطلاعات زماني به حركت در مي‌آيد كه انگيزه‌اي قوي سبب رها شدن آن به بيرون ذهن مي‌شود. در اين مرحله انسان‌ها به سرنوشت يكديگر حساسند و در جهت رشد يكديگر مي‌كوشند و در نهايت سبب مي‌شود جرياني از علم و دانش و تجربيات ميان آنها جاري شود كه همين امر زمينه‌ساز نوآوري و خلاقيت خواهد بود(صمدی، 1395). يكي از عوامل مؤثر در بروز خلاقيت در يك جامعه، زمينه‌سازي و بسترسازي در بين انسان‌ها جهت ايجاد فرهنگي است كه در آن همگان در تلاش براي رشد دادن ديگري هستند و با تأثير بر روي يكديگر به پيشرفت جامعه كمك مي‌كنند(صمدی، 1395). يكي از شرايط لازم براي پديدار شدن افكار نو، وجود آرامش براي مغز است. به همين خاطر لازم است انسان‌ها بكوشند در جامعه شرايطي پديد آيد كه در بستر آن مغز بينديشد و تكامل يابد و سبب ساز افكار نو شده و شرايط براي سازندگي در جامعه مهيا شود. با افزايش سپرده‌گذاري‌هاي اخلاقي مي‌توان شرايط را براي شكل گيري يك محيط آرامبخش در جامعه فراهم كرد. كاهش سپرده‌گذاري‌هاي اخلاقي در جامعه سبب مي‌شود كه زمينه براي گسسته شدن روابط اجتماعي گسترش يابد و با سست شدن پيوندهاي اجتماعي، شرايط لازم براي بروز خلاقيت در جامعه سخت تر مي‌شود. زيرا فرصتي براي تفكر كردن وجود نخواهد داشت(صمدی، 1395). 2-3-1- تعريف خلاقيت از خلاقيت تعريف‌هاي زيادي شده است. در اينجا برخي از تعاريف مهم را مورد برسي قرار مي‌دهيم: خلاقيت يعني تلاش براي ايجاد يك تغيير هدفدار در توان اجتماعي يا اقتصادي سازمان خلاقيت بكارگيري توانايي‌هاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است(تاجی، 1396). خلاقيت يعني توانايي پرورش يا به وجود آوردن يك انگاره يا انديشه جديد (در بحث مديريت نظير به وجود آوردن يك محصول جديد است). خلاقيت عبارت است از طي كردن راهي تازه يا پيمودن يك راه طي شده قبلي به طرزي نوين(تاجی، 1396). 2-3-1-1- تعريف خلاقيت از ديدگاه روانشناسي خلاقيت يكي از جنبه‌هاي اصلي تفكر يا انديشيدن است. تفكر عبارت است از فرايند بازآرايي يا تغيير اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه دراز مدت. تفكر بر دو نوع است: تفكر همگرا: تفكر همگرا عبارت است از فرايند بازآرايي يا دوباره سازي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت(تاجی، 1396). تفكر واگرا: تفكر واگرا عبارت است از فرايند تركيب و نوآرايي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت، خلاقيت يعني تفكر واگرا(تاجی، 1396). براساس اين تعريف خلاقيت ارتباط مستقيمي با قوه تخيل يا توانايي تصويرسازي ذهني دارد. اين توانايي عبارت است از فرايند تشكيل تصويرهايي از پديده‌هاي ادراك شده در ذهن و خلاقيت عبارت است از فرايند يافتن راه‌هاي جديد براي انجام دادن بهتر كارها؛ خلاقيت يعني توانايي ارائه راه حل جديد براي حل مسائل؛ خلاقيت يعني ارائه فكرها و طرح‌هاي نوين براي توليدات و خدمات جديد و استمرار آن پس از غيبت آن پديده‌ها(تاجی، 1396). 2-3-1-2- تعريف خلاقيت از ديدگاه سازماني خلاقيت يعني ارائه فكر و طرح نوين براي بهبود و ارتقاء كميت يا كيفيت فعاليت‌هاي سازمان؛ مثلاً افزايش بهره‌وري، افزايش توليدات يا خدمات، كاهش هزينه‌ها، توليدات يا خدمات از روش بهتر، توليدات يا خدمات جديد و غيره(بنیس، 1985). روبرت جي استرنبرگ و ليندااي اوهارا در بررسي‌هاي خود شش عامل را در خلاقيت افراد مؤثر دانسته‌اند: دانش: داشتن دانش پايه‌اي در زمينه‌اي محدود و كسب تجربه و تخصص در ساليان متمادي. توانايي عقلاني: توانايي ارائه ايده خلاق از طريق تعريف مجدد و برقراري ارتباطات جديد در مسائل. سبك فكري: افراد خلاق عموماً در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مديريت ارشد، سبك فكري ابداعي را بر مي‌گزينند. انگيزش: افراد خلاق عموماً براي به فعل در آوردن ايده‌هاي خود برانگيخته مي‌شوند. شخصيت: افراد خلاق عموماً داراي ويژگي‌هاي شخصيتي مانند مصر بودن، مقاوم بودن در مقابل فشارهاي بيروني و داخلي و نيز مقاوم بودن در مقابل وسوسه همرنگ جماعت شدن هستند. محيط: افراد خلاق عموماً در داخل محيط‌هاي حمايتي بيشتر امكان ظهور مي‌يابند(بنیس، 1985). اين محققان مشخص كردند كه عمده‌ترين دليل عدم كارايي برنامه‌هاي آموزش خلاقيت تاكيد صرف اين برنامه‌ها بر تفكر خلاق به عنوان يكي از شش منبع مؤثر در خلاقيت مي‌باشد. جايي كه ساير عوامل نيز تأثير بسزايي در موفقيت و شكست برنامه‌هاي آموزشي خلاقيت ايفا مي‌كنند جورج اف نلر در كتاب هنر و علم خلاقيت براي خلاقيت مراحل چهارگانه: آمادگي، نهفتگي، اشراق و اثبات را ذكر كرده است(باس، 1985). از اين ديد، افراد خلاق ابتدا با مسئله يا يك فرصت آشنا شده و سپس از طريق جمع آوري اطلاعات با مسئله يا فرصت مورد نظر درگير مي‌شوند. در مرحله بعد افراد خلاق روي مسئله تمركز مي‌كنند، در اين مرحله فعاليت ملموسي مشاهده نمي‌شود و فرد سعي در نظم دادن تفكرات، انديشه‌ها، تجارب و زمينه‌هاي قبلي خود جهت نيل به يك ايده دارد. درگيري ذهني عميق فرد (خودآگاه و ناخودآگاه) فراهم كردن فرصت (جهت تفكر بر مسئله) منجر به خلق و ظهور ايده‌اي جديد و بديع مي‌شود. در نهايت فرد خلاق در صدد برمي‌آيد صلاحيت و پتانسيل ايده خويش را به اثبات برساند(باس، 1985). 2-3-3- نوآوري منظور از نوآوري خلاقيت متجلي شده و به مرحله عمل رسيده است، به عبارت ديگر نوآوري يعني انديشه خلاق تحقق يافته؛ نوآوري همانا ارائه محصول، فرايند و خدمات جديد به بازار است؛ نوآوري بكارگيري توانايي‌هاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است(اپلباوم، 2004). 2-3-4- ارتباط خلاقيت و نوآوري خلاقيت به طور عام يعني توانايي تركيب انديشه‌ها به شيوه‌اي منحصر به فرد يا ايجاد ارتباطي غيرمعمول بين انديشه‌ها. يك سازمان كه مشوق نوآوري است سازماني است كه ديدگاه‌هاي ناشناخته به مسائل يا راه حل‌هاي منحصر براي حل مسائل را ارتقا مي‌دهند. نوآوري فرايند كسب انديشه‌اي خلاق و تبديل آن به محصول و خدمت و يا يك روش عملياتي مفيد است(جزینی، 1392). 2-3-5- ابعاد نوآوری بعضي افراد براين باورند كه خلاقيت ذاتي است، برخي ديگر باور دارند كه با آموزش هركس مي‌تواند خلاق شود. در ديدگاه دوم خلاقيت را مي‌توان فرايندي چهار مرحله‌اي ديد مركب از ادراك، پرورش، الهام و نوآوري. ادراك يعني نحوه ديدن چيزها. خلاق بودن يعني چيزها را از زاويه‌اي منحصر به فرد ديدن. به عبارتي يك كارمند ممكن است راه حل‌هاي يك مسئله را طوري ببيند كه ديگران نمي‌توانند آن طور ببينند. رفتن از ادراك به حقيقت به هر حال فوراً اتفاق نمي‌افتد. در عوض انديشه‌ها از فرايند پرورش مي‌گذرند. بعضي اوقات كاركنان نياز دارند كه در مورد انديشه‌هاي خود تعمق كنند. اين به معناي فعاليت نكردن نيست بلكه در اين مرحله كاركنان بايد داده‌هاي انبوهي را كه ذخيره، بازيابي، مطالعه و دوباره شكل دهي كرده‌اند در نهايت در قالب چيزي جديد بريزند. گذشت ساليان براي طي اين مرحله امري طبيعي است(جزینی، 1392). در فرايند خلاقيت الهام آن لحظه‌اي است كه تمامي تلاش‌هاي قبلي شما به طور موفقيت آميز به ثمر مي‌رسند. گرچه الهام به شعف مي‌انجامد اما كار خلاقيت تمام نشده است. خلاقيت نياز به تلاشي نوآور دارد. نوآوري يعني گرفتن آن الهام و تبديل آن به توليدي مفيد- خدمت يا روش انجام چيزي. اين گفته را به اديسون نسبت مي‌دهند كه «خلاقيت يعني يك درصد الهام و ۹۹ درصد عرق ريختن» به عبارتي ۹۹ درصد نوآوري را آزمودن، ارزشيابي كردن و باز آزمودن آن چيزهايي تشكيل مي‌دهد كه توسط الهام دريافت شده است. معمولاً در اين مرحله است كه يك فرد ديگران را بيشتر مطلع و درگير آن چيزي مي‌كند كه روي آن كار كرده است(جزینی، 1392). 2-3-6- تاثیر متغییرهای ساختاری بر نوآوری براساس پژوهش‌هاي گسترده، با توجه به متغيرهاي ساختاري مي‌توانيم سه گزاره را بيان كنيم. اول اين كه ساختارهاي مكانيكي اثري مثبت بر نوآوري دارند زيرا كه تخصص كاري آنها پايين‌تر است، قوانين كمتري دارند و عدم تمركز در آنها بيشتر از ساختارهاي مكانيستي است. همچنين انعطاف پذيري، قدرت انطباق و بارور كردن را كه پذيرش نوآوري‌ها را آسان تر مي‌كند بيشتر مي‌كنند. دوم اين كه دسترسي آسان به منابع فراوان عامل كليدي نوآوري است. فراواني منابع به مديران اين توانايي را مي‌دهد كه بتوانند براي نوآوري هزينه كنند و شكست‌ها را بپذيرند. در نهايت ارتباط بين واحدها با تسريع در كنش متقابل خطوط سازماني به شكستن سدهاي احتمالي در برابر نوآوري مدد مي‌رساند. البته هيچ يك از اين سه متغير نمي‌تواند وجود داشته باشد مگر اين كه مديران ارشد به اين سه عامل متعهد باشند(محمدی مقدم، 1397). 2-3-7- كارگروهي رابطه كاركنان با سازمان: روابط دايمي و بلندمدت كاركنان با اين نوع سازمان‌ها و در نتيجه برخورداري آنها از امنيت شغلي از ديگر ويژگي‌هاي اين سازمانهاست(حسن پور، 1397). استقبال مديران از عامل تغيير: در اين سازمان‌ها تمامي مديران، مسئله تغيير را به عنوان تنها عامل ثابت و گريزناپذير مي‌دانند و با خشنودي آن را پذيرفته و در برابر آن مقاومت نمي‌كنند. طبيعي است در چنين سازماني ضرورت ندارد كه مدير بخش زيادي از وقت خود را براي جلوگيري برخورد با تغييرات اختصاص دهد زيرا همه به اين باور رسيده‌اند كه تغيير يك ارزش مثبت است(حسن پور، 1397). 2-3-8- نقش مدير در پرورش خلاقيت نقش مديريت در مجموعه‌هايي كه خلاقيت و نوآوري از ضروريات و عامل اصلي است بسيار مهم و حساس است زيرا مديريت مي‌تواند توانايي و استعداد خلاقيت و نوآوري را در افراد ايجاد، ترويج و تشويق كند و يا رفتار و عملكرد او مي‌تواند مانع اين امر حياتي شود. هنر مدير خلاق عبارت  است از استفاده از خلاقيت ديگران و پيدا كردن ذهن‌هاي خلاق. مدير خلاق بايد فضايي بيافريند كه خودش بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نيز براي خلاقيت تحريك كند و اين فضا، فضايي است كه از كار روزمره به دور است و به نحوي تفويض اختيار مي‌كند تا هر كسي خود مشكل خودش را حل كند. براي اين كه افراد در سازمان به تفكر بپردازند بايد محيطي ايجاد شود كه در آن به نظريات و انديشه‌ها امكان بروز داده شود. يكي از شيوه‌هاي بسيار مهم و پرجاذبه پرورش شخصيت انسان‌ها و همين طور خلاقيت و نوآوري و حتي رشد اجتماعي مشورت است و بدون ترديد افرادي كه اهل مشورت هستند از عقل و فكر بيشتري برخوردارند و آنان كه اهل آن نيستند از اين امتياز بهره‌اي ندارند. يك سازمان خلاق تا اندازه زيادي به خودكنترلي كاركنانش وابسته است. خودكنترلي خودش را در خواستن و تمايل براي ارائه ابتكار و خلاقيت به نمايش مي‌گذارد(اندرسون، 2014). مديران مي‌توانند هر سه مولفه خلاقيت يعني تخصص، مهارت‌هاي تفكر خلاق و انگيزش را تحت تأثير قرار دهند. اما واقعيت آن است كه تأثيرگذاري بر دو مولفه اول بسيار دشوارتر و وقت گيرتر از انگيزش است. انگيزش دروني را مي‌توان حتي با تغييرات جزيي در محيط سازمان به طور قابل ملاحظه‌اي افزايش داد. اين بدان معنا نيست كه مديران بايد بهبود تخصص و مهارت‌هاي تفكر خلاق را فراموش كنند. اما زماني كه اولويت بندي در اقدام مطرح مي‌شود، آنها بايد بدانند كه اقدامات مؤثر بر انگيزش دروني، نتايج فوري تري را موجب خواهند شد(بنجامین، 2016). 2-3-9- تکنيك هاي توسعه خلاقيت گروهي سازمان‌ها مي‌توانند از انواع تكنيك‌هاي توسعه خلاقيت گروهي به شكل جدي و مستمر استفاده كنند. اين تكنيك‌ها از اين قرارند: 2-3-9-1- طوفان فكري يكي از تكنيك‌هاي متداول در ايجاد خلاقيت و فعال ساختن انديشه‌ها به صورت گروهي تكنيك تحرك مغزي است. در اين تكنيك مسئله‌اي به يك گروه كوچك ارائه شده و از آنان خواسته مي‌شود في‌البداهه و به سرعت به آن واكنش نشان داده و براي آن پاسخي بيابند. پاسخ‌ها بر روي تابلويي نوشته مي‌شوند به طوري كه همه اعضاي جلسه مي‌توانند آنها را ببينند. اين امر باعث مي‌شود تا ذهن اعضاء به فعاليت بيشتري پرداخته و جرقه‌اي از يك ذهن باعث روشني ذهن ديگري شود. اولين دليل اثربخشي تحرك مغزي افزايش قدرت خلاقيت در گروه است، افراد در حالت گروهي بيش از حالت انفرادي قدرت تصور خلاق بروز مي‌دهند. رقابت نيز عامل ديگري است كه در جلسات تحرك  مغزي موجب افزايش اثربخشي مي‌گردد. همچنين عدم وجود انتقاد و ارزيابي‌هاي سريع باعث مي‌شود تا اعضاي جلسه با فراغت خاطر به اظهارنظر بپردازند و محيطي مساعد براي خلاقيت ايجاد گردد. نكته ديگري كه در مؤثر بودن تحرك  مغزي قابل ذكر است في‌البداهه بودن نظرات است(چوی، 2016). 