دانلود ارائه روشی برای ارزیابی عملکرد و اولویت بندی پروژه ها با استفاده از مدل ترکیبی BSC و QFD (docx) 114 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 114 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

نام دانشگاه : موسسه آموزش عالی ارشاد دماوند پایان نامه برای دریافت درجه کارشناسی ارشد (رشته مدیریت صنعتی-گرایش مالی) موضوع ارائه روشی برای ارزیابی عملکرد و اولویت بندی پروژه ها با استفاده از مدل ترکیبی BSC و QFD : مطالعه موردی شهرداری اصفهان استاد راهنما دکتر علی محقر استاد مشاور دکتر مهدی شیرمحمدی دانشجو علی روفیگری حقیقت بهار 1393 824865103916600 تقدیم به ساحت مقدس امام عصر(عج) روحی فداه تشکر و قدردانی از زحمات "پ د ر" بزرگوار و" م ا د ر " عزیز تر از جانم که موی سپید کردند که رویمان سفید شود و همچنین سپاس از شریک لحظه های شور و شیرین زندگی نوپای من همسر مهربانم، به خاطر صبر و شکیبایی و همراهی بی مثالش بر خود واجب میدانم از خانواده عزیزم، به خصوص پدر و مادرم و همسر مهربانم که همواره و همیشه یاریگر من بودهاند و لطف و احسان بیدریغشان و دعای خیرشان در تمامی مراحل زندگیم پشتوانه و دلگرمی من بوده است ، صمیمانه تشکر و قدردانی مینمایم. با سپاس و تشکر فراوان از استاد عزیز و بزرگوار، جناب آقای دکتر علی محقر که در طول انجام این پژوهش، در کنار بنده بودهاند. همچنین بر خود لازم میدانم از همکاری خبرگان مجموعه شهرداری اصفهان خصوصا معاون برنامه ریزی،پژوهش و فناوری اطلاعات جناب آقای مهندس گلستان نژاد و همچنین از مدیر محترم برنامه ریزی و بودجه شهرداری اصفهان جناب آقای مهندس باباصفری و رئیس گروه برنامه ریزی جناب آقای مهندس فردانی کمال تشکر و قدردانی را داشته باشم. در انتها نیز بر خود واجب میدانم از تمام کسانی که بنده را در انجام این پژوهش یاری رساندند به خصوص کارشناسان برنامه ریزی شهردای اصفهان کمال تشکر و قدردانی را داشته باشم. عنوان صفحه67310-127000 TOC \o "1-3" \h \z \u -1فصل اول : کلیات پژوهش PAGEREF _Toc398795248 \h 31-1-مقدمه PAGEREF _Toc398795249 \h 3-2-1اهمیت و ضرورت پژوهش PAGEREF _Toc398795250 \h 31-3-اهمیت و ارزش پژوهش PAGEREF _Toc398795251 \h 61-4-کاربرد نتایج پژوهش PAGEREF _Toc398795252 \h 91-5-اهداف پژوهش PAGEREF _Toc398795253 \h 91-6-سوالهاي پژوهش PAGEREF _Toc398795254 \h 101-7-تعاریف واژههاي پژوهش PAGEREF _Toc398795255 \h 111-8-خلاصه فصل PAGEREF _Toc398795256 \h 122-فصل دوم ادبیات پژوهش PAGEREF _Toc398795257 \h 142-1-مقدمه PAGEREF _Toc398795258 \h 142-2-مبحث اول: مروری بر مفاهیم ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc398795259 \h 142-2-1-مفهوم ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc398795260 \h 152-2-2-ضرورت ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc398795261 \h 152-2-3-اهداف ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc398795262 \h 152-2-4-انواع مدل های ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc398795263 \h 162-2-5-ارزیابی عملکرد سنتی و نوین PAGEREF _Toc398795264 \h 172-2-6-چرایی انتخاب کارت امتیازی متوازن PAGEREF _Toc398795265 \h 182-3-مبحث دوم: تفصيل مدل کارت امتیازی متوازن و تکنیک گسترش کارکرد کیفیت PAGEREF _Toc398795266 \h 192-3-1معرفي کارت امتيازي متوازن PAGEREF _Toc398795267 \h 192-3-2سیر تاریخی کارت امتیازی متوازن PAGEREF _Toc398795268 \h 212-3-3-كارت امتيازي متوازن و مناظر آن PAGEREF _Toc398795270 \h 242-3-4-نقشه استراتژی PAGEREF _Toc398795275 \h 342-3-5-مزاياي كارت امتيازي متوازن PAGEREF _Toc398795276 \h 352-3-6-گسترش استفاده از كارت امتيازي متوازن PAGEREF _Toc398795277 \h 372-3-7-کارت امتيازي متوازن در سازمان هاي دولتي و غيرانتفاعي PAGEREF _Toc398795278 \h 392-3-8-گسترش كاركرد كيفيت PAGEREF _Toc398795280 \h 402-3-9-ماتريس خانه كيفيت HOQ PAGEREF _Toc398795286 \h 422-4-مبحث سوم: شهرداری اصفهان PAGEREF _Toc398795287 \h 442-4-1-تاریخچه شهرداری PAGEREF _Toc398795288 \h 442-4-2-تاریخ تشکیل انجمن بلدیه در اصفهان PAGEREF _Toc398795289 \h 472-4-3-معرفی شهرداری اصفهان PAGEREF _Toc398795290 \h 472-4-4-تبیین مدل ها و انتخاب مدل مناسب برنامه ریزی استراتژیک در شهرداری اصفهان PAGEREF _Toc398795291 \h 492-5-مبحث چهارم: پیشینه ای از ادبیات