پاورپوینت درس برنامه ریزی تولید (pptx) 15 اسلاید
دسته بندی : پاورپوینت
نوع فایل : PowerPoint (.pptx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد اسلاید: 15 اسلاید
قسمتی از متن PowerPoint (.pptx) :
بنام خدا
فصل اول: کلیات
درس: برنامه ریزی تولید
مقدمه
هدف برنامه ریزی تولید ادغامی استفاده مطلوب از منابع انسانی و تجهیزات است. کلمه ادغامی بدین معنی است که برنامه ریزی در یک سطحی ادغام گردد که تمام محصولاتی که از منابع و تجهیزات مشترک استفاده می کنند به طور یکجا در نظر گرفته شوند. برای استفاده از برنامه ریزی ادغامی لازم است محصولات را به صورت خانوادگی در نظر بگیریم و از هر خانواده قائم مقامی به عنوان نماینده آن ها معرفی کنیم. همچنین می بایست تعداد کارگران مورد نیاز برای تولید یک واحد از این محصول ادغامی را بدست آوریم.
برنامه ریزی تولید ادغامی در واقع فرآیند برنامه ریزی و کنترل وجوه مختلف کل فعالیت های تولید به منظور برآوردن تقاضای مشتریان کارخانه است.
مدیریت به طور پیوسته در مقابل تغییرات تقاضا، سطح نیروی انسانی و کارایی ماشین آلات و همچنین سایر عوامل غیر قابل پیش بینی عکس العمل نشان داده و سرعت تولید در یک دوره برنامه ریزی میان مدت را تعیین می نماید. در بسیاری از کارخانجات این عکس العمل لزومی ندارد که آنی باشد، زیرا این کارخانجات دارای موجودی ذخیره و یا قراردادهای جبران کسری با پرداخت جریمه هستند و در نتیجه نوسانات احتمالی در تقاضا را جبران می نماید. سایر اقداماتی که مدیر می تواند اتخاذ کند به شرح زیر است:
1- تعدیل سطح نیروی انسانی ، 2- جلب رضایت مشتری ، 3- بالا بردن سطح مصرف ظرفیت ماشین آلات
4- پائین نگهداشتن سطح موجودی ، 5- برقراری ارتباط حسنه در قراردادهای جنبی
مقدمه (ادامه)
برنامه ریزی تولید ادغامی در واقع یک مسئله پیچیده ایست، زیرا خود درگیر تنظیمات عدیده ای در سطح نیروی انسانی و موجودی جهت مقابله با عدم قطعیت تقاضاهای آینده، عدم کارایی و بهره وری سیستم، قانون کار و کاهش نرخ بازگشت سرمایه است.
روش های کمی متعددی موجود است که می تواند برنامه ادغامی کارخانه را محاسبه کند اما مدیران محدودی از این مدل های پیچیده کمی و راه حل کامپیوتری آن ها جهت تحلیل برنامه های تولید ادغامی مصرف استفاده می کنند.
برخی از دلایل عدم موفقیت مدل های کمی پیچیده برنامه ریزی تولید ادغامی به شرح ذیل می باشد:
1- مدیران علاقه مند به برنامه ریزی میان مدت نیستند و غالباً برنامه کوتاه مدت تولید را تدوین می کنند و تهیه برنامه میان مدت را مستلزم توسعه امکانات و بالابردن ظرفیت ماشین آلات می دانند.
2- مدیران اعتقادی به پیش بینی تقاضا در میان مدت ندارند و برنامه تولید ادغامی را به عنوان راهنمای برنامه دقیق تولید کوتاه مدت می شناسند.
3- مدیران معتقدند که مدل های کمی در مقابل عوامل انسانی ضعف دارند و روابط کارگری که دارای پارامترهای پیچیده کیفی است در غالب مدل های کمی نمی گنجد.
4- به علت کمبود مفروضات و داده های کمی، تنظیم برنامه تولید ادغامی با مدل های پیچیده بسیار وقت گیر و پر خرج است.
تعریف مدیر و کارگر
عبارت مدیر یا تصمیم گیرنده در سطح واحدهای تولیدی کارخانه به مدیر تولید اطلاق می گردد. تمام تصمیم گیری های مربوط به برنامه تولید ادغامی (اجرای تعهدات نقل و انتقال کالا و مواد اولیه، کنترل هزینه های تولید در دامنه بودجه تعیین شده و نگهداشتن سطح موجودی با یک رویه تثبیت شده) که توسط مدیر گرفته می شود باید با اطلاع و موافقت مدیر عامل باشد.
وظیفه مدیر عامل هدایت امور مختلف (بازاریابی، تولید و امور مالی) است.
عبارت نیروی انسانی، کارگر، تولید کننده و به طور کلی کارکنان به عنوان نیروی انسانی اطلاق می شود و واحد آن نفر-ساعت است. این عبارت شامل نیروی انسانی مستقیم و نیروی انسانی غیر مستقیم مورد نیاز جهت تولید می باشد ولی کل نیروی انسانی لازم جهت تولید هر واحد محصول به صورت مضربی از نیروی انسانی مستقیم و غیر مسقیم قابل توجیه است.