2-3-9-2- تکنيك خلاقيت شش كلاه تفكر ادوارد دوبونو پدر تفكر خلاق در كتاب «شش كلاه تفكر» يك روش خلاقانه ارائه مي‌كند و از طريق آن مي‌كوشد نشست افراد به دور يكديگر را به اقدامي ثمربخش و كارا تبديل كند. «دوبونو» سعي مي‌كند به كساني كه به دور هم جمع مي‌شوند، بياموزد كه به تفكر خود نظم دهند و آنگاه در اين ميان به راه‌هاي خلاقانه بيانديشند و با يك هماهنگي مدبرانه نتايج را طبقه بندي و اولويت بندي كرده و در تصميم گيري‌ها از آن استفاده كنند. اگر شما مي‌خواهيد با تكنيك شش كلاه تفكر در جلسات قدم بگذاريد، بهتر است اين مقاله را بخوانيد و آنگاه عمل كنيد. تصور كنيد به يك جلسه قدم گذاشته‌ايد و شما مسئول نظم‌دهي، هدايت و نتيجه گيري از آن جلسه هستيد. در اينجا كلاه آبي را بر سر شما خواهند گذاشت، زيرا هنگامي كه كسي كلاه آبي را بر سر مي‌گذارد بايد به موارد زير دقت كند: رنگ آبي نماد آسمان آبي رنگ است كه چتر آن بر همه جا گسترده شده است و كسي كه كلاه آبي بر سر خود مي‌گذارد بايد بتواند افكار جاري در محيط جلسه را در ذهن خود به جريان درآورد و نظم و تمركز دهد(داویدسون، 2014). كلاه آبي همچون يك نرم افزار است كه تلاش مي‌كند به تفكر كردن جمع، جهت دهد و يا برنامه‌اي مشخص آن را به سرانجام برساند و گويي همچون يك كارگردان تفكر ما را هدايت مي‌كند(داویدسون، 2014). با كلاه آبي اولويت‌ها و محدوديت‌ها تعيين مي‌شود. اكنون بر روي صندلي خود بنشينيد و موضوع و يا مشكل مورد بحث را بر روي تخته سياه بنويسيد. در نخستين اقدام و با هدايت شما همه اعضا بايد كلاه سفيد را بر سر بگذارند و در مورد موضوع بيان شده بيانديشند(داویدسون، 2014). هنگامي كه كلاه سفيد را بر سر مي‌گذاريد، نبايد به چيزهايي كه شامل الهامات، قضاوت‌هاي متكي به تجارب گذشته، عواطف، احساسات و عقايد است توجه كنيد و تنها بايد همچون يك رايانه، فقط اطلاعات ارائه كنيد. حال شما بايد اطلاعات به دست آمده از حاضرين در جلسه كه به واسطه تفكر با كلاه سفيد ارائه شده است را جمع‌بندي كنيد و اعضاي جلسه را وارد مرحله بعد كنيد تا با گذاشتن كلاه قرمز بر سر، شروع به تفكر كنند(داویدسون، 2014). هنگامي كه حاضرين مي‌خواهند با كلاه قرمز در مورد موضوع مورد نظر تفكر كنند بايد به نكات زير توجه كنند: اجازه دهيد احساسات و عواطف بر وجود شما حاكم شده و به زبان درآيند و هر كسي مي‌تواند از الهامات و دريافت‌هاي ناگهاني خويش سخن گويد و ديگر نيازي به استدلال نيست. اگر به احساسات اجازه بروز ندهيم بدون شك ناخواسته و بدون دقت نظر، در تصميم گيري‌ها وارد شده و چه بسا سبب بروز مشكلاتي براي ما شوند(داویدسون، 2014). پس از اين كه تمام نظرات اعضاي جلسه ارائه شد، شما اقدام به جمع‌بندي تراوشات فكري حاضران كرده و آن گاه به مرحله بعد قدم بگذاريد و اجازه دهيد حاضران كلاه سياه را بر سر بگذارند. با گذاشتن اين كلاه بر سر نبايد احساسات منفي بدون منطق بيان شوند بلكه فرد بايد ديدگاه‌هاي منفي خود را در خصوص مشكل يا موضوع مورد بحث به صورت منطقي بيان كند. بدون شك اگر از اين كلاه به خوبي استفاده شود، مي‌تواند ما را از مخاطراتي كه در آينده از چشمان ما دور مي‌ماند آگاه كند. تفكر منفي به گفته «دوبونو» جذاب است، زيرا دستاوردهاي آن را مي‌توان به فوريت مشاهده كرد. اثبات خطاي ديگران براي ما رضايت در پي دارد و حمله كردن به يك ديدگاه در ما احساس برتري مي‌بخشد و برعكس ستودن يك نظر سبب مي‌شود در خود احساس كنيم با فرد برتري روبرو شده‌ايم. نتايج بحث‌هاي ارائه شده توسط شما جمع‌بندي شده و در نهايت ثبت شود و آنگاه بار ديگر اجازه دهيد حاضران كلاه زرد را بر سر خود بگذارند و شروع به تفكر كنند. زرد نماد آفتاب است و آفتاب شروعي براي سازندگي، شادابي و خوش بيني است. گويي هرجا سراغ از خورشيد گرفته مي‌شود گرمي زندگي و زايشي ديگر در ميان است و تفكر مثبت بايد به همراه كنجكاوي و شادماني و سرور و تلاش براي درست شدن كارها باشد. فرد با گذاشتن كلاه زرد تلاش مي‌كند به نكات ارزشمند و مثبت موضوع بنگرد. اصولاً افكار سازنده به سوي مثبت گرايي تمايل دارند. يكي از تمريناتي كه فرد با كلاه زرد مي‌تواند انجام دهد بهره گيري از تجربيات ارزشمند گذشته است. كلاه زرد در ابتدا در صدد كشف فوايد موجود در موضوع مورد بحث است و هر آنچه مي‌كاود، بيان مي‌دارد(داویدسون، 2014). اكنون بار ديگر به جمع‌بندي نظرات به دست آمده بر اثر كلاه زرد بپردازيد. اكنون حاضران بايد كلاه سبز را بر سر بگذارند. كلاه سبز، كلاه خلاقيت است هنگامي كه افراد كلاه سبز را بر سر مي‌گذارند، بايد به راه‌هاي نو بيانديشند كه مي‌تواند در آن موضوع مورد نظر اثرگذار بوده و به تصميم‌گيري‌هاي خلاقانه منجر شود. هنگامي كه حاضران كلاه سبز را بر سر مي‌گذارند، فرصتي مي‌يابند كه به جست و جوي چيزهاي كشف نشده هدايت كنند. حال فرصتي به حاضران دهيد تا ايده‌هاي نو ارائه كنند و آنگاه به ثبت اين ايده‌ها پرداخته و به جمع‌بندي نظرات بپردازيد. بدون شك براي خلاقانه انديشيدن بايد فرهنگ خلاقيت را بر فضاي جلسه حاكم كنيد. اكنون شما بايد تلاش كنيد كه با كلاه آبي كه بر سر گذاشته‌ايد به ارزيابي نتايج پرداخته و به يك جمع‌بندي مناسب برسيد و در نهايت در جهت حل مشكل يا پيگيري مورد نظر تصميم نهايي را بگيريد. بدون شك هر يك از اعضا مي‌توانند كلاه آبي را به امانت گرفته و با آن به تفكر بپردازند و در اتخاذ تصميمات به شما كمك كنند. در پايان شما درمي‌يابيد هنگامي كه جلسه را اين گونه مديريت مي‌كنيد، ديگر تنها شاهد آن نخواهيد بود كه يك فرد تنها با كلاه سياه به جلسه قدم بگذارد و يا فرد ديگري تنها با كلاه قرمز تفكر كند؛ بلكه همه مجبورند با شش كلاه مذكور تفكر كنند و انديشه‌هاي ذهن خود را ارائه كنند(داویدسون، 2014). 2-3-9-3- گردش تخيلي در سال ۱۹۶۱ روانشناسي به نام گوردون نتايج پژوهش‌هاي ده ساله خود را در مورد افراد خلاق منتشر نمود و ضمن آن اعلام داشت كه ذهن آدمي به هنگام ابراز خلاقيت و ابتكار در يك حالت خاص رواني است كه اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد نماييم خلاقيت امكان وجود مي‌يابد. او در گروه‌هاي ايجاد خلاقيت اعضاي گروه را از طريق بكارگيري يك جريان تمثيلي و استعاره‌اي به گردشي تخيلي ترغيب مي‌نمود و در اين حالت ايده‌ها و نظرات بديعي را كشف مي‌كرد. ذهن افراد در اين گردش خيالي با دستاويز استعاره‌ها به نكاتي نو كه هدف جلسه خلاقيت بود مي‌رسيد و روابط تازه‌اي را بين پديده‌ها پيدا مي‌كرد. آنان پديده‌هايي را كه چندان تجانسي با هم نداشتند تلفيق و تركيب مي‌كردند و به ايده‌هاي جديدي دست مي‌يافتند. در جلسات خلاقيت به كمك استعاره و تخيل كار تلفيق و تركيب در ذهن افراد انجام مي‌گرفت و از اين رو روش گوردون را شيوه تلفيق نامتجانس‌ها نيز ناميده‌اند(هیساو، 2011). تهييج ذهني يا تكنيك گوردون روشي است بسيار مناسب جهت يافتن راه  حل‌هاي جديد براي مسئله و نيز براي اكتشافات علمي و فني. اين روش فرآيندي خاص و منحصر به فرد و در عين حال مؤثر دارد. واژه Synectics يك واژه يوناني بوده و مفهوم آن پيوند اجزاي متفاوت و ظاهراً بي ارتباط به يكديگر است. فرايند بكارگيري اين رويكرد عبارت است از: شناسايي و تجزيه و تحليل مشكل به منظور رسيدن به ماهيت و جوهره آن كشف راه  حل‌هايي براي آن جوهره از طريق ديدگاه غير مرتبط با موضوع تلاش براي تبديل راه حل‌هاي به دست آمده به راه  حل نهايي. در جلساتي كه از اين روش استفاده مي‌شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعي كه مطرح مي‌شود دقيقاً اصل موضوع نيست بلكه موضوعي نزديك به آن است(هیساو، 2011). 2-3-9-4- تفكر موازي واضع اين شيوه ادوارد دو بونو روش معمول تفكر را همانند حفر گودالي توصيف مي‌كند كه با افزايش اطلاعات فرد همان گودال را عميق تر مي‌سازد و از ديدن جاهاي ديگر براي حفر كردن بازمي‌ماند در حالي كه تفكر موازي نگاه فرد را به نقاط جديد معطوف مي‌سازد و اطلاعات و تجربه‌هاي جديد صرفاً به انديشه‌هاي قبلي افزوده نمي‌شود، بلكه آنها را تغيير داده و الگو و ساختار جديدي را ايجاد مي‌كند. يكي از راه‌هاي تحقق تفكر موازي، ايجاد يك انديشه واسطه غيرممكن است. اين انديشه موجب طيران فكر و ذهن شده و با تعديل آن مي‌توان به انديشه نو و عملي دست يافت. راه ديگر در تفكر موازي پيوند تصادفي است. فرض كنيد كتاب فرهنگ لغت را مي‌گشاييد و لغاتي را مي‌خوانيد و مي‌كوشيد تا آن را با موضوع مورد نظر پيوند داده و به نتيجه‌اي برسيد. در اين كار شما از روش پيوند تصادفي استفاده كرده‌ايد(گلارد، 2014). 2-3-9-5- ارتباط اجباري يكي ديگر از شيوه‌هاي آشكار ساختن خلاقيت‌ها و ظاهر ساختن توانايي آفرينندگي موجود در افراد، شيوه ارتباط اجباري است. در اين شيوه همان طور كه از نام آن استفاده مي‌شود بايد بين دو گروه از پديده‌ها، ارتباطي اجباري ايجاد كرد(ژیا، 2008). 2-4- تسهیم دانش تسهیم دانش عبارت است از فرهنگ تعاملات دانش محور که شامل تبادل دانش ضمنی و صریح، تجارب و مهارت های کارکنان بین واحدهای سازمانی یا در کل سازمان می شود. به عبارت دیگر مجموعه ای از عقاید و رفتارهایی در مبادله دانش است که منجر به گسترش یادگیری در میان افراد مختلف و یا در یك سازمان واحد می شود. تسهیم دانش به عنوان اقدامی تعریف می شود که افراد طی آن اطلاعات مربوط را میان دیگران منتشر می كنند. تسهیم دانش توسط مك درمت بدین صورت تشریح شده که وقتی که می گوییم فردی دانش خود را تسهیم می كند، به این معنی است که آن فرد، فرد دیگری را با استفاده از دانش، بینش و افكار خود راهنمایی می كند تا او را کمك کند که موقعیت خود را بهتر ببیند. بعلاوه فردی که دانش خود را تسهیم می كند، ایده آل این است و باید از هدف دانش تسهیم شده و کاربرد آن و همچنین از نیازها و شكاف های اطلاعاتی فرد گیرنده دانش اطلاع داشته باشد. 2-4-1- تسهیم دانش آشكار زمانی رخ می دهد که از تجربیات کارکنان یك گروه دانشی در انجام فعالیت مشابه در تیمی دیگر استفاده شود. دانش گروه به طور آشكار و به صورت واژگان اعداد فرمول علمی، مشخصات و مانند آنها تسهیم می شود.از نظر دیكسون در بسیاری از سازمان ها این نوع سیستم مشابه استفاده از '' بهترین الگو '' در اجرای پروژه ها می باشد. 2-4-2- تسهیم دانش پنهان زمانی رخ می دهد که گروهی از کارکنان دانشی کار مشابهی را با به کارگیری دانش گروهی دیگر در بافتی دیگر انجام دهند. دانش گروه دیگر از طریق فعالیت اجتماعی به صورت دانش پنهان منتقل می شود. از نظر دیكسون تسهیم دانش پنهان برای برخی از سازمان ها بسیار ضروری است، زیرا دانش ضمنی منجر به ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان ها می شود(جعفری، 1383). تسهیم دانش بین کارمندان سازمان اجازه می دهد تا سازمانها بر روي تخصص کارمندان خود سرمایه گذاري کنند. تسهیم دانش به عنوان گامی اساسی براي مدیریت موفق دانش در نظر گرفته می شود. براي حفظ رقابت در بازار، دانش سازمانی و تخصص باید تسهیم شود. نابراین فعالیتهاي تسهیم دانش جزئی ضروري در فرایند مدیریت دانش به شمار می رود. همچنین، با وجود این بسیاري از محققان معتقدند که چالشهاي مرتبط با تسهیم دانش یک مانع اساسی براي مدیریت دانش است. موضوعی که به طور گسترده توسط متخصصان صنعتی مطرح شده است. براي مثال در یک نظرخواهی از 2073 متخصص و مدیر اجرایی مدیریت دانش، چگونگی برانگیختن افراد براي تسهیم دانش خود را در سیستم مدیرت دانش به عنوان موضوعی بسیار مهم ذکر شده است. کارمندان به طور معمول به دانش منحصر به فرد خود به عنوان قدرتی براي منبع پست و مقام خود در سازمان توجه می کنند. این گرایش با حضور عدم امنیت شغلی تشدید می شود. علاوه بر این برخی هزینه هاي ذاتی در تسهیم دانش وجود دارد. براي مثال، زمان و انرژي اي که براي تسهیم دانش مورد نیاز است یا وجود منابع متناهی تسهیم دانش به ارائه ي اطلاعات در مورد وظیفه و شغل براي کمک به دیگران و همکاري با دیگران براي حل مسائل و مشکلات، توسعه ایده هاي جدید و سیاستها و رویه هاي اجرا اشاره دارد. افرادي که اطلاعات خود را تسهیم می کنند خود را وابسته به سازمان و تخصص دیگران می دانند. سیستم مدیریت دانش از این جهت که منجر به انتقال دانش از افراد به سطح سازمانی می شود حائز اهمیت است، یعنی براي سازمان ارزش اقتصادي و رقابتی ایجاد می کند. بر اساس نظر استون، میلیج و کلارك انتقال دانش که یک فرایند بسیار مهم به شمار می رود، به وسیله بهینه سازي دانشی که افراد در سازمانها دارا می باشند، منجر به دستیابی مزیت رقابتی براي سازمانها می شود. خلق یک مبناي دانش سازمانی نیازمند فرایندي با دیدگاهی دوطرفه است چون که دانش فردي ممتاز با دیگران مبادله، ارزیابی و تلفیق می شود. مکانیزم عمده این کار صورت می پذیرد که عبارت اند از : 1 تسهیم دانش به پایگاههاي داده ي سازمانی 2: تسهیم دانش در تعاملات رسمی در درون تیمها یا واحدهاي کاري 3: تسهیم دانش در تعاملات غیررسمی با افراد 4: تسهیم دانش در اجتماعات