پژوهش PAGEREF _Toc398795292 \h 512-5-1-پژوهشهای داخلی PAGEREF _Toc398795293 \h 512-5-2-پژوهشهای خارجی PAGEREF _Toc398795294 \h 56-3-5-2جمعبندی پیشینه پژوهش PAGEREF _Toc398795295 \h 593-فصل سوم : روش پژوهش PAGEREF _Toc398795296 \h 623-1-مقدمه PAGEREF _Toc398795297 \h 623-2-نوع پژوهش PAGEREF _Toc398795298 \h 623-3-روش پژوهش PAGEREF _Toc398795299 \h 623-3-1-الگوریتم پیشنهادی جهت ارزیابی عملکرد سازمان با رویکرد برنامهریزی استراتژیک با استفاده از الگوریتم تلفیقی BSC-QFD PAGEREF _Toc398795302 \h 64-4-3 قلمرو پژوهش PAGEREF _Toc398795303 \h 673-4-1-قلمرو مکانی پژوهش PAGEREF _Toc398795304 \h 673-4-2-قلمرو زمانی پژوهش PAGEREF _Toc398795305 \h 693-4-3-قلمرو موضوعی پژوهش PAGEREF _Toc398795306 \h 69-5-3تعریف جامعه آماری، روش نمونهبرداری و چگونگی برآورد حجم نمونه PAGEREF _Toc398795307 \h 693-5-1-جامعه آماری PAGEREF _Toc398795308 \h 693-5-2-روش نمونهبرداری و تعیین حجم نمونه PAGEREF _Toc398795309 \h 696-3گردآوری اطلاعات PAGEREF _Toc398795310 \h 703-6-1-مطالعات کتابخانهای و پژوهشهای انجام شده PAGEREF _Toc398795311 \h 703-7-روش تجزیه و تحلیل اطلاعات PAGEREF _Toc398795312 \h 703-8-خلاصه فصل PAGEREF _Toc398795313 \h 714-فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده¬ها PAGEREF _Toc398795314 \h 734-1-مقدمه PAGEREF _Toc398795315 \h 734-2-معرفی برنامه ریزی استراتژیک سازمان PAGEREF _Toc398795316 \h 734-3-تعیین کارت امتیازی متوازن جهت ارزیابی عملکرد در قالب برنامه PAGEREF _Toc398795317 \h 744-3-1-تعیین کمیته راهبری PAGEREF _Toc398795318 \h 744-3-2تعیین مناظر نقشه استراتژی PAGEREF _Toc398795319 \h 764-3-3-تعیین چشم انداز PAGEREF _Toc398795320 \h 764-3-4-تعیین مقاصد راهبردی شهر اصفهان PAGEREF _Toc398795321 \h 774-3-5-تعیین اهداف راهبردی شهر اصفهان PAGEREF _Toc398795322 \h 784-3-6-تعیین روابط علت و معلولی PAGEREF _Toc398795323 \h 814-3-7-(برنامه عملیاتی)اقدامات و پروژهها PAGEREF _Toc398795324 \h 814-4-ارزیابی عملکرد با استفاده از کارت امتیازی متوازن PAGEREF _Toc398795325 \h 84-1-4-4شاخص های منظر ذینفعان PAGEREF _Toc398795326 \h 84-2-4-4شاخص های منظر مالی PAGEREF _Toc398795327 \h 85-3-4-4شاخصهای منظر فرآیندهای داخلی PAGEREF _Toc398795328 \h 86-4-4-4شاخصهای منظر رشد و یادگیری PAGEREF _Toc398795329 \h 894-5-اولویتبندی پروژههای شاخص شهرداری اصفهان با استفاده از ماتریس QFD PAGEREF _Toc398795330 \h 904-6-خلاصه فصل PAGEREF _Toc398795331 \h 94-5فصل پنجم: نتیجه¬گیری و پیشنهادات PAGEREF _Toc398795332 \h 965-1-مقدمه PAGEREF _Toc398795333 \h 965-2-خلاصه پژوهش PAGEREF _Toc398795334 \h 965-3-نتایج پژوهش PAGEREF _Toc398795335 \h 975-3-1نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد شهرداری اصفهان با استفاده از کارت امتیازی متوازن PAGEREF _Toc398795336 \h 975-4-مقایسه مطالعه حاضر با مطالعات پیشین PAGEREF _Toc398795337 \h 985-5-جنبهی نوآوری پژوهش PAGEREF _Toc398795338 \h 985-6-محدودیتها PAGEREF _Toc398795339 \h 995-7-پیشنهادات PAGEREF _Toc398795340 \h 995-7-1-پیشنهادات کاربردی PAGEREF _Toc398795341 \h 995-7-2-پیشنهادات برای تحقیقات آتی PAGEREF _Toc398795342 \h 1005-8-خلاصه فصل PAGEREF _Toc398795343 \h 100منابع فارسی PAGEREF _Toc398795344 \h 101منابع لاتین PAGEREF _Toc398795372 \h 103 فهرست اشکال عنوانصفحه 3619507302400 ‏شکل2-1 سيستم مديريت عملكرد كارت امتيازي متوازن21 شکل2-2 الگوی جامع مدیریت استرتژیک بر اساس مدل دیوید50 شکل2- 3 نقشه استراتژی شهرداری تهران تهیه شده در سال8952 شکل2- 4 نقشه استراتژی شهرداری مشهد در سال های 93تا 96 تهیه شده در سال9253 شکل2-5 نقشه استراتژی شهر جده تهیه شده در سال200957 شکل2-6 مدل نقشه استراتژی شهر استانبول تهیه شده در سال201058 شکل3-1 روش کار پژوهش63 شکل3-2 الگوریتم پیشنهادی جهت ارزيابي برنامه استراتژيک با استفاده از BSC و QFD65 شکل4-1 نقشه استراتژی شهرداری اصفهان83 فهرست جداول عنوان صفحه 3810007302400 ‏جدول2-1 جمع¬بندی پیشینه پژوهش داخلی60 ‏جدول2-2 جمع¬بندی پیشینه پژوهش خارجی60 جدول4-1 مشخصات کمیته راهبری75 جدول4-2 ارتباط عناصر کارت امتیازی و ساختار جلسات75 جدول4-3 مقاصد راهبردي برنامه اصفهان 95 77 جدول4-4 