اقدامات یک مدیر در حل مسائل برنامه ریزی تولید ادغامی جهت مقابله با نوسانات تقاضا
1- تغییر سطح نیروی انسانی به جای تغییر موجودی
2- عقد قرارداد جنبی
3- تغییر سطح رضایت مشتری
4- اعمال نظر در قیمت و تقسیم بندی کالا و خدمات به منظور تغییر در روند تقاضا
5- تغییر تکنولوژی در سطح محدود
6- کاربرد مدل کمی جهت برنامه ریزی تولید ادغامی
اقدامات یک مدیر – تغییر در سطح نیروی انسانی به جای تغییر در موجودی
در مقابل تغییر سطح سفارشات در طول دوره برنامه ریزی، مدیر سه استراتژی خاص را در رابطه با تغییر منابع انسانی در مقابل سفارشات عقب افتاده و یا تغییر منابع انسانی در رابطه با تغییر موجودی به شرح زیر در اختیار دارد:
1- استراتژی ارضاء تقاضا
مدیر ممکن است سرعت تولید را با استخدام و اخراج نیروی انسانی جهت برآورده کردن تقاضا در هر دوره تنظیم کند. این روش استراتژی ارضاء تقاضا نام دارد که در آن سعی بر داشتن حداقل سطح موجودی است.
این روش بخاطر اثرات منفی روی کارگران عادی (عدم امنیت شغلی) سیاست خوبی نیست ولی برای کارخانجاتی که به کارگران فصلی دسترسی دارند در زمان حداکثر تقاضا روش معقولی می باشد.
کوشش در تطبیق تقاضا با نیروی انسانی و مینیمم کردن موجودی، باعث کاهش بهره وری و افزایش هزینه استخدام و اخراج می گردد.
2- تثبیت نیروی انسانی، تغییر اوقات کار
مدیر ممکن است با ثابت نگه داشتن سطح نیروی انسانی و کم کردن ساعات کار و یا از طریق اضافه کاری سرعت تولید را به گونه تغییر دهد که از عهده تقاضا برآید.
این استراتژی ممکن است بهتر از تغییرات پیوسته در سطح نیروی انسانی باشد که باعث تضعیف روحیه کارگران و کاهش بهره وری و نیز افزایش هزینه های بی مورد بر اثر برخوردهای کارگری می گردد ولی همواره چنین سیاستی میسر نیست.
اقدامات یک مدیر – تغییر در سطح نیروی انسانی به جای تغییر در موجودی (ادامه)
3- استراتژی تثبیت سرعت تولید
مدیر ممکن است سطح نیروی انسانی و سرعت تولید را ثابت نگهدارد و موجودی را آزاد بگذارد که دارای نوسان باشد. این روش را تثبیت سرعت تولید می نامند.
این روش مناسب کارخانجاتی است که محصولات جا افتاده در جامعه دارند و مشتری های آنها نیز تقریباً شناخته شده است و در نتیجه مخاطره کهنه شدن کالا و تغییر مدل آنها در بازار بسیار کم است.
در این روش، کارخانه ها در دوره هایی که تقاضا کم است موجودی زیادی را انباشته می کنند که این امر مستلزم داشتن امکانات نگهداری وسیع و راکد نگهداشتن مبالغ بسیار زیادی از سرمایه است.
ازدیاد موجودی باعث افزایش کل دارایی و در نتیجه کاهش نرخ بازگشت سرمایه می شود. بنابراین اگر دوره کسادی بازار برای محصولات این کارخانجات طولانی شود باید در روش تثبیت سرعت تولید تغییر شکل داد و یا از آن اجتناب نمود. بر عکس در دوره رونق بازار، تغییرات پی در پی و ممتد موجودی و سفارشات عقب افتاده، بکارگیری این استراتژی ممکن است سبب افزایش زمان تغییر در سرعت تولید، کم شدن جلب رضایت مشتری، از دست دادن فرصت های فروش و همچنین آماده سازی محیط جهت ورود رقیب جدید گردد.
روش محاسبه برگشت سرمایه
اقدامات یک مدیر – متوسل شدن به قرارداد جنبی
در دوره های رونق بازار مدیر ممکن است به منظور التیام دادن به تب حداکثر تقاضا، به قرارداد جنبی متوسل شود و قسمتی از کالاهای نیمه ساخته را از کارخانجات دیگر و یا از بازار آزاد بخرد و از تغییر در سطح نیروی انسانی اجتناب ورزد.
این استراتژی از مشکلات مدیر در زمینه تغییر سطح نیروی انسانی و همچنین موجودی می کاهد ولی این روش هیچ وقت بدون هزینه های مازاد وابسته به خود نیست.
از آنجایی که اقلام تهیه شده از طریق قرارداد جنبی گرانتر از ساخت همان اقلام در کارخانه مورد نظر است، لذا سود کمتری نصیب این کارخانه خواهد شد، مگر اینکه از فرصت رونق بازار استفاده کرده و بر قیمت کالای خود بیافزاید.
مدیران غالباً کنترل کمتری بر کیفیت کالاهای تهیه شده از این روش و زمان تحویل آن دارند، به همین دلیل از این روش به طور ممتد استفاده نمی کنند و بر حسب مورد و به حکم ضرورت بدان متوسل می شوند. وقتی هم به حکم اجبار باید از این روش استفاده کنند، آنهایی را انتخاب خواهند کرد که مورد اعتمادشان باشند و از قبل نشان داده باشد که کارشان دقیق و راغب به انجام کار درست از طریق قرارداد جنبی هستند.