خاص، یعنی اجتماعات داوطلبانه کارمندان در مورد موضوع خاص و مورد علاقه. با این وجود، در عمل، فقدان تسهیم دانش یک مانع جدي در مدیریت مؤثر دانش در سازمان ها به شمار می رود. در اینجا، ما تسهیم دانش را به گروه دیگر و از یک سازمان به سازمان دیگر تعریف می کنیم. فقدان انگیزاننده ها مانعی عمده براي تسهیم دانش به شمار می رود و افراد بدون داشتن انگیزه نسبت به تسهیم دانش چه در بلندمدت و چه در کوتاه مدت بی میل خواهند بود. عده ای که فقدان انگیزه هاي لازم مانعی براي تسهیم دانش به شمار می رود. موانعی اصلی براي تسهیم دانش وجود دارد که هزینه هاي تسهیم دانش بالقوه را تحت تأثیر قرار می دهد. دو دلیل عمده براي این مطلب وجود دارد که عبارتاند از: 1 کارمندان به طور معمول دانش منحصر به فرد خود را به عنوان منبع قدرت در سازمان در نظر می گیرند و اگر سایر افراد به دانش او دست یابند، مالکان دانش ممکن است قدرت خود را از دست بدهند که این امر می تواند موقعیت و مقام آنها در سازمان را تهدید کند. بنابراین، کارمندان از حفظ دانش شخصی خود سود می برند. منبع دیگري که جلوي تسهیم دانش را می گیرد، زمان و تلاش به منظور ایجاد دانش صریح و آشکار و ساختاربندي آن، به گونه اي است که بتواند انتشار یابد. یعنی هر که بیشتر دانش خود را تسهیم کند، باید زمان و تلاش بیشتري را صرف مانع براي تسهیم دانش و مدیریت صحیح دانش را شناسایی کنند(جعفری، 1383). بر مبناي تحقیقات انجام شده در مدیریت و سیستمهاي اطلاعاتی فرهنگ سازمانی براي مدیریت مؤثر دانش بسیار حیاتی به شمار می رود. فرهنگ سازمان نقش مهمی را در موفقیت سیستمهاي مدیریت دانش ایفا می کنند. فرهنگ به عنوان ارزشها و اعتقادات مشترك تعریف می شود. ارزشهاي فرهنگی، هنجارها و اعمال سازمانی را شکل می دهند که متعاقباً رفتارهاي کارمندان از جمله تسهیم دانش راکنترل می کند. این ابعاد عبارت اند از حمایت مدیریت، سیاست پاداش و اعتماد. حمایت مدیرت براي آشکار کردن اهمیت تسهیم دانش در سیستم مدیرت دانش بسیار مهم است. حمایت مدیریت همچنین، از این جنبه مهم به شمار می رود که باید به افراد زمان لازم را می دهد تا دانش خود را تسهیم کنند و به کدگذاري دانش خود بپردازند. سیاست پاداش نیز عامل مهم دیگري است که افراد را برمی انگیزاند تا زمان و تلاش بیشتري را صرف تسهیم دانش در سیستم مدیرت دانش کنند. اعتماد به همکاران نیز خوشبختی، سعادت و بهروزي هر ملتی وابسته به کار و تلاش همه اقشار جامعه، و بهره وري معیاري براي ارزیابی عملکرد این فعالیت ها و تلاشها در بخشهاي مختلف شیوه هایی است که در آن انسان با فکر و هوشمندي، فعالیتهایش را به نحو احسن با ارزش ها و واقعیتهاي خود هماهنگ می سازد تا بهترین نتیجه را در جهت اهداف مادي و معنوي حاصل کند(جعفری، 1383). کیفیت سیستم: کیفیت سیستم به سهولت، سرعت ، همه جانبه بودن و اثربخشی بازیابی و انتقال اطلاعات در سیستم مدیرت دانش اشاره دارد. براي تسهیم و کدگذاري دانش، ساختار سیستم مدیرت دانشی که کدگذاري سریعتر و آسانتري را فراهم کند بسیار مهم به شمار می رود. انبار اطلاعات و ابزارهاي بازیابی اطلاعات پیشرفته می تواند به طور مؤثر مخزن حافظه سازمانی را در سیستم مدیرت دانش افزایش دهد. یک مطالعه کیفی نشان داد که سهولت انبار اطلاعات و ابزارهاي بازیابی اطلاعات افراد را به تسهیم در یک دانش تشویق می کند(جعفری، 1383). کیفیت خدمت: کیفیت خدمت شامل کیفیت حمایت کارکنان سیستم اطلاعاتی از کاربران نهایی سیستم است. کیفیت خدمت به وسیله 5 شاخص ارزیابی می شود که عبارتاند از: پایایی، تأثیرپذیري، اعتماد، یکدلی و آموزش. کاربران هر سیستمی معیارهاي مشابهی براي ارزیابی کیفیت خدمت دارند. اثربخشی سیستم اطلاعاتی با نادیده گرفتن کیفیت خدمت کاهش می یابد. کیفیت خدمت براي آرایش و چینش مؤثر سیستم مدیریت دانش نیز مهم می باشد. قابل اتکا بودن، پاسخگو بودن و در دسترس بودن کارمندان تکنولوژي اطلاعات براي کاربران سیستم مدیرت دانش بسیار اساسی است. همچنین، براي بهبود موفقیت یک سیستم اطلاعاتی آموزش نیز مورد نیاز است(جعفری، 1383). حمایت مدیریت: حمایت مدیرت نقش مهمی در آشکار و واضح کردن اهداف، چش ماندازها و اهمیت یک سیستم مدیرت دانش دارد و کاربران نهایی را تشویق می کند تا دانش خود را به اشتراك بگذارند. حمایت آشکار مدیرت و دادن بصیرت به کارمندان در مورد مزایاي تسهیم دانش، ترس افراد نسبت به از دست دادن ارزش هایشان را کاهش می دهد. همچنین ارئه زمان به کارمندان براي تسهیم دانش آنها را تشویق می کند تا تلاش بیشتري را براي این کار انجام دهند. حمایت مدیریت، براي تأیید سیستم مدیریت دانش بسیار مهم به شمار می رود و نتیجتاً منجر به تغییر نگرشهاي کارمندان می شود. حمایت مدیرت همچنین، به عنوان یک شاخص اجتماعی مهم براي تسهیم دانش به شمار می رود(جعفری، 1383). سیاست پاداش: پاداشها هم به صورت مشوقهاي پولی هستند و هم به صورت مشوق هاي غیر پولی.سیاست پاداش یک فاکتور مهم براي سیستم مدیرت دانش است مخصوصاً براي تسهیم دانش به این دلیل که وسعت و عمق پروژه هاي مدیرت دانش به مشارکت کارمندان براي خلق و کدگذاري دانش خود در این سیستمها متکی است. پاداش سبب می شود که کارمندان زمان بیشتري را صرف تسهیم دانش کنند و تلاش بیشتري را براي خلق دانش انجام دهند و به کدگذاري دانش آشکار خود بپردازند. بدون مشوقهاي خوب کارمندان نسبت به مبادله و به اشتراك گذاشتن دانش خود بی میل خواهند بود. (همان) اعتماد به همکاران: اعتماد به عنوان مجموعه اي از انتظارات مشترك دوجانبه تعریف می شود که منجر به تشریک مساعی و تبادل اطلاعات می شود. اعتماد به عنوان یک فاکتور حیاتی براي مبادله دانش در نظر گرفته می شود. اعتماد به "قابلیت اطمینان "نسبت به استفاده کنندگان دانش اشاره دارد. تسهیم دانش یا عمل "فروش"در یک سازمان متکی است بر قابلیت اطمینان نسبت به استفاده کنندگان دانش. خریداران دانش، اعتباري براي فروشندگان آن ایجاد نمی کنند و فروشدگان دانش سودي به دست نمی آورند. بنابراین اعتماد به همکاران ترس مالکان دانش را کاهش می دهد و آنها را تشویق می کند تا دانش خود را تسهیم کنند. اهمیت اعتماد براي تسهیم دانش در مطالعات متعددي به اثبات رسیده است(ابطحي، 1385). يكي از اهداف اصلي مديران در استفاده از مديريت دانش در سازمانها، بهبود تسهيم دانش بين افراد در سازمان و همچنين بين افراد و سازمان به منظور ايجاد مزيت رقابتي مي باشد. تسهيم دانش مؤثر بين اعضاي سازمان منجر به كاهش هزينه ها در توليد دانش و تضمين انتشار بهترين روشهاي كاري در داخل سازمان شده و سازمان را قادر به حل مسائل و مشكلات خود مي نمايد. عليرغم اهميت فزاينده تسهيم دانش براي رقابتي بودن سازمانها، عدم شناخت مناسب از موانع و تسهيل كننده هاي آن، رسيدن به اهداف مديريت دانش توسط سازمانها را كه يكي از مهمترين آنها تسهيم دانش است، مشكل مي نمايد(ابطحي، 1385). اگر چه دانش براي هر سازماني به عنوان يك مزيت رقابتي به شمار مي رود، اما در سالهاي اخير شعار دانش قدرت است به شعار تسهيم دانش قدرت است تغيير يافته است. از دلايل اهميت تسهيم دانش در سازمانها اين است كه تسهيم دانش موجب كاهش هزينه ها، بهبود عملكرد، بهبود ارائه خدمات به مشتريان، كاهش زمان توسعه محصولات جديد، كاهش زمان تأخير در تحويل كالاها به مشتريان، و در نهايت كاهش هزينه مربوط به يافتن و دسترسي به انواع ارزشمند دانش در داخل سازمان مي شود(ابطحي، 1385). در اين رابطه، مجاب كردن افراد براي انتقال دانش خود به ديگر همكاران و نحوه صحيح اين انتقال بسيار حائز اهميت مي باشد. بايد رفتارهايي را در افراد برانگيخت و مورد حمايت و قدرداني قرار داد كه در جهت تسهيل تسهيم دانش در سازمان و در بين افراد باشند. سازمانها در تلاش اند تا كاركناني را بكار گيرند كه فراتر از وظيفه و نقش تعيين شده در شرح شغلشان عمل كنند. آن دسته از رفتارهاي كاركنان كه بيش از الزامات نقش و فراتر از وظايف رسمي خود، در جهت اهداف سازمان فعاليت مي كنند تحت عنوان رفتار شهروندي سازماني مورد بحث قرار مي گيرد(ابطحي، 1385). دانش، یک قابلیت کلیدي و منبع حیاتی است که مي تواند در یک اقتصاد رقابتی و پویا، مزیت رقابتی پایدار براي سازمانها ایجاد می کند جهت دستیابي به این قابلیت، اتکا بر سیستم های کارمندیابی و آموزش برای سازمانها ضروری است .اما تمرکز صرف بر گزینش کارکنانی که دانش، مهارت، توانمندیها و شایستگیهای خاصی دارند یا کمک به کارکنان برای کسب آنها کافی نمی باشد. سازمانها باید توجه داشته باشند که چگونه دانش و خبرگی را از خبرگانی که آن را دارند به کارکنان تازه واردي که به دانستن آنها نیاز دارند، انتقال دهند. علاوه بر این، توانایی انتقال مؤثر دانش و تسهیم آن به عنوان یک عامل حیاتی برای دستیابی به رقابت پذیری سازمانی، معرفی شده است. بنابراین صرف داشتن دانش در سازمان کافی نیست بلکه دانش باید قابل تبادل باشد تا امکان یادگیری از خبرگی دیگران ممکن شود و نهایتاً برای عملکرد مفید باشد(ابطحي، 1385). تحقیقات نشان داده اند که میزان تبادل دانش در سازمان با قابلیت نوآوری و سطوح بالاتر از بهره وری رابطه مثبت دارد . به علاوه، محققان معتقدند سازمان هایی بهره وری بیشتری دارند که بتوانند دانش را از یک واحد سازمانی به واحد سازمانی دیگر منتقل نمایند. در واقع، هنگامی که یک دانش جدید وارد بخشی از سازمان می شود و یا در آن خلق می گردد، باید به بخشهای دیگر نیز منتقل شود و گرنه تاثیر بسیار کمی بر سازمان خواهد داشت. مطالعات قبلی تأکید نموده اند که تسهیم دانش، رابطه مثبت با کاهش هزینه های تولید، تکمیل سریعتر پروژه های توسعه محصول جدید، عملکرد تیمی، قابلیت نوآوری بنگاه و عملکرد بنگاه شامل افزایش فروش و درآمد حاصل از محصولات و خدمات جدید دارد .با توجه به وجود رابطه قوی میان تسهیم دانش در سازمان و ایجاد مزیت رقابتی برای آن، با بررسی مقالات مختلف اعلام نمودند که انتقال و تسهیم دانش یکی از حوزه های جذاب برای پژوهش در سالهای مختلف بوده است(ابطحي، 1385). برخلاف وجود مطالعات فراوان پیرامون تسهیم دانش، فاس و همکاران با مروری جامع بر پژوهشهای اخیر در این حوزه عنوان داشتند که ادبیات فعلی تسهیم دانش مملو از مفاهیم، فرآیندها و پدیده هایی است که در سطح کلان گروهی و سازمانی تعریف شده و سطح خرد کمتر مورد توجه قرار گرفته است؛ این در حالی است که موفقیت ابتکارات مدیریت دانش به شدت به تمایل و انگیزه اعضای سازمان برای تسهیم دانش خود وابسته است(ابطحي، 1385). 2-4-3- عوامل موثر تسهیم دانش بر اساس پژوهش های کارکنان برای به اشتراک گذاری دانش به انگیزاننده های قوی نیاز دارند واقع بینانه نیست اگر فكر کنیم، کارکنان بدون توجه به آن نه در قبال به اشتراک گذاری دانش خود دریافت خواهند کرد(الوانی، 1380). اعتماد نه تنها یكی از شرایط لازم برای تبادل دانش است بلكه خود می تواند حاصل مبادله دانش نیز باشد بیشتر افراد در صورت نداشتن حس اعتماد، دانش خود را به اشتراک نخواهند گذاشت اعتماد، دارای دو جنبه است: جنبه اول، عدم اعتماد دارنده دانش به افراد، به دلیل سوء استفاده از دانش او و دوم اعتماد گیرنده دانش به صحت و شایستگی منبع دانش. بیان می كند که اعتماد می تواند اشتراک دانش را افزایش دهد نیز معتقد است که اعتماد کیفیت تسهیم دانش را افزایش می دهد. آبرامز و همكارانش نیز معتقدند که اعتماد سبب افزایش تبادل دانش با هزینه کم می شود و همچنین احتمال این که دانش دریافت شده از همكاران به خوبی قابل درک و قابل استفاده توسط افراد باشد را افزایش می دهد(الوانی، 1380). دانش مهم ترین منبع استراتژیک برای ایجاد و حفظ مزیت رقابتی است. دانش می تواند از طریق تسهیم انتقال و توسعه یابد. بنابراین تسهیم دانش می تواند افراد را بیشتر به تفکر منتقدانه و خلاقانه تحریک کند. این روند می تواند در اشکال مختلف برای سازمانها مزیتهایی داشته باشد. اهداء دانش در شرکتها می تواند حتی منجر به نوآوری در سازمان شود. لین نیز معتقد است که تسهیم دانش و نوآوری در شرکت دو جنبه موفقیت هستند. نتایج مطالعات لین و همکارانش رابطه متقابل بسیاری بین تسهیم و نوآوری در سازمانها را نشان داده است. بنابراین می تواند گفت سازمان با به اشتراک گذاری دانش است که مراتب نوآوری را طی می کند و به موفقیت می رسد(الوانی، 1380). در این میان توجه به چهار بعد انتقال دانش مهم است: سودمندی دانش منتقل شده : باید دید که دانشی که در سازمان منتقل می شود تا چه میزان در جهت اهداف سازمان می تواند مفید و سودمند باشد. سرعت دانش منتلق شده: این مهم است که دانش مفید در جریان داخل سازمان با چه سرعتی به فرد مورد نیاز به آن دانش می رسد. اقتصاد دانش منتقل شده: هزینه های انتقال دانش مفید در داخل سازمان اهمیت دارد و نباید بسیار زیاد باشد. اثربخشی دانش منتقل شده: انتقال دانش باید اثرات خود را در درون سازمان از نظر رسیدن به اهداف نشان دهد. برای بهبود عملکرد سازمان چاره ای جز انتقال و تسهیم دانش در بین کارکنانی که هر کدام دانشی منحصر به فرد و استثنایی دارند نیست. از این طریق می توان تجاربی طلایی را در کنار هم جمع کرد و مجموعه ای گرانبها از تجربیات را برای دست یابی سازمان به اهدافش به کاربرد. به اشتراک گذاری دانش می تواند از طریق مشارکت های خارج از سازمان انجام شود. علاوه بر این به اشتراک گذاری منابع دانش موجب یافت نقاط ضعف و کشف راهکاری برای رفع آنها می شود(الوانی، 1380). 