اهداف راهبردي منظر ذینفعان79 جدول4-5 اهداف راهبردي منظر مالی79 جدول4-6 اهداف راهبردي منظر فرآیند داخلی80 جدول4-7 اهداف راهبردي منظر رشد و فرهنگ سازی81 جدول4-8 شاخص¬هاي ارزيابي هر يک از اهداف راهبردي منظر ذینفعان84 جدول4-9 شاخص¬هاي ارزيابي هر يک از اهداف راهبردي منظر مالی85 جدول4-10 شاخص¬هاي ارزيابي هر يک از اهداف راهبردي منظر فرآیند داخلی86 جدول4-11 شاخص¬هاي ارزيابي هر يک از اهداف راهبردي منظر رشد و فرهنگ سازی89 جدول4-12 ماتریس QFD برای انتخاب پروژه شاخص91 جدول4-13 رتبه¬بندی پروژه¬هاي شاخص شهرداري اصفهان بر مبنای ماتریس QFD93 چکیده امروزه مديران در همه سازمان ها، خواستار استفاده بهينه از امكانات و ظرفيت هاي موجود در بخش هاي مختلف مي باشند. بنابراين وجود مدلی منطبق با ساختار برنامه استراتژیک سازمان ها به منظور ارائه بازخورد در راستاي بهبود عملكرد شعب مختلف آن ها و دستيابي به ابزاري جهت برآوردن اين نياز مديران، بسيار ضروري و منطقي به نظر مي رسد. یک روش متداول، مدیریت عملکرد كارت امتيازي متوازن می باشد که شاخص هایي در چهار منظر مالي، فرآيندها، مشتري و يادگيري، رشد و توسعه بوده و با هدف ايجاد توازني بين چهار منظر می باشد.در این پژوهش که در شهرداری اصفهان صورت پذیرفته است، ابتدا نقشه استراتژی شهرداری اصفهان بر اساس برنامه راهبردی شهرداری اصفهان در بازه زمانی 90 تا 95، تهیه گردید که طی آن مقاصد راهبردی، اهداف راهبردی به همراه روابط علت و معلولی مابین آنها و شاخص های لازم در چهار وجه تعیین شده کارت امتیازی متوازن مشخص گردیده است. سپس داده های جمع آوری شده این اهداف و شاخص ها در شهر اصفهان به صورتی کاملاً کمی درآمده و آنگاه به با توجه به اهداف کمی به ارزیابی هر کدام در بازه زمانی سال های 1390 تا 1392، پرداخته شده است. از نتیجه ارزیابی اهداف، میزان موفقیت هر هدف مشخص می گردد که به عنوان وروردی جهت اولویت بندی پروژه‌های آتی شاخص مشخص شده در برنامه اصفهان 95، با استفاده از تکنیک گسترش کارکرد کیفیت مورد استفاده قرار گرفته است . به عبارت دیگر اين پژوهش به ارائه مدل تلفيقي کارت امتیازی متوازن(BSC) و گسترش کارکرد کیفیت (QFD) به منظور ارزیابی عملکرد شهرداری اصفهان و اولویت بندی پروژه ها در جهت بهبود عملکرد ، پرداخته است. نتایج حاصل از پژوهش نشان می دهد که شهرداری اصفهان با توجه به انجام کلیه اقدامات و پروژه های مصوب در برنامه راهبردی خود( اصفهان95 ) ، که طی سال های 90 تا 92 انجام پذیرفته است، در دستیابی به برخی از اهداف راهبردی خود (توسعه و نگهداری فضای سبز شهری، مدیریت مطلوب پسماند شهری، ساماندهی بافت فرسوده، توسعه حمل ونقل عمومی، توسعه زیرساختها و برنامه های ورزشی، توسعه زیرساختها و برنامه های تفریحی) به موفقیت 100 درصدی نائل نشده است که بر اساس آن جهت برطرف نمودن شکاف حاصل از وضعیت موجود و مطلوب لازم است پروژه های شاخص تعیین شده را به ترتیب اولویت مشخص شده با استفاده از تکنیک گسترش کارکرد کیفیت، اجرائی نماید. واژه های کلیدی : ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن، گسترش کارکرد کیفیت، اولویت بندی فصل اول کلیات پژوهش فصل اول : کلیات پژوهش مقدمه در این فصل ابتدا به شرح و بیان مسألهی پژوهش پرداخته میشود و سپس اهمیت وضرورت ارزیابی عملکرد برنامه راهبردی سازمان ها تشریح خواهد شد. در ادامه نیز به کاربرد نتایج پژوهش اشاره میگردد. سپس اهداف و سؤالات پژوهش ارائه خواهد شد و در انتها نیز به تعریف واژگان پژوهش پرداخته میشود. اهمیت و ضرورت پژوهش ارزیابی عملکرد سازمان ها یکی از ابزارهای قدرتمند مدیریتی است که می توان به کمک آن از وضعیت سازمان، اطلاعات لازم را به دست آورد. رسالت اصلی سنجش عملکرد ، تعیین کارایی و اثربخشی سازمان تحت ارزیابی است، ولی در کنار آن باید توانایی تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان را نیز داشته باشد و راهکارهایی نیز برای رفع نقاط ضعف ارائه دهد. (سنجری و ابطحی, 1390, ص. 14) امروزه با رشد و توسعه روز افزون سازمان های از یک سو و تغییرات سریع و عمیق در شرایط محیطی از سوی دیگر سازمان ها را وادار به پذیرش مفهوم رقابت و رقابتی شدن کرده به گونه ای که شرط بقاء سازمان ها ارتقاء عملکرد آنها شده است. بدیهی است سازمان هایی که رویکرد استراتژیک داشته باشند می توانند به حیات خود ادامه دهند. اما آنچه مسلم است وجود استراتژی به تنهایی کافی نیست بلکه اجرا و کنترل استراتژی ها ست که سازمان را پیش می