2-5- حمایت سازمانی درک شده کارکنان یک سازمان همیشه بر اساس میزان ارزشی که سازمان براي ایجاد رفاه، آسایش و امنیت شان قائل است، اعتقاد و علاقۀ خاصی به سازمان پیدا می کنند. این اعتقاد، حمایت سازمانی ادراك شده نام دارد. در واقع حمایت سازمانی ادراك شده، کیفیت تبادلات اجتماعی را 1 که بین کارمند و کارفرما اتفاق می افتد را منعکس می کند. به عقیده آیزنبرگر و همکاران حمایت سازمانی ادراك شده به" اعتقاد کارکنان در رابطه با میزانی که سازمان، براي مشارکت، سلامتی و رفاه آن ها ارزش قائل است اشاره دارد. آنها حمایت سازمانی درك شده را متاثراز سیاست هایی می دانند که سلامتی و شادابی، احساس موفقیت، حس مشارکت مثبت و دستیابی به اهداف سازمان را ترویج می دهد. دردنیاي امروز شرکت ها منابع قابل توجهی برروي حمایت سازمانی ادراك شده سرمایه گزاري می کنند. شواهد زیادي بر این نکته تاکید می کنند که برنامه هاي رایج کنونی حمایت کارکنان در یک دهه گذشته غیرمعمول بوده اند. ایدة حمایت سازمانی ادراك شده، نخستین بار توسط ایزنبرگر و همکاران، 1986به صورت رسمی در ادبیات سازمانی مطرح شد. در پی آن، صاحبنظران به تحلیل چگونگی شکلگیري حمایت سازمانی توجه خاص نمودند و بررسی تأثیرات و پیامدهاي حمایت سازمانی در حوزه هاي فردي و سازمانی را مورد توجه قرار دادند. هنگامیکه کارکنان این احساس را ادراك کنند که سازمان دلواپس خوشبختی آنها است و نیروهاي خود را مورد مساعدت و حمایت قرار میدهد، خود را جزئی از سازمان محسوب کرده، آن را معرف خود می- دانند و نسبت به سازمان احساس پایبندي و وفاداري میکنند. محققان حمایت سازمانی درك شده را نمود عملیاتی تئوري تبادل اجتماعی می دانند؛ در حقیقت تبادل اجتماعی هسته فرایند روانشناختی نهفته در حمایت سازمانی ادراك. این تئوري بخش مهمی از، جامعه شناسی و روانشناسی 1 شده است. اجتماعی را شکل می دهد و یکی از مهمترین پارادایم هاي درك رفتار کارکنان است. حمایت سازمانی ادراك شده، تعهد مبادله اي به نظر آلن است که بر پایه آن دلبستگی، کوشش و تعهد به سازمان با اجرت اجتماعی و مادي همراه می شود. ادراك از حمایت مدیریت، امکان دارد از طریق تأمین نیازهاي عاطفی اجتماعی، مانند تعلق و حمایت عاطفی کمک به بالا بردن وفاداري عاطفی کند. همچنین ادراك از حمایت سازمانی، عبارت است از باور کلی فرد مبنی بر اینکه سازمان، زحمات او را ارج می نهد و براي سعادت و رفاه او اهمیت قائل است. حمایت سازمانی درك شده به برداشت کارکنان از میزان توجه سازمان به تلاش سلامتی و آسایش آنها اشاره دارد. بر این اساس کارکنانی که میزان بالایی از حمایت سازمانی را درك می کنند، تعهد و همچنین اعتماد بیشتري به سازمان خواهند داشت(جزینی، 1392). ﺑﺎورود ﺑﻪ ﻫﺰاره ﺳﻮم، ﺣﻮزه ﻫﺎی ﭘﮋوﻫﺸﻲ ﺟﺪﻳﺪی در ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻄﺮح ﮔﺮدﻳﺪه و ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺖ زﻣﺎن ﻛﻮﺗﺎﻫﻲآﻧﻬﺎ، ﺟﺎﻳﮕﺎﻫﻲﻣﻬﻢ درادﺑﻴﺎتﻧﻈﺮﻳﺎتﺳﺎزﻣﺎﻧﻲﺑﺮای ﺧﻮداﻳﺠﺎد ﻧﻤﻮده اﻧﺪ ﻛﻪ از ﻣﻴﺎن آنها، ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ ﻫﻢ ﭼﻮن ﻋﺪاﻟﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ، اﻋﺘﻤﺎدﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ، رﻓﺘﺎرﺷﻬﺮوﻧﺪی ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ، ﻋﺰت ﻧﻔﺲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ، ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲو ﻫﻮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﻣﻲ ﺗﻮان اﺷﺎره ﻧﻤﻮد (جزینی، 1392). رﻓﺘﺎرﻫﺎی ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪه رﻫﺒﺮان وﻫﻢ ﭼﻨﻴﻦ ﺟﻮﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ، ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﺒﺎت ﻓﺮاﻫﻢ آوردن ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ادراک ﺷﺪه ﺷﻮدﻛﻪ ﻣﻨﻈﻮر از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ، ﺣﻤﺎﻳﺖ و اﺣﺴﺎس ﺑﺎورﻫﺎی ﺗﻌﻤﻴﻢ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﻓﺮاد در اﻳﻦ راﺳﺘﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎری و ﻣﺴﺎﻋﺪت و ﺣﻤﺎﻳﺖ اﻋﻀﺎی ﺧﻮد ارزش ﻗﺎﻳﻞ، و و ﻧﮕﺮان و دﻟﻮاﭘﺲ ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﻲ آﻳﻨﺪه آﻧﻬﺎﺳﺖ(جزینی، 1392). آیزنبرگر و همکاران به نقل از دانایی فرد (1387) معتقدند حمایت سازمانی مجموعه ای از فعالیت های داوطلبانه و اختیاری از جانب سازمان است که برای کارکنان مزایایی دارد و نشان می دهد سازمان برای بهزیستی کارکنان چه اقداماتی انجام می دهد(جزینی، 1392). در ﺧﺼﻮص ذﻛﺮ اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻻزم ﺑﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺘﻜﻲ ﺑﺮ اﻳﻦ اﺣﺴﺎس، اﻓﺮاد در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﻀﻮ ﻓﻌﺎل ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﻳﻔﺎی ﻧﻘﺶ ﻣﻲ ﭘﺮدازﻧﺪ و اﺣﺴﺎس ﺧﺸﻨﻮدی و رﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪی ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد. ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﻳﻦ اﺣﺴﺎس ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ درﭘﻲ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎی ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﻛﺴﺐ آﻣﻮزش ﻫﺎی ﻻزم و ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪ ﺧﻮد، ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻘﺸﻬﺎی ﺧﻮد را در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ اﻳﻔﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻴﺰان زﻳﺎدی از ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ادراک ﺷﺪه را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ، اﻳﻦ اﺣﺴﺎس را دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ رﻓﺘﺎرﻫﺎ و ﻧﮕﺮش ﻫﺎی ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﻔﺎی ﻧﻘﺶ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻋﻤﻞ آﻧﻬﺎ در راﺳﺘﺎی ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺘﺒﻮﻋﺸﺎن ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺪﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺟﺒﺮان ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. ﺑﺮاﺳﺎس روﻳﻜﺮد اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ، ﻣﺒﺎدﻟﻪ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ادراک ﺷﺪه ﻣﻮﺟﺒﺎت اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻬﺮه وری، ﻋﻤﻠﻜﺮد، ﻫﻤﻜﺎران، ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن، ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺗﻌﻬﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻋﺎﻃﻔﻲ و رﻓﺘﺎر ﺗﺎﺑﻌﻴﺖ (ﺷﻬﺮوﻧﺪی) ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲرا فراهم میﻛﻨﺪ(جزینی، 1392). 2-5-1- ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ادراک ﺷﺪه ﻣﺒﻨﺎی ﻧﻈﺮی ﺣﻤﺎﯾﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ، ﻧﻈﺮﯾﮥ ﺗﺒﺎدل اﺟﺘﻤﺎﻋﯽاﺳﺖ. ﻃﺒـﻖ اﯾـﻦ ﻧﻈﺮﯾـﻪ، در رواﺑـﻂ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ وﻗﺘﯽ ﮐﺴﯽ در ﺣﻖ دﯾﮕﺮی ﻟﻄﻔﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ او ﺧﻮد را ﻣﻮﻇﻒ اﺣﺴﺎس ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻟﻄﻒ او را ﺟﺒﺮان ﮐﻨﺪ. ﻫﺮ ﭼﻪ اﯾﻦ ﻟﻄﻒ و ﮐﻤﮏ ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ، ﻓـﺮد ﺑﯿﺸـﺘﺮ ﺗﻤﺎﯾـﻞ دارد آن را ﺟﺒـﺮان ﮐﻨﺪ. ﻣﺤﻘﻘﺎن ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﺑﯿﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن و ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن ﻧﯿﺰ ﭼﻨﯿﻦ ﺗﺒﺎدل اﺟﺘﻤﺎﻋﯽای در ﺟﺮﯾﺎن اﺳـﺖ زﯾﺮا ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﺒﻌﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﮐﺎرﮐﻨﺎن را ﺑﺮآورده ﻣﯽ ﮐﻨﺪ و ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ راﺑﻄﮥ ﺑـﺪه ــ ﺑﺴـﺘﺎن در ﻣﻮرد رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن و ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن ﺻﺎدق اﺳﺖ. ﻧﻈﺮﯾﮥ ﺣﻤﺎﯾﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﯿـﺎن ﻣـﯽ ﮐﻨـﺪ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن دﯾﺪﮔﺎﻫﯽ ﮐﻠﯽ از ﻣﯿﺰان ﺣﻤﺎﯾﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺧﻮد ﺷﮑﻞ ﻣـﯽ دﻫﻨـﺪ و در ازای اﯾﻦ ﺣﻤﺎﯾﺖ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن و ﺗﺤﻘﻖ آن ﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ وﻗﺘﯽ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﻪ رﻓﺎه ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺗﻮﺟﻪ ﮐﻨﺪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن اﯾﻦ ﺗﻮﺟﻪ را ﺑﺎ ﺗﻌﻬﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﻋﻤﮑﻠﺮد ﺑﻬﺘـﺮ ﺟﺒـﺮان ﻣـﯽﮐﻨﻨـﺪ. صاحب نظران مدیریت رفتار سازمانی علت تأثیر درک حمایت سازمانی بر رفتارهای شهروندی سازمانی را در قالب نظریۀ تبادل اجتماعی بیان کرده اند. این تئوری بیانگر این مطلب است که افراد هنگامی که از فعالیت ها و اقدامات هر شخصی سود و منفعتی کسب می کنند، خود را متعهد به ادای دین دانسته، سعی در جبران و واکنش متقابل خواهند داشت به عبارت دیگر، کارکنان به دلیل ماهیت اجتماعی خود تمایل دارند در قبال حمایت های سازمان، رفتارهای شهروندی سازمانی از خود نشان دهند(داویدسون، 2014). نظریه پردازان تبادل اجتماعی معتقدند ارزش راﺑﻄﮥ ﺑﺪه ـ ﺑﺴﺘﺎن زﻣﺎﻧﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت اﺧﺘﯿﺎری اﻧﺠـﺎم ﺷـﻮد. زﻣـﺎﻧﯽ ﮐـﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن اﺣﺴﺎس ﮐﻨﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ﺑﻪ رﻓﺎه آن ﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ و ﻧﻪ ﺑﻪ ﺧـﺎﻃﺮ اﻟﺰاﻣـﺎت ﻗـﺎﻧﻮﻧﯽ ﯾﺎ ﻓﺸﺎراﺗﺤﺎدﯾﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻬﺘﺮی ﺑﻪ آن ﻣﯽدﻫﻨﺪ و درﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘـﻖ اﻫـﺪاف ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑﻬﺘـﺮﻋﻤـﻞ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ(داویدسون، 2014). ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﺒﻊ ارﺿﺎی ﺑﺮﺧـﯽ از ﻧﯿﺎزﻫﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﺣﺮازﻫﻮﯾﺖ، ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﻌﻠﻖ و ﻋـﺰت ﻧﻔـﺲ ﺑـﻪ ﺷـﻤﺎر ﻣﯽ آﯾﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺮای ﺣﻔﻆ ﻣﻨﺒﻊ ارﺿﺎی اﯾـﻦ ﻧﯿﺎزﻫـﺎ و ﺑـﺮ اﺳـﺎس ﻫﻨﺠـﺎرﺗﺒـﺎدل ﺑـﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در رﺳﯿﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﺶ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ(داویدسون، 2014). ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﮔﻮﻧﻪ ﻫﺎی ﺳﻪ ﮔﺎﻧﻪ ﻋﻤﻮﻣﻲ: اﻧﺼﺎف و ﻣﺴﺎوات، ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ، ﭘﺎداﺷﻬﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎی ﺷﻐﻠﻲ ، ﻣﻮﺟﺐ رﻓﺘﺎرﻫﺎی ﻣﻄﻠﻮﺑﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﺷﻮد. ﺧﺎﺳﺘﮕﺎه ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺬﻛﻮرﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖو درﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﻮﺟﺐ اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲﻣﻲﮔﺮددو ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞﻣﻲﺗﻮان ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎی ﺟﻤﻌﻴﺘﻲ را ﻧﻴﺰ ﺑﻪآﻧﻬﺎ اﻓﺰود(داویدسون، 2014). ﻣﻨﻈﻮر از اﻧﺼﺎف، اﺣﺴﺎس ﻣﺴﺎوات ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده و اﺟﺮای روﺷﻬﺎی ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺪان ﻋﺪاﻟﺖ روﻳﻪ ای ﻧﻴﺰ اﻃﻼق ﻣﻲ ﺷﻮد. رﻋﺎﻳﺖ اﻧﺼﺎف و ﻣﺴﺎوات ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮرﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮی ﺑﺮای ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻨﺎﺑﻊ، ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻓﺰاﻳﻨﺪه ای ﺑﺮﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ادراک ﺷﺪه دارد. ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ازآن ﺟﻬﺖ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ رﻓﺘﺎر و ﻛﻨﺶ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ ﻛﺎرﮔﺰاران و ﻫﺮ ﻋﺎﻣﻼن ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﻠﻘﻲﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ. ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮی ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻳﺎ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ، ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ ای در ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ دارد . ﻫﺮ ﭼﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ رو ﺑﻪ رو ﺷﻮﻧﺪ، ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ. ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﭘﺎداﺷﻬﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ (زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎی ﺷﻐﻠﻲ) اﻫﻤﻴﺖ ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﻲ در واﻛﻨﺶ ﻣﺜﺒﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ادراک ﺷﺪه)دارد. ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎی ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺑﺮای اراﻳﻪ ﭘﺎداﺷﻬﺎ ﻣﻮﺟﺐ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺜﺒﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ادراک ﺷﺪه ﻣﻲ ﺷﻮد ﺗﻤﺎﻳﻼت ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮرﻣﻬﻢ ﺟﻠﻮه دادن آﻳﻨﺪه ﺷﻐﻠﻲ اﻋﻀﺎیش ﺑﺎ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ادراک ﺷﺪه راﺑﻄﻪ ﻗﻮی ﺧﻮاﻫﺪداﺷﺖ. ﮔﺬﺷﺘﻪ از اﻣﻨﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ، ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎی آﻣﻮزش و اﺳﺘﻘﻼل درﻛﺎر (ﺑﻪ ﻃﻮرﻣﺜﺒﺖ) و ﻓﺸﺎرﻫﺎی ﻧﻘﺶ و ﺑﻌﺪﺳﺎزﻣﺎن(ﺑﻪ ﻃﻮرﻣﻨﻔﻲ ) ﺗﺎﺛﻴﺮ در ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ دارد. اﻓﺰاﻳﺶ آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﺑﻬﺒﻮد آزادی ﻋﻤﻞ آﻧﺎن در اﻳﻔﺎی ﻧﻘﺶ و ﺷﻐﻞ، ﺑﺎﻋﺚ ارﺗﻘﺎی ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد. دﺳﺘﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﭘﻴﺶ ﺷﺮط ﻫﺎی ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ادراک ﺷﺪه، ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﻪ در دو اﺳﺖ ﺑﺨﺶ ﻛﻠﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻔﻜﻴﻚ اﺳﺖ :اﻟﻒ) ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺷﺎﻣﻞ ﺧﻮد آﮔﺎﻫﻲ، ﻣﺤﺮک ﻫﺎی ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﻨﻔﻲ، ب) ﻣﺸﺨﺼﺎت ﺟﻤﻌﻴﺘﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﺳﻦ، ﺟﻨﺲ، و ﺗﺤﺼﻴﻼت ﺷﻐﻠﻲ ﺳﻨﻮات است(داویدسون، 2014). 2-5-2- اﺛﺮات و ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎی ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ادراک ﺷﺪه پیامدهای مثبتی همچون رضایت مندی، وفاداری و غیره که متعلق به مشتریان است به وجود کارکنانی وابسته است که از اهداف سازمانی حمایت کنند و در این میان، ارائۀ حمایت های سازمانی مطلوب از کارکنان به وابستگی و تعلق خاطر افراد به سازمان هایشان منجر خواهد. رینوسو و آیزنبرگر در پژوهشهای خود بیان کردند که فعالیت های حمایتی داخل سازمان در قبال کارکنان و نتایج این حمایت ها رابطه ای تنگاتنگ با رضایت مشتریان بیرونی سازمان دارد(حسن پور، 1397). اﺛﺮات و ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎی ﻫﻔﺘﮕﺎﻧﻪ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ادراک ﺷﺪه ﺑﻪ ﺷﺮح ذﻳـﻞ اﺳـﺖ: ﻫﺮﭼﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺣﺴﺎسﻛﻨﻨﺪ ﻣﻮرد ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮارﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﺮﻣﻴﺰان ﭘﺎﻳﺒﻨﺪی آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اﻓﺰوده ﻣﻲ ﺷﻮد. ﻳﻜﻲ از روﺷﻬﺎی ﻣﻔﻴﺪ و ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺮای اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﻬﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ، ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲادراک ﺷﺪه اﺳﺖ (حسن پور، 1397). ﺑﺮﺧﻲ اﺛﺮات ﺣﻤﺎﻳـﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ، ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺣﻮزه ﻫﺎی ﺷﻐﻞ ﻫﻢ ﭼﻮن رﺿﺎﻳﺖ ﺷـﻐﻠﻲ اﺳـﺖ. ﻣﻨﻈـﻮر از رﺿـﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ، ﻧﮕﺮﺷﻬﺎ و واﻛﻨﺸﻬﺎی ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﺜﺒﺖ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﻐﻞ اﺳﺖ. ﺑﻪ ﻫﻤـﺎن ﻧـﺴﺒﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺣﺴﺎسﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻮرد ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮ ﻣﻴـﺰان رﺿـﺎﻳﺖ و ﺧـﺸﻨﻮدی ﺷﻐﻠﻲ آﻧﻬﺎ اﻓﺰوده ﻣﻲ ﺷﻮد. ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﮕﺮش ﻣﺜﺒﺖ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻧـﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﻐﻞ آﻧﻬﺎ ﻣﻲ ﮔﺮدد (حسن پور، 1397). ﻋﻼوه ﺑـﺮآن ﺣﻤﺎﻳـﺖ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ در اﻓـﺰاﻳﺶ اﻟـﺰام و درﮔﻴـﺮیﺷﻐﻠﻲ ﺗﺎﺛﻴﺮ دارد. ﻣﻨﻈﻮر از آن، درﮔﻴﺮی ﺑﺎ ﻋﻼﻳﻖ ﻣـﺮﺗﺒﻂ ﺑـﺎ ﻛﺎر اﺳـﺖ. ﻫﺮﭼـﻪ ﺣﻤﺎﻳـﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮﺷﻮد، ﻣﻴﺰان اﻟﺘﺰام آﻧﺎن ﺑﺎﺷﻐﻞ و ﻛﺎرﺷﺎن اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ. ﭼﻬـﺎراﺛـﺮ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ادراک ﺷﺪه از اﻳﻦ ﻗﺮار اﺳﺖ ﻛﻪ اﻓﺰاﻳﺶ درک ﺣﻤﺎﻳـﺖ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن از ﻳﻚ ﺳو ﻣﻮﺟﺐ اﻓـﺰاﻳﺶ ﻋﻤﻠﻜـﺮد و ﺗﻤﺎﻳـﻞ ﺑـﻪ ﻣﺎﻧـﺪن ﻛﺎرﻛﻨـﺎن در ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﺷﻮد و از ﺳﻮﻳﻲ دﻳﮕﺮ ﻣﻮﺟﺐﻛﺎﻫﺶ ﻣﻴﺰان ﻓﺸﺎرﻫﺎی ﺷﻐﻠﻲ رﻓﺘﺎرﻫﺎی ﺑﺎزﺧـﻮردی (ﻫﻢ ﭼﻮن ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺗﺮک ﺧﺪﻣﺖ) ﻣﻲﮔﺮدد. ﻫﺮﭼﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ادراک ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮدﺷﺎن ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد و ﻣﻮﺟـﺐ اﻓـﺰاﻳﺶ ﻛـﺎراﻳﻲ آﻧﻬﺎ ﻣﻲ ﺷﻮد، ﻋﻼوه ﺑرآن ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﻣﺎﻧﺪن آﻧﻬﺎ اﻓﺰوده ﻣﻲﺷﻮد. اﺣﺴﺎس ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮﺟﺐ ﻛﺎﻫﺶ ﻓﺸﺎرﻫﺎی ﺷﻐﻠﻲ ﺷﺪه و ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﺗﺮک ﺧﺪﻣﺖ ﻧﻴﺰﻛﺎﺳﺘﻪ ﻣﻲ شود(حسن پور، 1397). 2-5-3- ﺣﻤﺎﯾﺖ ادراک ﺷﺪه از ﺳﻮی ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺨﺴﺘﯿﻦ ﺑﺎر آﯾﺰﻧﺒﺮﮔﺮو ﻫﻤﮑﺎراﻧﺶ در ﺳﺎل 1986ﺑﺎ اﻧﺘﺸﺎر ﻣﻘﺎﻟﻪ ای در« ﻣﺠﻠﻪ رواﻧﺸﻨﺎﺳـﯽ ﮐﺎرﺑﺮدی» ﻣﻔﻬﻮم ﺣﻤﺎﯾﺖ ادراک از ﺷﺪه ﺳﻮی ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﻌﺮﻓﯽ ﮐﺮدﻧﺪ. ﻃﺒﻖ ﺗﻌﺮﯾـﻒ آﯾﺰﻧﺒﺮﮔـﺮ و ﻫﻤﮑﺎراﻧﺶ( 1986) ﮐﺎرﮐﻨﺎن زﻣﺎﻧﯽ از ﺳﻮی ﺳﺎزﻣﺎن اﺣﺴﺎس ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻨـﺪ ﮐـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑﺮای ﻫﻤﮑﺎریﻫﺎی آن ﻫﺎ ارزش ﻗﺎﺋﻞ ﺷﻮد و ﺑﻪ رﻓﺎه اﻫﻤﯿﺖ دﻫﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺗﻌـﺪاد ﻣﻄﺎﻟﻌـﺎت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه در اﯾﻦﺣﻮزه ﺗﺎ اواﺳﻂ دﻫﮥ ﻧﻮد اﻧﺪک ﺑﻮد، وﻟﯽ درﺳﺎل ﻫﺎی اﺧﯿﺮ ﺗﻌـﺪاد ﭘـﮋوﻫﺶ ﻫـﺎ در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ اﻓﺰاﯾﺶ ﯾﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ(درودی، 1384). در ﯾﮏ دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪی ﭘﮋوﻫﺶ ﮐﻠﯽ ﻫﺎی ﭘﯿﺸﯿﻦ را در دو ﮔﺮوه ﮐﻠﯽ ﻣﯽ ﺗﻮان ﺟـﺎی داد. دﺳـﺘﮥ اول درﺑﺮﮔﯿﺮﻧﺪه ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﯽ ﻣﻘﺪﻣﺎت ﺣﻤﺎﯾﺖ ادراک ﺷـﺪه ﭘﺮداﺧﺘـﻪ اﻧـﺪ. در اﯾﻦ ﭘﮋوﻫﺶ ﻫﺎ ادراک ﺣﻤﺎﯾﺖ ﺷﺪه ﻣﺘﻐﯿﺮی واﺑﺴﺘﻪ اﺳﺖ و آن ﭼﻪ ﺑﺎﻋﺚ اﯾﺠﺎد ﺣـﺲ ﺣﻤﺎﯾـﺖ در ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﯽ ﺷﻮد ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ و ﺑﺮرﺳﯽ ﺷﻮد. ﺑﻪ ﻋﺒـﺎرﺗﯽ آن دﺳـﺘﻪ از اﻗـﺪاﻣﺎت ﺳـﺎزﻣﺎنﮐـﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﯽﺷﻮد ﮐﺎرﮐﻨﺎن اﺣﺴﺎس ﮐﻨﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎن از آن ﻫﺎ ﺣﻤﺎﯾـﺖ ﻣـﯽﮐﻨـﺪ در اﯾـﻦ ﭘـﮋوﻫﺶﻫـﺎ ﺑﺮرﺳﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ. دﺳﺘﮥ دوم ﭘﮋوﻫﺶ ﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎی ﺣﻤﺎﯾﺖ ادراک ﺷﺪه را ﺑﺮرﺳـﯽ ﮐﺮده اﻧﺪ. در اﯾﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان ﺳﻌﯽ ﮐـﺮده اﻧـﺪ ﻧﺸـﺎن دﻫﻨـﺪ ﺣﻤﺎﯾـﺖ از ﮐﺎرﮐﻨـﺎن ﭼـﻪ ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎی ﻣﺜﺒﺘﯽ ﺑﺮایﮐﺎرﮐﻨﺎن و ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮاﻫﺪ داﺷـﺖ. ﺑـﻪ ﻋﺒـﺎرﺗﯽ اﯾـﻦ ﭘـﮋوﻫﺶ ﻫـﺎ ﺗـﺄﺛﯿﺮ ﺣﻤﺎﯾﺖ ادرک ﺷﺪه را ﺑﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮﻫﺎﯾﯽ، ﮐﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اﻫﻤﯿﺖ دارد ﻫﺪف ﮔﯿﺮیﮐﺮده اﻧﺪ. ﻧﺘﺎﯾﺞ ﭘﮋوﻫﺶ ﻫﺎی دﺳﺘﮥ اول ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﺳﻪ اﻗﺪام ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻋﺚ ﻣـﯽ ﺷـﻮد ﮐﺎرﮐﻨـﺎن اﺣﺴﺎس ﮐﻨﻨﺪ از آن ﻫﺎ ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﯽ ﺷﻮد ﯾﺎ ﺣﻤـﺎﯾﺘﯽ ﮐـﻪ از ﺳـﻮی ﺳـﺎزﻣﺎن اﺣﺴـﺎس ﻣـﯽ ﮐﻨﻨـﺪ اﻓﺰاﯾﺶ ﯾﺎﺑﺪ. اﯾﻦ اﻗﺪاﻣﺎت ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﻋﺪاﻟﺖ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﯽ، ﺣﻤﺎﯾـﺖ ﻣـﺎﻓﻮق. ﭘﺎداش ﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ و ﺷﺮاﯾﻂ ﺷـﻐﻠﯽ. ﻋﺪاﻟﺖ در ﺗﻮزﯾﻊ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﺮ ادراک آن ﻫﺎ از ﻣﯿﺰان ﺣﻤﺎﯾﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑﺴـﯿﺎر زﯾﺎدی ﻣﯽﮔﺬارد. ﺑﻪ وﯾﮋه ﻋﺪاﻟﺖ در ﺗﻮزﯾﻊ ﻣﻨﺎﺑﻌﯽ ﮐﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎی رﻓﺎﻫﯽ ﮐﺎرﮐﻨـﺎن اﺳـﺖ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﭘﮋوﻫﺶ ﻫﺎی ﭘﯿﺸﯿﻦ ﻧﺸﺎن داده اﻧﺪ ﮐﻪ ﭘـﺎداش ﻫـﺎی ﻣﺘﻨـﻮع و ﺷـﺮاﯾﻂ ﺷـﻐﻠﯽ ﻣﺎﻧﻨـﺪ، ﺣﻘﻮق، ارﺗﻘﺎ اﻣﻨﯿﺖ ﺷﻐﻠﯽ، اﺧﺘﯿﺎر ﮐﺎری و ﻋﻮاﻣﻞ اﺳـﺘﺮس زاو آﻣـﻮزش در اﻓـﺰاﯾﺶ ﯾـﺎ ﮐـﺎﻫﺶ ﺣﻤﺎﯾﺖ ادراک ﺷﺪه ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺆﺛﺮﻧﺪ. اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺎﻓﻮق ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﺑـﺮای ﻫﻤﮑـﺎری ﻫـﺎی ﮐﺎرﮐﻨـﺎن ارزش ﻗﺎﯾﻞ ﻣﯽ ﺷﻮد و ﺑﻪ رﻓﺎه آن ﻫﺎ اﻫﻤﯿﺖ ﻣﯽ دﻫﺪ، ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی دارد ﺑﺮدﯾـﺪﮔﺎه ﮐﺎرﮐﻨـﺎن از ﺣﻤﺎﯾﺘﯽ ﮐﻪ از ﺳﻮی ﺳﺎزﻣﺎن اﺣﺴﺎس ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ. ﮔﺎﻫﯽ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﺎﻓﻮق ﻣﺴـﺘﻘﯿﻢ ﺧـﻮد را ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﺣﻤﺎﯾﺖ ﺳﺎزﻣﺎن از ﺧﻮد ﻣﯽ ﮔﺬارﻧﺪ و ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﺎﻓﻮق را ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﻤﯿﻢ ﻣـﯽ دﻫﻨـﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﭘﮋوﻫﺶ های ﭘﯿﺸﯿﻦ ﻧﺸﺎن داده اﻧﺪ ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﺎﻓﻮق ﻧﻘﺶ زﯾﺎدی دراﯾﺠـﺎد ﺣﻤﺎﯾﺖ ادراک ﺷﺪه ﮐﺎرﮐﻨﺎن دارد(درودی، 1384). ﻧﺘﺎﯾﺞ ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎی دﺳﺘﮥ دوم ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﺪ ﺣﻤﺎﯾـﺖ ادراک ﺷـﺪه از ﺳـﻮی ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﺮای ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ در ﺳﻄﺢ ﻓﺮدی و ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎی ﻣﻄﻠﻮﺑﯽ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دارد. ﺣﻤﺎﯾـﺖ ادراک ﺷـﺪه از ﺳﻮی ﺳﺎزﻣﺎن در ﺳﻄﺢ ﻓﺮدی ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﻓﺰاﯾﺶ رﺿﺎﯾﺖ ﺷﻐﻠﯽ و اﯾﺠﺎد ﻧﮕﺮش و اﺣﺴﺎس ﻣﺜﺒﺖ. درﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﯽ ﮔﺮدد. ﺣﻤﺎﯾﺖ ادراک ﺷﺪه در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻧﯿﺰ از ﺳـﻮی ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻌﻬﺪ ﻋﺎﻃﻔﯽ و ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﯽ ﺷﻮد و از ﺳﻮی دﯾﮕﺮ رﻓﺘﺎر ﺗﺮک ﺧﺪﻣﺖ آنﻫﺎ را ﮐﺎﻫﺶ ﻣﯽ دﻫـﺪ(درودی، 1384). 