برد CITATION حسی86 \l 1065 (غلامی, 1386) . علیرغم اهمیت استراتژی ها و تلاش سازمان ها برای بکارگیری آنها تحقیقات انجام شده نشان می‌دهد، تعداد بسیار کمی ار سازمان ها موفق به اجرای استراتژی هایشان شده اند. مدیران سازمان ها برای اطمینان از اجرای موفق استراتژی ها خود از سیستم های سنجش عملکرد استفاده مینمایند. بررسی ها نشان داده که سیستمهای سنجش عملکرد سنتی که عمدتا بر پایه شاخص های مالی هستند جوابگوی نیاز امروز سازمان ها نمی باشند. این سیستم های سنجش بیشتر به گذشته سازمان توجه دارند. در حالی که سازمان ها به ابزارهایی نیاز دارند که آن ها را به سمت آینده سوق دهد. (کاپلان و نورتون, 1992) با توجه به ضرورت سنجش عملکرد، کاپلان و نورتون در یک طرح تحقیقاتی به ارائه یک مدل متوازن جهت ارزیابی عملکرد سازمان ها پرداخته اند. آنها علاوه بر جنبه مالی که در بیشتر سیستم های ارزیابی عملکرد مورد استفاده قرار می گرفت به جنبه های عملکردی دیگر همچون جنبه مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری نیز توجه نمودند. در مدل کارت امتیازی متوازن چشم انداز و استراتژی های سازمان به یک سری اهداف راهبردی در این چهار جنبه تبدیل می شوند. سپس برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر جنبه ، شاخص هایی برای آنها در نظر می گیرند. در مرحله بعد تعیین اهداف کمی برای دوره های زمانی مشخص برای هریک از آنها و در انتها اقدامات ابتکاری اجرایی جهت تحقق این اهداف برنامه ریزی و به مورد اجرا گذاشته می شودCITATION رسو88 \l 1065 (نورالسنا, 1388). بین جنبه های مدل کارت امتیازی متوازن و اهداف استراتژیک موجود در چهار جنبه نوعی ارتباط علی و معلولی وجود دارد. به طوریکه برای کسب دستاورد های مالی(منظر مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم(منظر مشتری) واین کار عملی نخواهد بود مگر اینکه در فرآیندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آن ها را با خواسته های مشتریانمان منطبق سازیم(منظر فرآیند های داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیند های ارزش آفرین ، امکان پذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت نمائیم(منظر رشد و یادگیری) CITATION بخت88 \l 1065 (بختیاری, 1388). کارت امتیازی متوازن ابتدا تنها برای ارزیابی عملکرد سازمان ها معرفی شده بود اما پس از مدتی پدید آورندگان آن متوجه شدند که برخی سازمان ها از آن برای کمک به اجرای استراتژی خود استفاده می کنند. کاپلان و نورتون در مقاله خود با عنوان "اگر با استراتژی های خود مشکل دارید آن ها را ترسیم کنید" بحث نقشه استراتژی را مطرح نمودند. (کاپلان و نورتون, 1996) نقشه استراتژی همان ترسیم روابط علت و معلولی میان اهداف استراتژیک موجود در چهار جنبه کارت امتیازی متوازن می باشد. در واقع نقشه استراتژی یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح استراتژی ها و انتقال آن به کلیه سطوح سازمان فراهم می سازد. روابط علت و معلولی موجود در نقشه استراتژی سازمان نشان می دهد که چگونه دارایی های نامشهود به نتایج ملموس تبدیل می‌شوند. یکی از مردمی‌ترین سازمان‌ها و مجموعه‌هایی که با مردم ارتباط تنگاتنگ داشته و وظایف بسیار زیادی را در قبال شهروندان به عهده دارد، شهرداری‌ها می‌باشند. امروزه مدیران شهری در محیط بسیار پیچیده و پر چالش فعالیت می‌کنند که ایجاد اهداف صحیح و درک چگونگی نیل به آنها و همچنین کنترل استراتژی ها و عملیات سازمان، به امری حیاتی تبدیل شده است . لذا با توجه به ارتباط مستقیم و محسوس با کل جامعه شهری باید سیستم ارزیابی عملکرد بسیار کاملی برای برنامه های راهبردی خود داشته باشند. در این پژوهش به ارائهي روشي براي ارزيابي برنامهي راهبردی پرداخته ميشود که بدين منظور از تکنیک کارت امتیازی متوازن و گسترش کارکرد کیفیت استفاده ميشود. در ابتدا برنامه راهبردی شهرداری اصفهان به طور کامل شناخته ميشود و در ادامه اهداف برنامه در قالب چهار منظر BSC قرار ميگيرد و با حضور متخصصین امر و خبرگان دانشگاهی نقشه استراتژی با مشخص نمودن روابط علت و معلولی پدید می آید. در ادامه با بررسی ادبیات پژوهش و استفاده از نظرات متخصصین و خبرگان دانشگاهی، شاخص های کمی و کیفی اهداف راهبردی مشخص و نسبت به اهداف سازمانی درصد تحقق آن ها محاسبه می گردد. جهت محاسبه شاخص های سنجش از داده ها و اطلاعات موجود در سازمان استفاده شد که داده های کمی از کتاب آمار نامه شهر اصفهان استخراج و اطلاعات