2-5-4- ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺩﺭﺍﮎ ﺷﺪﻩ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﻴﺎﻧﺠﻲﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺕ ﺍﺧﻴﺮ ﺳﻮﺩﻣﻨﺪﻱ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺳﺎﺯﻱ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺩﺭﺍ ﮎﺷـﺪﻩ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮﺍﻥ ﻋـﺎﻣﻠﻲ ﻧـﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ ﮐﻪ ﺭﺍﺑﻄﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫـﺎﻱ ﻣـﺴﺘﻘﻞ ﻭ ﻭﺍﺑـﺴﺘﻪ ﺭﺍ ﻣﻴـﺎﻧﺠﻲﮔـﺮﻱ ﻣـﻲﮐﻨـﺪ. ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎ ﻧﻲ ﺍﺩﺭﺍﮎ ﺷﺪﻩ ﺑﺎﻭﺭﻫﺎﻱ ﮐﻠﻲ ﮐﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ ﺭﺍ ﺩﺭﺑﺎﺭﺓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﻨﻌﮑﺲ ﻣـﻲ ﺳـﺎﺯﺩ. ﮐﻪ ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺍﺯ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎﺕ ﮐﺎﺭﻱ ﻧﺎﺷـﻲ ﻣـﻲ ﺷـﻮﺩ، ﺍﻳﻦ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻭ ﺑﺎﻭﺭﻫﺎ، ﺑـﺮﺍﻱ ﮐﺎﺭﻣﻨـﺪﺍﻥ ﺁﺷـﮑﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﮐﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑﻪ ﮐﺎﺭ ﻭ ﺗﻼﺵ ﺁﻥﻫﺎ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ ﻭ ﺑﺮﺍﻱ ﮐﻤﮏ ﻭ ﻣﻌﺎﺿـﺪﺕ ﺁﻥﻫﺎ ﺍﺭﺯﺵ ﻗﺎﺋﻞ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺑـﻪ ﭼـﻪ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﻣﺮﺍﻗـﺐ ﺳـﻼﻣﺘﻲ ﻭ ﺑﻬﺰﻳـﺴﺘﻲ ﺁﻥﻫﺎاﺳـﺖ. ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺎﻭﺭﻫﺎﻳﻲ ﺍﻏﻠﺐ ﻣﺒﻨﺎﻱ ﺍﺳﺘﻨﺒﺎﻁ ﻭ ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮﻱ ﮐﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲ ﮔﻴـﺮﺩ ﻭ ﺍﺩﺭﺍﮎ ﺁﻥ ﻫـﺎ ﺭﺍ ﺩﺭﺧﺼﻮﺹ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﭘﺎﻳﺒﻨﺪﻱ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑـﻪ ﺗﻌﻬـﺪﺍﺕ ﻭ ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫـﺎﻳﺶ ﺷـﮑﻞ ﻣـﻲ دهد. ﺍﺯﺍﻳﻦﺭﻭ، ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺩﺭﺍﮎ ﺷﺪﻩ ﺭﺍ ﺳﻨﺠﺔ ﺗﻌﻬﺪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮﮐﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ ﻧﻴﺰ ﺩﺭ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ(درودی، 1384). ﻃﺒﻖ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺒﺎﺩﻟﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ(ﺑـﻼﻭ و ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ، ١٩۶۴)ﻭ ﻫﻨﺠـﺎﺭ ﺑـﺪﻩ ﻭ ﺑـﺴﺘﺎﻥ(ﮔﻮﻟـﺪﻧﺮ، ١٩۶٠) ﺣﻤﺎﻳـﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺩﺭﺍﮎ ﺷﺪﻩ ﺭﺍﺑﻄﺔ ﻣﺜﺒﺘﻲ ﺑﺎ ﺗﻌﻬـﺪ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺩﺍﺭﺩ. ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﻱ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲﺍﺩﺭﺍﮎ ﺷـﺪﻩ ﺩﺭﻣﻴـﺎﻥ ﮐﺎﺭﻣﻨـﺪﺍﻥ ﻧـﺸﺎﻥ ﺩﻫﻨـﺪﺓ ﺍﻳـﻦ ﺍﺳـﺖ ﮐـﻪ ﮐﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ ﺑﺎﻭﺭ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﺭ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﺍﺯ ﺁﻥ ﻫـﺎ ﺣﻤﺎﻳـﺖ ﻣـﻲ ﮐﻨـﺪ، ﺍﺯ ﻋﻤﻠﮑـﺮﺩ ﺧﻮﺏ ﺁﻥﻫﺎ ﺩﻓﺎﻉ ﻣﻲ ﮐﻨﺪ ﻭ ﺑﻪ ﺗﻼﺷﻲﮐﻪ ﻣﻲﮐﻨﻨﺪ ﭘﺎﺩﺍﺵ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ. ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺎﻭﺭ ﻭ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻱ ﻣﻮﺟـﺐ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﮐﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭﺍﮐﻨﺶ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﻨﺪ ﻭ ﺩﺭﺻﺪﺩ ﺟﺒـﺮﺍﻥ ﺑﺮﺁﻳﻨـﺪ. ﺍﻳﻦ ﻋﻤﻞ ﺩﻭﺟﺎﻧﺒﻪ ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺗﻌﻬﺪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﮐﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺑﻪ ﺩﺭﮔﻴﺮﻱ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺁﻥ ﻫﺎ ﺩﺭ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲﺍﻧﺠﺎﻣﺪﮐﻪ ﺑﺮﺍﻱﺳﺎﺯﻣﺎﻥﺳﻮﺩﺑﺨﺶ ﺍﺳﺖ(درودی، 1384). ﺑﺮﺍﺳﺎﺱ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺒﺎﺩﻟﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎ ﻋﻲ، ﺳﻄﻮﺡ ﺑﺎﻻﻱ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺩﺭﺍﮎ ﺷﺪﻩ ﻧﻮﻋﻲ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﻭ ﺗﮑﻠﻴﻒ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺎﺯﭘﺮﺩﺍﺧﺖ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﻲ ﮐﻨﺪ. ﻋﺪﺍﻟﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎ ﻧﻲ ﻋﻼﻭ ﻩ ﺑﺮ ﻣﺒﺎﺩﻟﺔ ﺑﻴﻦ ﮐﺎﺭﻣﻨﺪ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ (ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺩﺭﺍﮎ ﺷـﺪﻩ ) ﺑـر ﻣﺒﺎﺩﻟﺔ ﺭﻫﺒﺮـ ﻋﻀﻮ (ﻣﺒﺎﺩﻟﺔ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ـ ﮐﺎﺭﻣﻨﺪ ) ﻧﻴﺰ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﺩ .ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺩﺭﺍﮎ ﺷﺪﻩ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﻟﺔ ﺭﻫﺒﺮـ ﻋﻀﻮ، ﻫﺮ ﺩﻭ، ﺍﺯ ﻣﺆﻟﻔﻪ ﻫﺎﻱ ﺍﺻﻠﻲ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻣﺒﺎﺩﻟﻪ ﺍﻱ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺍﺯﻳﮏ ﺳﻮ ﺑـﺎ ﻋـﺪﺍﻟﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻭ ﺍﺯ ﺳﻮﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﺑﺎ ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﺩﺍﺭﺩ . ﺭﺍﺑﻄﺔ ﺍﺧﻴﺮ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﺒﺎﺩﻟﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﺳﺖ ﮐﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻫـﺮ ﺷـﺮﻳﮏ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨـﺎﺑﻌﻲ ﺍﺭﺯﺷـﻤﻨﺪ ﺑـﻪ ﺷﺮﻳﮏ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﮐﻨﺪ ﻭ ﺷﺮﻳﮏ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺒﺎﺩﻟﻪ ﺭﺍ ﻋﺎﺩﻻﻧﻪ ﻭ ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲﮐﻨﺪ(درودی، 1384). ﮐﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ ﺍﺯ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻭ ﮐﺎﺭﮔﺰﺍﺭﺍﻥ سازمان (ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ، ﻣﺪﻳﺮ، ﻣـﺴﺌﻮﻝ ﻭ..)ﻧـﺸﺎﻧﻪ ﻫـﺎﻱ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮﻱ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻳﺎ ﺳﻮﻱﮔﻴﺮﻱﻫﺎﻱ ﻧﺎﻣﻄﻠﻮﺏ ﻭ ﻣﻨﻔﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺧﻮﺩ ﺍﺳﺘﻨﺒﺎﻁ ﻣﻲ ﮐﻨﻨﺪ. ﺁﻧﭽﻪ ﻣﺴﻠﻢ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﻣﻲ ﺭﺳﺪ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﻘـﺪﺍﻥ ﺣﻤﺎﻳـﺖ ﺳـﻄﺢ ﺍﻟﺘـﺰﺍﻡ ﻭ ﺗﮑﻠﻴﻔﻲ ﺭﺍ ﮐـﻪ ﺑـﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﮐﺎﻫﺶ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ، ﭼﺮ ﺍ ﮐﻪ ﮐﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ ﺩﺭﮎ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﮐﺮﺩ ﮐﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴتهاﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺍﻳﻨﮑﻪ ﺧﻴﺮﺧﻮﺍﻫﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﺪﺧﻮﺍﻫﺎﻧﻪ ﻭ ﺑﺪﺍﻧﺪﻳﺸﺎﻧﻪ ﺍﺳﺖ. ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﺳﺎﺩﻩ ﺩﺭ ﭼﻨـﻴﻦ ﻭﺿـﻌﻴﺘﻲﮐﺎﺭﻣﻨـﺪﺍﻥ ﺍﻋﺘﻤـﺎﺩ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺯ ﺩﺳـﺖ ﻣﻲ ﺩﻫﻨﺪ ﻭ ﻋﻼﻗﻪ ﻭ ﺗﻮﺟﻪ ﺁﻥ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﮐﺎﻫﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ؛ ﺑﻲﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻱ ﻭ ﻋﺪﻡ ﻋﻼﻗﻪ ﻣﻤﮑﻦ ﺍﺳﺖ ﺣﺘﻲ ﺑﻪ ﺑﻴﺰﺍﺭﻱ ﻭ ﻧﻔﺮﺕ ﺑﻴﻨﺠﺎﻣﺪ(درودی، 1384). 2-5-5- رفتار شهروندی سازمانی شهروندان به عنوان افرادی که تشکیل دهنده اجتماعات مختلف بشری هستند امروز کانون توجه همه کسانی هستند که می خواهند به نحوی در زندگی انسان نقشی داشته باشند. قدرتمندان برای مشروعیت خود محتاج رای شهروندان هستند. بازرگانان، تجار، صاحبان صنایع، نویسنگان ،روزنامه نگاران و مدیران به طور کلی همه تولیدکنندگان حاضر در صحنه زندگی بشر نیازمند توجه به دغدغه های ذهنی مطالبات شهروندان هستند. سیاست«شهروندان اولویت اول»تا چندی قبل سیاست رایج در کشورهای بودکه نگاه خودرا از درون بوروکراسی دولتی گرفته و به بیرون پرداخته اند(عدلي، 1386). شهروندان خوب افرادی هستند که به همسایگانشان و مجاورین کمک و همیاری می کنند، نظر و اعتقاداتشان را صادقانه و با حسن نیت بیان می کنند و در فعالیتهای جامعه مشارکت می کنند، به عبارت دیگر اشخاص اقدام و اعمالی انجام می دهندکه ضروری و واجب نیست، اما به رفاه و سعادت جامعه کمک می کند، به طور کلی رفتار شهروندی یک نوع رفتار مفید و ارزشمندی می باشد زیرا افراد به صوزت دلخواه و داوطلبانه از خود بروز می دهند(عدلي، 1386). از طرفی نیروی انسانی به عنوان یکی از ارزشمند ترین سرمایه سازمانی، مهمترین مزیت رقابتی و کمیاب ترین منبع در اقتصاد دانش محور امروز قلمداد می شود . این سرمایه ارزشمند به دلیل اثر شگرفی که بر اثربخشی سازمان دارد،گوی سبقت را از دیگر سرمایه های سازمانی به لحاظ اهمیت بوده است. برهمین اساس است که امروزه سازمانها و مدیران با کاربست راه کارها و شیوه های مختلف، سعی در جذب بهترین و زبده ترین نیروی انسانی را دارند(عدلي، 1386). شرایط کاملا متحول و حاکم بر سازمانها، افزایش رقابت و لزوم اثربخشی آنها درچنین شرایطی، نیاز آنها را به ارزشمندازکارکنان آشکار می کند، نسلی از آنها «سربازان سازمانی »یاد می شود. بی تردید این کارکنان، وجه ممیز سازمانهای اثربخش از غیر اثر بخش هستند. زیرا سازمان را موطن خود می دانند وبرای تحقق اهداف آن، بی هیچ چشم داشتی، فراترازوظایف رسمی و معین خود عمل کرده، و از هیچ کوششی فرو گذارنیستند. تاقبل از دهه 90 محققان در مطالعات ود برای بررسی رابطه میان رفتار های شغلی و اثربخشی سازمانی، اکثرا به «عملکرد درون نقشی » کارکنان توجه می کردند. عملکرد درون نقشی به آن رفتارهای شغلی کارکنان اطلاق می شود که در شرح وظایف رسمی سازمان بیان می شود.امروز محققان بین عملکرد درون نقشی و« عملکرد فرانقشی »تفاوت قائل می شوند(عدلي، 1386). عملکرد فرانقشی به رفتار های شغلی فراتر از نقشهای رسمی کارکنان بر می گردد که اختیاری هستندو معمولا پاداش رسمی در پی ندارند(عدلي، 1386). تاثیر عملکرد فرانقشی براثربخشی سازمان زیاد است یکی از متداول ترین مفهوم سازی های صورت گرفته درباره رفتارهای فرانقشی، رفتارهای شهروندی سازمانی می باشد، رفتار شهروندی سازمانی یکی از ارزشمند ترین نیروی انسان است که امروزه توجه بسیاری را به خود جلب کرده است. این متغیر با الهام از یک شهروند خوب، کارمندی را توضیف می کند که برای انجام وظایف خود و به طور کلی برای کمک به عملکرد بهتر سازمان، از هیچ تلاشی حتی افزو ن تر از وظایف از پیس تعین شده خود فروگذار نیست. به بیان دیگر کارکنان برخوردار از رفتارشهروندی سازمانی همانند یک شهروند متعهد در جهت اعتلای سازمان حاضرند بدون هیچ چشم داشتی تلاش کنند. به طور طبیعی در صورتی که سازمانها بهره مند از چنین کارکنانی باشند، دغدغه اثربخشی ندارندو می توانند درعرصه رقابت در فراغ خاطر به فکر سرمایه گذاری در دیگر عرصه های موثر براثر بخشی باشند. مدیران نیز در صورت بهره مندی از این کارکنان، اکثر وقت خود را را صرف اموری غیر از امور مربوط به وظایف زیردستان می کنند(عدلي، 1386). در دهه های اخیراصطلاحاتی برای تشریح چنین رفتارهای استفاده شده اند که مفهوم سازی متداولی از عملکرد فرانقشی است. رفتارهای فرانقشی ، رفتارهای پیش اجتماعی(اجتماعی گرایانه) ، رفتارهای خودجوش و عملکرد زمینه ای مفاهیمی هستند که هرکدام از آنها خاستگاه متفاوتی داشته اند، ولی به طور کلی به مفهومی یکسانی اشاره دارند.