داده های کیفی از نظر سنجی های صورت گرفته از شهروندان اصفهانی که به صورت سالانه تهیه میگردد استفاده گردید. در ادامه اهدافي که ميزان دستيابي به آنها در سطح پايينتري بوده است شناسايي و در انتها با استفاده از ابزار QFD جهت افزایش درصد تحقق برنامه، به اولويتبندي پروژههاي شاخص آتی در برنامه اصفهان 95 مشخص گردیده بود پرداخته شد. اهمیت و ارزش پژوهش یکی از حساس ترین و پیچیده ترین وظایف مدیریت عملکرد، فرآیند ارزیابی عملکرد است. حساس از این جهت که نوعی قضاوت و داوری است که این امر می تواند موجب افزایش انگیزه و یا تخریب روحیه و افت کاری شود. و از این جهت پیچیده است که اغلب دسترسی به شاخص های عینی و کمیت پذیر برای بیشتر فعالیت های غیر دسترس و غیر شمارش، مشکل است. فعالیت نظارت و ارزیابی همانند پلی است بین برنامه ریزی و تصمیم گیری برای بهبود. بدین مفهوم که اگر برنامه ای تنظیم شود ولی در عمل نظارت و ارزیابی نگردد در وهله اول سازمان به هدف خود نمی رسد(عدم اثر بخشی) و در وهله دوم به هدر رفت منابع مالی و انسانی و زمان(کاهش کارایی) و در نهایت منجر به اخذ تصمیماتی می گردد که مبنای منطقی ندارد و در بهبود عملکرد خلل ایجاد می نماید و باعث کاهش بهره وری می گردد. صاحب نظران علم مدیریت در ارتباط با الزام و ضرورت ارزیابی عملکرد بر این باورند که " هرچه را نتوانیم اندازه گیری و ارزیابی کنیم،نمی توانیم کنارل نمائیم و هرچه را نتوانیم کنترل کنیم،نمی توانیم مدیریت کنیم. امروزه نقش نظام های ارزیابی و نظارت کارآمد در بهبود و تعالی سازمانها کاملا شناخته شده است.مطالعات انجام شده نشان می دهد که در بسیاری از سازمان های بزرگ ایرانی،پس از الزام و نیاز به نظام های کارآمد برنامه ریزی و تحول،نظام های ارزیابی و نظارت در اولویت قرار داردCITATION اان80 \l 1065 (انواری رستمی, 1380). ارزیابی عملکرد سازمانی ابزاری کارآمد در اختیار مدیران یک سازمان قرار می‌دهد که بر اساس نتایج حاصل از آن می‌توانند برآورد دقیق‌تر، سریع‌تر و قابل اعتمادتری از نتایج فعالیت‌های بخش‌های مختلف سازمان خود داشته باشند. ارزیابی عملکرد، ارتباط بین برنامه‌ریزی، اجرای برنامه‌ها و ساختار سازمانی و تشیلات اداری یک سازمان را برقرار می‌کند و بر اساس آن می‌توان نقاط ضعف و قوت و مشکلات موجود در هر یک از عناصر سه گانۀ فوق (برنامه‌ریزی، اجرای برنامه و ساختار سازمانی) را شناسایی نمود و برای بهبود آن‌ها برنامه‌ریزی و اقدام نمود. افزون بر این، ارزیابی عملکرد می‌تواند نتایجی را در اختیار مدیران قرار دهد که بر اساس آن‌ها می‌توانند میزان پیشرفت سازمان در دستیابی به چشم‌انداز، رسالت، مأموریت و اهداف سازمانی را پایش کرده و ضمن تهیه گزارش‌های مستند از عملکرد خود، به ردیابی خط سیر سازمانی پرداخته و میزان انحراف یا انطباق سازمان از مسیرهای پیش‌بینی شده را برآورد نمایند. سازمان های دولتی با چالش هایی نظیر پاسخگویی، نتیجه مداری، شفافیت روبه رو هستند که در حال حاضر سیستم مدیریتی BSC تنها چارچوب موجود در دنیا است كه قادر است استراتژی ها را با عملكرد و بودجه برای پاسخگویی به چالش های فوق تلفیق دهد و به همین دلیل است كه طی گزارشی كه سازمان همكاریهای اقتصادی و توسعه (OECD) در سال 2005 از وضیعت سیستم های ارزیابی و مدیریت عملكرد و بودجه ریزی عملیاتی در سازمان های دولتی در دنیا منتشر ساخت اعلام كرد كه بسیاری از سازمان ها ی دولتی به سمت سیستم مدیریتی BSC برای استقرار نظام های ارزیابی مدیریت عملكرد روی آورده اند. با توجه به اينكه مدلهاي جامع ارزيابي عملكرد‌ اغلب براي سازمانهايي كه سودگرا هستند كاربرد دارند، لذا ضروري است الگويي با توجه‌ به ابعاد، مؤلفه‌ها و شاخص‌هاي يكي از مدلهاي رايج در ارزيابي عملكرد‌ و افزودن ابعاد‌ و مؤلفه‌ها‌ و شاخص هايي كه با توجه‌ به شرايط محيطي ‌و سازماني‌ ضروري هستند، ارائه شود به طوري كه سازمانهاي خدماتي و بالاخص‌ شهرداری را نيز در بر گيرد. لذا در اين پژوهش سعي بر آن است تا با دلايلي كه براي انتخاب مدل‌ مورد نظر ذكر خواهد شد، بر مبناي آن مدلي طراحي شود‌ كه بتواند شهرداری اصفهان‌ را نيز مورد ارزيابي‌ قرار دهد. از جمله مزایای BSC برای سازمان های دولتی می توان به این موارد اشاره كرد: كمك به برنامه ریزی و مدیریت استراتژیك. تغییر برنامه های استراتژیك از یك شكل نوشتاری و مجلد های قطور كه شاید حجم آن برای برخی سازمان ها جذابیت نیز داشته باشد به یك سری گام ها ی عملیاتی مختصر و رویت نتایج اجرای آن . ایجاد چارچوبی كه نه تنها ارزیابی عملكرد دقیق را امكان پذیر می سازد كه به برنامه ریزان نشان می دهد كه چه چیزی را ارزیابی و اندازه گیری كنند و چه چیزی را رها سازند. مدیران ارشد را توانمند می سازد تا بتوانند استراتژی های خود را با موفقیت اجرا كنند. ارتباط بین چشم انداز و اهداف بلند مدت استراتژیك به اهداف كوتاه مدت عملیاتی ، برنامه های كاری و بودجه. کاربرد نتایج پژوهش نتایج و دستاوردهاي روش پیشنهادي در این پژوهش، نواقص و کمبود های جهت دستیابی به اهداف برنامه راهبردی ، را تعیین میکند. با استفاده از نتایج آن، مدیریت میتواند با اجرایی نمودن الگوریتم اولویت بندی پروژهها، پروژه های آتی سازمان را اولویت بندی نماید تا درصد تحقق برنامه راهبردی افزایش پیدا نماید. نتایج روش پیشنهادي در این پژوهش به طور ویژه براي شهرداری اصفهان و بطور عام براي کلیه شهرداری های کلان شهرهای ایران کاربرد دارد. اهداف پژوهش اهدافي كه در اين پژوهش به دنبال آن هستيم به قرار زير مي باشد : تعیین ابعاد راهبردی مورد ارزیابی برنامه راهبردی تعیین مقاصد راهبردی (کلید واژه های چشم اندازی) جهت ارزیابی برنامه راهبردی شهرداری اصفهان تعیین مناظر نقشه استراتژی (کارت امتیازی متوازن) شهرداری اصفهان تعیین شاخص های ارزیابی هر یک از مناظر نقشه استراتژی تعیین درصد تحقق هر یک از اهداف راهبردی مناظر نقشه استراتژی تعیین اولویت پروژه های شاخص آتی برنامه راهبردی با استفاده از ابزارQFD تعیین نتایج اجرای روش پیشنهادی در شهرداری اصفهان سوالهاي پژوهش سوالات مطرح شده در زير، جهت گيري اين پژوهش را مشخص مي نمايد و به دنبال رسيدن به پاسخ هايي مناسب براي آن ها مي باشيم : ابعاد مورد ارزیابی برنامه راهبردی چیست؟ مقاصد راهبردی (کلید واژه های چشم اندازی) جهت ارزیابی برنامه راهبردی شهرداری اصفهان چیست؟ مناظر نقشه استراتژی (کارت امتیازی متوازن) شهرداری اصفهان شامل چه مواردی می باشد؟ شاخص های ارزیابی هر یک از مناظر نقشه استراتژی شامل چه مواردی می باشد؟ درصد تحقق هر یک از اهداف راهبردی مناظر نقشه استراتژی به چه میزان می باشد؟ پروژه های با اولویت شاخص آتی برنامه راهبردی شامل چه مواردی است؟ نتایج اجرای روش پیشنهادی در شهرداری اصفهان شامل چه مواردی است؟ تعاریف واژههاي پژوهش ارزیابی: قضاوت مبتنی بر اهمیت یا ارزش که در حالت ایده آل باید مبتنی بر مجموعه ای از سنجه های کمی عملکرد باشد.سنجش کمی عملکرد به عنوان ابزاری حیاتی برای ارزیابی توام با قضاوت بهتر تلقی می شود. CITATION هار90 \l 1065 (هاربر, 1390) عملکرد: نتايج بدست آمده ازصرف منابع ويا به عبارتي كامل ترتلفيق اثربخشي وكارآيي را عملكرد گويند CITATION اعر87 \l 1065 (اعرابی, 1387) استراتژی: عبارت است از تعريف حوزه رقابتي سازمان درقالب يك مجموعة منسجم از مقاصد، نيات و جهت گيري هاي موسسه، هدفهاي بنيادي ، سياستها و زنجير ة اقدامها و برنامه هاي لازم و برقراري تعامل ميان تهديدها و فرصت هاي بيروني و نقاط قوت و ضعف داخلي براي دستيابي به برتري پايدار رقابتي CITATION اعر87 \l 1065 (اعرابی, 1387) کارت امتیازی متوازن: يكي از ابزارهاي مناسب و كارآ در پياده سازي استراتژی و اندازه گيري عملكرد يك سازمان مي باشد. متدولوژي کارت امتیازی متوازن، چشم انداز و مأموريت سازمان را در چهار جنبه مشتري، مالي، فرآيندهاي داخلي و رشد و يادگيري توصيف مي كند و چارچوبي جهت تبديل آنها (چشم انداز و مأموريت سازمان) به سنجش هاي قابل اندازه گيري و كنترل، فراهم مي نمايد. کارت امتیازی متوازن منطق استراتژیک سازمان را مستند می كند و رابطه اي علي و معلولي بين فعاليت هاي كنوني شركت و موفقيت هاي درازمدت آن برقرار می نماید .این ابزار ، برخلاف روشهاي سنتي انداز ه گيري عملكرد كه فقط شاخصهاي مالي را اندازه گيري می كردند ، همه جنبه هاي سازمان را در نظرگرفته و تخميني درست از وضعيت سازمان بدست مديريت ارشد می دهد. CITATION سلی86 \l 1065 (سلیمانی, 1386) گسترش کارکرد کیفیت : یکی از ابزارهای ارتقاء کیفیت است که با در نظر گرفتن خواسته‌های مشتری در سنگ بنای توسعه‌ی کیفیت محصول باعث می‌شود تا محصول یا خدمت با توجه به خواسته‌ی مشتری و در راستای تأمین نیازهای او طراحی و تولید شود (نورالسناء و همکاران، 1384). خلاصه فصل همانطور که ملاحظه شد در این فصل کلیات تحقیق بیان گردید. حال با پایان یافتن این فصل و مشخص شدن ساختار و چهارچوب نظری تحقیق، فصلهای اصلی تحقیق آغاز میگردد. که به ترتیب در فصل دوم ادبیات و