در این میان رفتار شهروندی سازمانی، مقبولیت بیشتر ی یافته و در دو دهه اخیر پژوهش های مرتبط با آن رشد چشم گیری داشته است. آنچه از رفتار شهروندی سازمانی به جا مانده، وامدار تلاشهای ارگان و همکاران او از سال 1983می باشد ، اما باید ریشه های آن را در اندیشه چیستر بارنارد با بیان مفهوم« اشتیاق به همکاری » در سال 1938وکاتز وکان با تمایز بین رفتارهای عملکرد درون نقشی و «رفتارهای خود جوش و نو آورانه »در دهه 78 جست و جوکرد. تحقیقات تولی که در زمینه رفتار شهروندی سازمانی انجام گرفت بیشتر برای شناسایی مسئولیتها یا رفتارهای بود که کارکنان در سازمان داشتند، اما اغلب نادیده گرفته می شد. این رفتارها با وجود این که در ارزیابی های سنتی عملکرد شغلی به طور ناقص اندازه گیری می شدند و یا حتی گاهی اوقات مورد غفلت قرار می گرفتند، اما در بهبود اثربخشی سازمانی موثر بودند(عدلي، 1386). 2-5-6- تعاریف رفتارشهروندی سازمانی تلاش های ارگان و همکارانش سبب شد تعریفی کامل و پرکاربرد از رفتار شهروندی سازمانی، بدین ترتیب ارائه شود«رفتار شهروندی سازمانی، رفتاری اختیاری، داوطلبانه، افزون برنقش رسمی و بی چشم داشت است که اگر چه به طور مستقیم به سیستم های تنبیه و پاراش سازمان مربوط نمی شود، اما به سیالی و اثر بخشی کارکردآن کمک شایانی می کند؛ مفهوم اختیاری بودن این رفتارها به این معناست که آنها جز الزامات رسمی نقش، شرح شغل و ظایف رسمی فرد نبوده، در قرار داد شغلی به آنها اشاره شده است. بروز آنها به نظر و انتخاب فرد بستگی دارد و صرف نظر از آنها تنبیه خاصی رادر سازمان به دنبال ندارد.تاکید این رفتار ها بیشتر و ضریب بخشیدن به آن است زیرا از چشم انداز سازمانی، فقط رفتار های او سی بی به شمار می آیند که برسازمان موثر باشند، نه مواردی که دخلی به سازمان ندارند. ارگان و همکارانش طرح رفتار شهروندی سازمانی رابه عنوان بخشی از پژوهشهای جاری معرفی کرده اند که در صددند روابط معتدلی را بین نگرش های کارکنان و عملکرد کاری ایجاد نمایند(محمدی مقدم، 1397). بتمن،ارگان و نیر(1983) بیان نمودند که در دهه اخیر رفتار شهروندی سازمانی، به عنوان ساختار اصلی رشته های روانشناسی و مدیریت می باشد و توجه زیادی را به خود جلب نموده است. تقریبا سی شکل متفاوت از رفتار شهروندی سازمانی وجود دارد. این رفتارها ساحتارهای اجتماعی را به اصطلاح روغن کاری می نمایند وانعطاف پذیری مورد نیاز را برای فعالیت نمودن از طریق رویدادهای پیش بینی شده فراهم می سازند و همچنین کارکنان یک سازمان را در سازگاری با شرایط بهت انگیز وابسته به یکدیگر کمک می نمایند(محمدی مقدم، 1397). ارگان درسال 1990به اجتناب از رفتار های آسیب زا و زیان آور تاکید کرد هر چند این جبنه از مفهوم رفتار شهروندی کمتر مورد توجه واقع شده است(محمدی مقدم، 1397). تورنیپسید و مورکیسون (2004) این رفتار را با مفهوم «سندروم سرباز خوب »تعریف می کنند. اپلیام و همکارانش رفتار شهروندی سازمانی را مجموعه ای ازرفتارهای داوطلبانه و اختیاری که بخشی از وظایف رسمی فرد نیستند، اما با این وجود توسط وی انجام و باعث بهبود موثر وظایف و نقش های سازمان می شوند تعریف می کنند(محمدی مقدم، 1397). بولینو و تورنلی(2003) رفتار شهروندی سازمانی را به عنوان میل و انگیزه کارکنان در فراتر رفتن از الزامات رسمی شغل به منطور یاری کردن یکدیگر، همسوکردن منابع فردی با منافع سازمانی و داشتن علاقه واقعی نسبت به فعالیت ها و ماموریت های کاری سازمان تعریف کرده اند. آنان بر این عقیده هستند که رفتارهای شهروندی به طور کلی دارای دو خصیصه عمومی هستند: اولا آنها به طور مستقیم قابل تقویت نیستند(به عنوان مثال، نیازی نیست که آنها از جنبه فنی بخشی از شغل یک فرد باشند)و ثانیا آنها ناشی از تلاشهای ویژه و فوق العاده هستندکه سازمان به منظور دست یابی به موفقیت، از کارکنانش انتظار دارد(محمدی مقدم، 1397). ارگان (1998)رفتار شهروندی سازمانی را نوعی وضعیت مطلوب می پندارد زیرا چنین رفتاری از یکسو منابع موجود و دردسترس سازمان را افزایش داده و از سوی دیگر نیاز به مکانیزم های کنترل و پرهزینه کاهش می دهد. اشنیک (1991) معتقداست؛ رفتار شهروندی سازمانی رفتاری است که به قصد کمک به همکاران یا سازمان به وسیله یک فرد انجام می گیرد و بر عکس عملکرد شغلی، رفتاری است که در حیطه وظایف شغلی یک فرد نمی گنجد. علاوه بر آن رفتارهای سازمانی باعث می شودکه کارکنان بیش تر از آنچه از آنان توقع می رود، به تلاش و کوشش بپردازند(محمدی مقدم، 1397). به زعم مورمن و بلیکلی (1995) رفتار شهروندی سازمانی، شامل رفتارهایی است که برای سازمان مفید بوده ولی به عنوان بخشی از عناصر اصلی شغل درنطر گرفته نشده است.این رفتار اغلب از طرف کارکنان به منظور حمایت از منافع سازمانی صورت می گیرد به طور مستقیم نیز منافع شخصی خاصی را نیز به دنبال نداشته باشد. لپین، رارز و جانسون (2002)رفتار شهروندی سازمانی را تحت عنوان«تمایل به تشریک مساعی و مفید بودن در محیط های سازمانی» تعریف کرده اند(محمدی مقدم، 1397). 2-3- مدل نظری تحقیق شکل 1. مدل مفهومی پژوهش برگرفته از فون و هیو(2019) 2-4- جامعه آماری تحقیق سازمان تأمین اجتماعی یک سازمان بیمه‌گر اجتماعی است که مأموریت اصلی آن پوشش کارگران مزد و حقوق بگیر (به صورت اجباری) و صاحبان حرف و مشاغل آزاد (به صورت اختیاری) است. جمعیت تحت پوشش این سازمان، بیش از 14 میلیون نفر بیمه شده و بیش از 3/7 میلیون نفر مستمری‌بگیر است که با در نظر گرفتن افراد خانواده بیمه‌شدگان، جمعیت تحت پوشش این سازمان برای خدمات درمانی قریب به 43 میلیون نفر می‌رسد. این سازمان در نمایندگی خود در استان خوزستان نیز سالهای سال مشغول فعالیت و خدمات رسانی به مردم این استان است که در این تحقیق قصد بررسی متغییرهای اصلی در درون سازمان مذکور در استان خوزستان را داریم. 2-5- پیشینه پژوهش 1-2-5- پیشینه داخلی محمدی مقدم و همکاران (1397) در مقاله ای تحت عنوان "فراتحلیل پژوهش های رابطه ی رهبری تحول آفرین با رفتار شهروندی سازمانی" آورده اند که رشد تحقیقات در حوزه علوم انسانی و اجتماعی باعث شده که دانشمندان به این نتیجه برسند که تسلط بر تمام ابعاد یک مسأله تا حد زیادی امکان پذیر نیست؛ بنابراین به انجام تحقیقات ترکیبی روی آورده اند که عصاره تحقیقات موجود در یک موضوع خاص را به روشی منظم برای آنها فراهم می کند. باتوجه به اهمیت رابطه رهبری تحول آفرین با رفتار شهروندی سازمانی ، پژوهش حاضر با هدف ترکیب کمی نتایج پژوهش های انجام شده در حوزه ارتباط رهبری تحول آفرین با رفتار شهروندی سازمانی در ایران و با استفاده از روش فراتحلیل و نرم افزار جامع فراتحلیل (CMA2) تعداد 8 مقاله را مورد بررسی قرار داده است. نتیجه فراتحلیل نشان داد که رهبری تحول آفرین با رفتار شهروندی سازمانی رابطه ای بالاتر از حد متوسط دارد (با میانگین اندازه اثر6/0). همچنین از میان ابعاد رهبری تحول آفرین : رفتارهای آرمانی با اندازه اثر 62/0 دارای بیشترین اندازه اثر در رابطه با رفتار شهروندی سازمانی است ملاحظات فردی با اندازه اثر 54/0 دارای کمترین اندازه اثر در رابطه با رفتار شهروندی سازمانی است. حسن پور و همکاران (1397) در مقاله ای تحت عنوان "بررسی نقش رهبری تحول آفرین در توانمند سازی کارکنان" آورده اند که علی رغم توجه فزاینده به توانمندسازی کارکنان، درک و شناخت کم تری وجود دارد از این که چگونه فرایند توانمندسازی کارکنان اتفاق می افتد؛ چه فرایند های شناختی و روانی مبانی توانمند سازی کارکنان را شکل می دهند و چه متغیر های سازمانی توانمندسازی کارکنان را پیش بینی و تعیین می کنند. هر چند اندیشمندان و نویسندگان زیادی بر نقش مهم و حیاتی رهبری در فرایند توانمندسازی تأکید ورزیده اند ، اما مطالعات علمی کم تری آثار رفتارهای رهبری را بر توانمندسازی کارکنان بررسی کرده اند. این تحقیق با به کارگیری تئوری ها و ادبیات موجود به دنبال پاسخ به این سؤال است که چگونه رهبران تحول آفرین کارکنان را توانمند می کنند؟ با استناد به اطلاعات جمع آوری شده ، تحقیق حاضر نشان می دهد که رهبری تحول آفرین در توانمند سازی کارکنان بسیار تأثیرگذار است و ارتباط معناداری با احساس شایستگی، احساس داشتن حق انتخاب، احساس مؤثر بودن، احساس معنادار بودن و احساس داشتن اعتماد به دیگران دارد. تاجی و همکاران (1396) در مقاله ای تحت عنوان "بررسی رابطه رهبری تحول آفرین و چابکی منابع انسانی" آورده اند که به کمک سبک رهبری تحول آفرین، بهتر می توان استعداد های انسانی سازمان ها را بالا برد و از ظرفیت ها و انرژی فزاینده ی آنها در حرکت به سمت تحقق هدف ها و دورنمای سازمانی بهره گرفت. نیروی انسانی را نیز باید به عنوان مهم ترین سرمایه ی سازمان دانست که نقش کلیدی و مهمی در دست یابی سازمان به اهدافش دارد. برهمین اساس در این پژوهش سعی برآن شده است که رابطه ی رهبری تحول آفرین و چابکی کارکنان در دانشگاه یزد مورد بررسی قرار گیرد. جامعه ی آماری این پژوهش،کارکنان دانشگاه یزد (غیر از اعضای هیئت علمی) می باشند که به روش نمونه گیری تصادفی، تعداد 115نفر انتخاب و پرسش نامه بین آنها توزیع شد. به منظور تحلیل داده ها، از روش معادلات ساختاری استفاده شده است. نتایج به دست آمده، نشان داد که رابطه ای مثبت و معنادار بین رهبری تحول آفرین و چابکی نیروی انسانی وجود دارد. به عبارت دیگر، رهبری تحول آفرین می تواند چابکی نیروی انسانی را افزایش دهد. همچنین ابعاد رهبری تحول آفرین غیر از متغیرهای انگیزش الهام بخش و حمایت رشددهنده، رابطه ای مثبت و معنادار با چابکی نیروی انسانی دارند. صمدی و همکاران (1395) در مقاله ای تحت عنوان "تبیین نقش سبک رهبری تحول آفرین در فرهنگ سازمانی" آورده اند که رهبری تحول آفرین بیان کنندة فرایندی است که افراد را متحول می کند و با ارزش ها و خصیصه های اخلاقی و اهداف بلندمدت ارتباط دارد. ارزیابی محرک های مؤثر بر پیروان، ارضای نیازهای آنان و نحوة برخورد با آن ها به عنوان افرادی کامل، از جمله کارکردهای این نوع رهبری است. در این میان سبک های رهبری مدیران از عوامل اثرگذار بر فرایند فرهنگ سازمانی است. بر این اساس هدف اصلی این پژوهش بررسی آثار سبک رهبری تحول آفرین بر فرهنگ سازمانی است. جامعة آماری این تحقیق، 113 نفر از کارکنان ادارة آموزش وپرورش استان مازندران می باشند که 102 نفر به عنوان نمونه انتخاب شدند. داده ها با به کارگیری پرسشنامه جمع آوری شده، و به وسیلة نرم افزارهای اس.پی.اس.اس و لیزرل تجزیه وتحلیل شد. یافته ها نشان داد بین رهبری تحول آفرین و فرهنگ سازمانی ارتباط مثبت و معنادار نسبتاً قوی وجود دارد. همچنین، همة ابعاد سبک های رهبری تحول آفرین با فرهنگ سازمانی ارتباط مثبت و معنا دار دارد. میرمحمدی و همکاران (1394) در مقاله ای تحت عنوان "رابطه رهبری تحول آفرین و مسئولیت اجتماعی سازمان" آورده اند که امروزه تمام سازمانها بویژه سازمانهای عمومی برای حفظ تصویر مثبت از خود نیازمند رعایت مسئولیت اجتماعی خود هستند.بنابراین آشنایی با مفهوم مسئولیت اجتماعی و عوامل مؤثر بر آن دارای اهمیت زیادی است. از این رو، پژوهش حاضر با هدف بررسی رابطه رهبری تحول آفرین و مسئولیت اجتماعی سازمان در شهرداری تهران با استفاده از روش پیمایشی انجام شده است؛ جامعه آماری این تحقیق را کارکنان و ارباب رجوع شهرداری تهران تشکیل می دهد و جمع آوری اطلاعات با استفاده از ابزار پرسشنامه و بهره گیری از نمونهگیری خوشه ای انجام شده است . روشهای آماری مورد استفاده در این تحقیق آزمون کولموگرو ف-اسمیرنوف، یک نمونه ای و رگرسیون خطی می باشد. t ضریب همبستگی، آزمون با توجه به نتایج تجزیه و تحلیل داده ها،بین رهبری تحول آفرین(نفوذ آرمانی،ترغیب فرهیختگی، انگیزش الهام بخش و ملاحظات فردی) و مسئولیت اجتماعی سازمان رابطه مثبت و معنی داری مشاهده شد که م یتواند راهنمای سیاستگذاری در سازمان باشد. 2-2-5- پیشینه خارجی لی و لی(2019) در یک مطالعه به بررسی تاثیر رهبری تحول آفرین بر نوآوری فرایند و خدمات با نقش میانجی تسهیم دانش پرداختند. جامعه اماری این پژوهش 394 نفر از 88 شرکت در چین میباشد. برای آزمون فرضیات از مدلسازی معادلات ساختاری استفاده شده است. نتایج حاصل از این پژوهش نشان داد که رهبری تحول آفرین بر نوآوری خدمات و فرآیند تاثیر دارد. و نقش میانجی تسهیم دانش نیز مورد تایید قرار گرفت. گلارد (2014) در یک مطالعه به بررسی رابطه بین رهبری تحول آفرین بر تسهیم دانش پرداختند. جامعه اماری این پژوهش کارشناسان و استادان شرکت الوان به 47 نفر می باشد. توجه به محدودیت در اندازه جمعیت از سرشماری استفاده شده است. برای بررسی فرضیه ها، ما از همبستگی پیرسون استفاده شده است. نتیجه نشان داد که همبستگی بین بین رهبری تحول آفرین و تسهیم دانش وجود دارد. ریچاردسون (2016) در مقاله ای تحت عنوان "تحلیل و نقدی بر نظریه رهبری تحول آفرین" آورده است که رهبری تحولی وقتی روی می دهد که رهبر و پیرو یکدیگر را به سطوح بالاتر ارزش ها و انگیزه ها ببرند و این محصول تأثیر تحولی متقابل رهبران و پیروان است. رهبری تحولی با قلب و ذهن دیگران سرو کار دارد. رهبر تحولی به همه مشارکت کنندگان کمک می کند تا رضایت و انگیزش و احساس موفقیت بالاتری داشته باشند. رهبری تحولی بیش از آنکه به کنترل مستقیم نیاز داشته باشد به اعتماد، توجه به دیگران و تسهیل کارها نیاز دارد. شاخصه های رهبر تحولی مشتمل بر: بصیرت بلند مدت، توانمند کردن افراد، مربیگری، توسعه دیگران و چالش فرهنگی برای ایجاد تغییر است. در رهبری تحولی قدرت رهبر از ایجاد درک متقابل و اعتماد ناشی می شود. سه سؤال اصلی درباره رهبری تحول آفرین مطرح است. 1. رهبری تحول آفرین چیست؟ 