پیشینه پژوهش، فصل سوم روششناسی پژوهش، فصل چهارم تجزیهوتحلیل دادههای بدست آمده از جامعه مورد مطالعه و نهایتاً، در فصل پنجم که فصل پایانی پژوهش میباشد نتایج و پیشنهادهایی برای تحقیقات آتی آورده شده است. فصل دوم ادبیات پژوهش فصل دوم ادبیات پژوهش مقدمه در اين فصل محقق ضمن بررسي منابع‌ موجود در حوزه‌ ارزيابي عملكرد‌ به تبيين‌ مفاهيم، مدلها و نظريات‌ مطرح در آن پرداخته است. مطالب اين فصل‌ در چهار‌ مبحث کلی با عناوين‌«مروری بر مفاهيم ارزيابي عملكرد»، «تفصيل مدل کارت امتیازی متوازن و تکنیک گسترش کارکردهای کیفیت» معرفی شهرداری اصفهان و همچنین «پیشینه ای از ادبیات پژوهش » نیز در انتهای فصل ارائه شده است. مبحث اول به تبيين‌ مفهوم ارزيابي‌ عملكرد و ضرورت‌ آن و ارائه مدل های کلی آن در هر سازمان‌ پرداخته است. مبحث دوم ، مدل تفصيل مدل کارت امتیازی متوازن و تکنیک گسترش کارکردهای کیفیت به طور اجمال مورد بحث و بررسي قرار مي‌گيرد.در مبحث سوم شرحی از شهرداری اصفهان به اختصار بیان می گردد و در مبحث چهارم پیشینه‌ای از استفاده کارت امتیازی متوازن و تکنیک گسترش کارکردهای کیفیت بیان می گردد. مبحث اول: مروری بر مفاهیم ارزیابی عملکرد بدون شک جايگاه و نقش نظام هاي ارزيابي و مديريت عملكرد در سازمان ها از ديرباز مشخص و درخور توجه بوده و در سال هاي اخير كه پيچيدگي، سرعت عمل، انعطاف پذيري، رقابت و پاسخ گويي در برابر شهروندان و ارباب رجوع جلوه بيشتري يافته، از ارزش و اهميت دو چنداني برخوردار گشته است. مفهوم ارزیابی عملکرد ارزیابی عملکرد فرآیندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی در سازمان مورد بررسی و سنجش قرار می‌گیرد. ارزیابی عملکرد تلاشی است نظام مند برای دانستن اینکه خدمات سازمان تا چه حد جوابگوی نیازهای مشتری بوده و توانایی سازمان در برآورده نمودن آن تا چه اندازه است.به عبارت دیگر ارزیابی عملکرد عبارت است از فرآیند سنجش و اندازه گیری عملکرد در دستگاههای اجرایی در چهارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی در قالب برنامه های اجرایی CITATION علي81 \l 1065 (عليرضايي, 1381). ضرورت ارزیابی عملکرد صاحب‌نظران‌ و محققين معتقدند‌ كه عملكرد، موضوعي‌ اصلي‌ در تمامي تجزيه و تحليل هاي سازماني است و تصور سازماني‌ كه شامل ارزيابي و اندازه‌گيري عملكرد نباشد، مشكل است. آن ها توجه‌ به موضوع عملكرد سازماني‌ را باعث‌ توسعه سازماني ذكر مي‌كنند و عملكرد‌ را موضوع اصلي در فضاي عملي‌ مي‌دانند.‌ از اين رو‌ ارزيابي عملكرد‌، توجه‌ محققين سازمان و مديريت‌ و علوم سياسي‌، اقتصاددانان‌ و مديران اجرايي‌ را به خود جلب نموده است. ارزیابی عملکرد می تواند باعث آگاهی از میزان پیشرفت در بهبود عملکرد گردد و در نتیجه انگیزه و فرصت لازم برای ارتقاء کیفیت دستگاه ها را فراهم می نماید. اهداف ارزیابی عملکرد برای ارزیابی عملکرد اهداف بسیاری را مشخص نمودند ولیکن از مهمترین اهدافی که با ایجاد نظام ارزیابی عملکرد می توان ارائه نمود، به صورت اختصار بیان میگردد: شناسایی نقاط قوت و ضعف و مشکلات سازمان و تلاش در جهت شکوفایی و افزایش قابلیت هاو اصلاح فعالیت ها بهبود تصمیم گیری در مورد حوزه و عمق فعالیت ها، برنامه ها و اهداف آینده سازمان بهبود تخصیص منابع و استفاده بهتر از امکانات و منابع انسانی در جهت اجرای برنامه های مصوب انواع مدل های ارزیابی عملکرد نظام های سنجش عملکرد در طی روند تکاملی مسير متلاطمی را طی نموده اند.مرور بر روند تکاملی اين نظا مها، اين امر را خاطر نشان می سازد که تکامل نظا مهای سنجش عملکرد در جهت حصول اطمينان هرچه بيشتر از تدوام انعکا سهای محيطی و تحقق اهداف سازمان امری ضروری ا ست. (محقر و قاسمی, 1390). در سال هاي اخير تلاش هاي زيادي صورت گرفته است تا استاندارد يا چارچوبي يافت شود كه سازمان ها بتوانند با استفاده از آن خود را ارزيابي نمايند. به عبارت ديگر تجزيه و تحليل شكاف انجام دهند. براي بسياري از سازمان ها، توانايي قضاوت در مورد پيشرفت با توجه به مجموعه‌اي از معيارهاي قابل قبول ارزشمند و آگاهي بخش است (پوريان، ۱۳۸۴). از جمله الگوهای رایج در این زمینه می توان به: الگوي تعالي سازمان، تحليل پوششي داده ها، منشور عملكرد، گسترش کارکرد کیفییت، روش الگوبرداري ، كارت امتيازي متوازن، مدل منطقی اشاره نمود ولیکن به طور مشخص نمي توان در خصوص كاربرد يک الگو يا الگوهايي خاص در ارتباط با سازماني معين، قضاوت كرد. بلكه آنچه كه تعيين كننده بهترين شيوه مي