2. چگونه به کار گرفته می شود؟ 3. نقاط قوت و ضعف کلیدی نظریه رهبری تحولی چیست؟ سؤال اول و دوم با شیوه متن پژوهی و مرور ادبیات تحقیق پاسخ داده شده است. برای پاسخ به سؤال سوم به دو شیوه عمل شده است. در ابتدا نظر محققان مدیریتی درباره رهبری تحولی گردآوری شده و در مرحله دوم از شیوه نقد درون ساختاری و برون ساختاری به بررسی و تحلیل گزاره های نظریه پرداخته شده است. در مجموع نظریه دارای نقاط قوت و ضعف و قابل تقویت است. دیویدسون و همکاران (2014) در مقاله ای تحت عنوان "بررسی رابطه بین رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی" کارکنان آورده اند که رهبری تحول آفرین یکی از پارادایم های رهبری در روانشناسی سازمانی است که مورد تحقیق گسترده ای قرار گرفته است. رهبری تحول آفرین، رضایت زیردستان و اعتماد آنان به رهبری و به علاوه تعهد عاطفی آنان را افزایش می دهد. رهبرانی که رفتارهای تحول آفرین را از خود نشان می دهند مجموعه ای از نتایج مثبت را در سازمان ایجاد می کنند. از سویی، عملکرد سازمانی برجسته از طریق تلاش های کارکنان معمولی حاصل نمی شود. یکی از دلایل موفقیت سازمان های بزرگ می شود این است که آنها کارکنانی دارند که فراتر از وظایف رسمی خود تلاش می نمایند؛ یعنی آنها کارکنانی دارندکه رفتارهای شهروندی سازمانی را از خود بروز می دهند. تحقیقات نشان داده بین رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی ارتباط مثبتی وجود دارد. پژوهش حاضر با هدف بررسی ارتباط بین رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی صورت گرفته است. در این راستا داده های مورد نیاز برای تحلیل این ادعا با استفاده از پرسشنامه های چند عاملی رهبری و رفتار شهروندی سازمانی از جامعه آماری پژوهش (اداره برنامه ریزی ایالت باواریا) جمع آوری گردید. تحلیل اطلاعات با استفاده از ضریب همبستگی پیرسون حاکی از این است که رابطه بین سبک رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی معنادار است. بعلاوه تمامی مولفه های رهبری تحول آفرین با رفتار شهروندی سازمانی رابطه معناداری دارند. همچنین تحلیل رگرسیون چند عاملی بیانگر این است که از میان مولفه های رهبری تحول آفرین، رفتار های آرمانی و ملاحظات فردی بیشترین تاثیر را در رفتار شهروندی سازمانی دارند. بنجامین و همکاران (2016) در مقاله ای تحت عنوان "رابطه استراتژی منابع انسانی و رهبری تحول آفرین با تعهد عاطفی کارکنان" آورده اند که عملکرد کارکنان جهت کسب مزیت رقابتی، همواره توسط مدیران سازمان ها قابل ملاحظه است. تعهد و تعلق خاطر به کار کارکنان دو ویژگی ضروری برای سازمان است. رهبران تحولی می توانند بازده نیروی انسانی را بهبود دهند؛ از این رو رهبران تحولی با استراتژی منابع انسانی به صورت کارامد به افزایش سطح تمایل و تعهد عاطفی کارکنان کمک می نمایند. هدف این تحقیق بررسی رابطه بین استراتژی منابع انسانی و رهبری تحول آفرین با تعهد عاطفی کارکنان در شرکت بیمه استون است. این تحقیق از نوع توصیفی- پیمایشی و ازنظر هدف، کاربردی محسوب شده است. تعداد 92 پرسشنامه با نمونه گیری تصادفی خوشه ای جهت تحلیل داده ها گردآوری شد. فرضیات تحقیق با استفاده از مدل سازی معادلات ساختاری به شیوه حداقل مربعات جزئی مورد آزمون قرار گرفت. نتایج تحقیق نشان می دهد که بین استراتژی منابع انسانی و ابعاد آن با تعهد عاطفی و بین رهبری تحول آفرین و ابعاد آن با تعهد عاطفی رابطه مثبت و معناداری وجود دارد. همچنین اثر استراتژی جذب کارکنان و ویژگی ترغیب ذهنی بر تعهد عاطفی دارای بالاترین بار عاملی در مدل نظری تحقیق است. 2-6- منابع 2-6-1- منابع فارسی جزینی، علیرضا؛ نوائی، مجید(1392). تأثير سبك رهبري تحول آفرين بر نوآوري سازماني در سازمان پليس پيشگيري ناجا. فصلنامة انتظام اجتماعي، سال پنجم، شماره سوم، صص31-49. محمدی مقدم، نیوسا، مقدسی، سحر، (1397)، فراتحلیل پژوهش های رابطه ی رهبری تحول آفرین با رفتار شهروندی سازمانی، نشریه مدیریت نوین، سال 4 ، شماره 8 حسن پور، ملیحه، بهبهانی، طناز، (1397)، بررسی نقش رهبری تحول آفرین در توانمند سازی کارکنان، مجله مدیریت و منابع انسانی دانشگاه شهید بهشتی، سال 6، شماره 12 تاجی، عرفان، ناصری، رفعت (1396)، بررسی رابطه رهبری تحول آفرین و چابکی منابع انسانی، مجله منابع انسانی دانشگاه تهران، سال 12، شماره 24 صمدی، اکبر، رحمتی، سعید، (1395) تبیین نقش سبک رهبری تحول آفرین در فرهنگ سازمانی، نشریه مدیریت نوین، سال 4 ، شماره 8 میرمحمدی، معین، سمرقندی، حسن، (1394)، رابطه رهبری تحول آفرین و مسئولیت اجتماعی سازمان، مجله مدیریت و منابع انسانی دانشگاه شهید بهشتی، سال 6، شماره 12 الواني، سيد مهدي و دانايي فرد، حسن، (1380) گفتار هايي در فلسفه تئوري هاي سازمان دولتي. تهران: انتشارات صفار، چاپ اول، ص51. عدلي، فريبا،(1386) از مديريت دانش به توانمندسازي دانش آفريني، ماهنامه رهيافت، شماره47. افرازه عباس،(1384)، مديريت دانش: مفاهيم، الگوها، اندازه گيري و پياده سازي، تهران: مولف. درودي، فريبرز، (1384) تاثير فناوري اطلاعات و ارتباطات بر مديريت دانش سازماني، اطلاع شناسي.91-107. حسن زاده، محمد، (1386)، مديريت دانش: مفاهيم و زير ساخت ها، تهران: انتشارات كتابدار. ابطحي، حسين، عادل صلواتي (1385)، مديريت دانش در سازمان، تهران انتشارات پيوند نو. دانش. تهران: 13-14 بهمن ماه84. الواني، سيدمهدي(1383)، خط مشي دانش آفرين ضرورت بقا در سازمانهاي امروزي، مجلس در پژوهش.15 جعفري، مهدي(1383)، ميزان يادگيري سازماني در سطح فردي، گروهي، سازماني. دومين كنفرانس بين المللي مديريت، دانشگاه شريف. 2-6-2- منابع انگلیس Anderson, N., Poto_cnik, K. and Zhou, J. (2014), “Innovation and creativity in organizations: a state-of-thescience review, prospective commentary, and guiding framework”, Journal of Management, Vol. 40 No. 5, pp. 1297-1333. Benjamin, David, Benton, Deny, (2016) The Relationship between Human Resource Strategy and Transformational Leadership with Employees Emotional Commitment, .Journal of Managerial Psychology, 17(3), Choi, S.B., Kim, K., Ullah, S.E. and Kang, S.W. (2016), “How transformational leadership facilitates innovative behavior of Korean workers: examining mediating and moderating processes”, Personnel Review, Vol. 45 No. 3, pp. 459-479. Davidson, Rock, Denali, Afar, (2014), The Relationship between Transformational Leadership and Organizational Citizenship Behavior, Group & Organization Management, 24(3), 367-390 Hsiao, H.C , Jen-Chia .C.,(2011),The role of organizational learning in transformational leadership and organizational innovation,Asia Pacific Education Review,12:621-631. Gelard, Parvaneh., Boroumand, Zahra., Mohammadi, Ali(2014). Relationship Between Transformational Leadership and Knowledge Management. International Journal of Information Science and Management. Vol. 12, No. 2, 2014, 67-82. Jia, X., Chen, J., Mei, L. and Wu, Q. (2018), “How leadership matters in organizational innovation: a perspective of openness”, Management Decision, Vol. 56No. 1, pp. 6-25. Khalili, A. (2016), “Linking transformational leadership, creativity, innovation, and innovation-supportive climate”, Management Decision, Vol. 54No. 9, pp. 2277-2293. Khan, R., Rehman,, Au., Fatima, A.(2009), Transformational leadership and organizational innovation: moderated by organizational size, African Journal of Business Management,3(11): 84-678. Lee, V.H., Leong, L.Y., Hew, T.S. and Ooi, K.B. (2013), “Knowledge management: a key determinant in advancing technological innovation?”, Journal of Knowledge Management, Vol. 17 No. 6, pp. 848-872. Le, P.B., Lei, H. and Than, T.S. (2018), “How leadership and trust in leaders forster employees’ behavior toward knowledge sharing”, Social Behavior and Personality: An International Journal, Vol. 46 No. 5, pp. 705-720. Liao, S.H., Chen, C.C., Hu, D.C., Chung, Y.C. and Liu, C.L. (2017), “Assessing the influence of leadership style, organizational learning and organizational innovation”, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 38 No. 5, pp. 590-609. Richardson, bail, Tense, holyday, 2016, Analysis and critique of Transformational Leadership, journal of management psychology , vol.20 , no. 2, pp.105-106 Phong Ba Le, Hui Lei, (2019) "Determinants of innovation capability: the roles of transformational leadership, knowledge sharing and perceived organizational support", Journal of Knowledge Management.pp1-22. Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (2010). "Are leaders’ wellbeing, behaviors and style associated with the affective wellbeing of their employees?", A systematic review of three decades of research", Work & Stress, Vol. 24, pp: 139-147. Suifan, T.S., Abdallah, A.B. and Al Janini, M. (2018), “The impact of transformational leadership on employees’ creativity: the mediating role of perceived organizational support”, Management Research Review, Vol. 41 No. 1, pp. 113-132. Tian, M., Deng, P., Zhang, Y. and Salmador, M.P. (2018), “How does culture influence innovation? A systematic literature review”, Management Decision, Vol. 56 No. 5, pp. 1088-1107. Wei, L. Q., Liu, J., & Herndon, N. C.( 2011). SHRM and product innovation: Testing the moderating effects of organizational culture and structure in Chinese firms. International Journal of Human Resource Management, 22(1): 19–33. Zheng, X., Liu, Z. and Gong, X. (2016), “Why does leader attention scope matter for innovation ambidexterity? The mediating role of transformational leadership”, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 37 No. 7, pp. 912-935. Appelbaum, S ., Bartolomucci, N., Beaumier, E ., Boulanger, J ., Corrigan, R ., Dore, I ., Girard, C ., and Serroni, C.( 2004). "Organizational citizenship behavior : a" case study of culture , leadership and trust management decision Vol.42 No.1 , pp13-40 Bass, B. M. (1985). "Leadership and performance beyond expectations", New York: Free Press. Bennis, W. G., and Nanus, B. (1985). "Leaders: the strategies for taking charge", New York: Harper & Row. Bienstock, C., Demoranville, W. C., and Smith, K. R. (2003). "Organizational citizenship behavior and service quality", journal of services marketing, Vol .17 No.4، pp. 357-378 Boenke.k, B .N, Distefano.j.j, and Distefano.A.C. (2003). "Transformational leadership", Leadership and Organizational journal, Vol.1, No.24, p.5-6. Bolino, M., turnley, C., and William h. (2003). "Going the extra mile: cultivating and managing employee citizenship behavior". Academy of management executive. Brightman, B., Robert, M., and john W. (1999(."Building organizational citizenship", journal management decision London, vol .37, p78.