باشد، اقتضائات مربوط است كه برخي از مهم ترين آنها عبارتند از: شناخت كامل، جامع و شفاف محيط و شرايط سازماني، ديدگاه ها و تفكرات ناظر بر فرايند ارزيابي عملكرد، نوع و ماهيت اطلاعات در دسترس، نوع و ماهيت نتايج مورد انتظار، نيازهاي اطلاعاتي تصميم گيرندگان و مسئولان ذيربط سازماني، نوع و ماهيت شاخص ها و معيارهاي تعريف شده و مسائلي از اين قبيل كه در كنار يكديگر و با برقراري ارتباط و تعامل بين آنها، انتخاب بهترين الگو را رهنمون مي شوند. CITATION علي81 \l 1065 (عليرضايي, 1381) ارزیابی عملکرد سنتی و نوین درطول تاریخ سیستم های ارزیابی عملکرد واحد های کسب و کاف مالی بوده است.در حقیقت حسابداری ، زبان واحدکسب و کار نامیده شده است.نتایج ثبتی دفتر داری مربوط به معاملات مالی به هزاران سال قبل بر می گردد. یعنی زمانی که به وسیله مصری ها، فنیقی ها و سامورایی ها برای تسهیل معاملات تجاری مورد استفاده قرار گرفت.انقلاب صنعتی در قرن 19 شرکت های بزرگ نساجی، راه آهن، ریخته ری ، ابزار ماشین و خرده فروشی را به دنبال داشت.ابداع روش های اندازه گیری و ارزیابی عملکرد های این سازمان ها نقش اساسی در رشد موفق آنها ایفا کرد و نوآوری های مالی مانند اندازه گیری بازده سرمایه گذاری(ROI) و بودجه های نقدی در موفقیت شرکت های اوایل قرن 20 مانند جنرال موتور نقش اساسی را داشتند.بعد از جنگ جهانی دوم گرایش به فعالیت های متنوع، نیاز به گزارش و ارزیابی عملکرد واحد های کسب و کار را در سازمان ها ایجاد کرد . امروزه در اوایل قرن 21، جنبه مالی عملکرد واحد کسب و کار شکل بسیار پیشرفته ای به خود گرفته است.بسیاری از مفسران استفاده گسترده و یا حتی انحصاری از معیار های مالی را در تجارت مورد انتقاد قرار داده اند. تاکید بیش از حد بر دستیابی و تداوم نتایج مالی کوتاه مدت می تواند باعث سرمایه گذاری فوق العاده شرکت ها در برنامه های کوتاه مدت شود که در نتیجه سرمایه گذاری با ارزش افزوده دراز مدت مخصوصا در سرمایه های ناملموس و فکری که رشد در آینده را ایجاد می کند نا کافی بشود.به عنوان نمونه شرکت اف ام سی در دهه 70 و 80 یکی از بهترین عملکرد های مالی مربوط به بنگاه های ایالت متحده را دارا بود با این وجود در سال 1992، یک تیم کمدیریت در این شرکت تشکیل شد که به بررسی استراتژیکی برای تعیین مسیر آتی شرکت برای افزایش ارزش سهام پرداختند.این بررسی به این نتیجه رسید که در حالی که عملکرد مالی و کوتاه مدت کنونی مهم است، اما شرکت باید استراتژی رشد را پیاده کند (کاپلان و نورتون, 1386, ص. 54) در نهایت می توان با این جمع بندی رسید که در دیدگاههای سنتی ارزیابی تنها شاخص های مالی مورد توجه بوده است که نارسایی هایی را در ارزیابی ایجاد می نموده است.که عمده ترین آنها عبارتند از: معیار های سنجش مالی عمدتا کوتاه مدت و غیر استراتژیک هستند ارزیابی مبتنی بر اطلاعات تاریخی است ارزیابی ها عمدتا یک بعدی است و فقط متکی بر اطلاعات حسابداری می باشد و متغیر های مهمی مانند کیفیت، نوآوری، رضایت مشتریان در آن لحاظ نمی شود. چرایی انتخاب کارت امتیازی متوازن همان طور که در قبل اشاره گردید سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتا متکی بر سنجش های مالی بودند که در عصر اقتصاد صنعتی کارآمدی داشتند. ولی در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت های ارزش آفرین سازمان ها فقط متکی به دارایی های مشهود آنها نیست . بنابر این سیستمی نیاز است که هم دارایی های نامشهود و هم مشهود را مد نظر قرار دهد.بنابراین کارت امتیازی متوازن ارائه گردید که به عنوان ابزاری جهت ترجمه استراتژی ها به سطوح عملیاتی و کارهای جاری افراد سازمان طراحی شده است. کارت امتیازی متوازن یک چارچوب مفهومی است جهت تدوین مجموعه ای از شاخص های سنجش عملکرد در راستای اهداف استراتژیک می باشد. در این الگو در اولین گام دیدگاه آتی سازمان مشخص می گردد و سپس براساس دیدگاه حاکم بر سازمان اهداف استراتژیک پدید می آید.سپس با توجه به مشخص شدن چشم‌انداز و مقاصد راهبردی روابط علت و معلولی در سندی تحت عنوان نقشه استراتژی پدید میآید. در نهایت سنج های راهبردی جهت سنجش اهداف تعیین و اقدامات ابتکاری مشخص می گردد. (بختیاری, 1388) مبحث دوم: تفصيل مدل کارت امتیازی متوازن و تکنیک گسترش کارکرد کیفیت معرفي کارت امتيازي متوازن در دهه 1990 مدل كارت امتيازي متوازن ابتدا به عنوان يك روش نوين ارزيابي عملكرد و سپس به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي و يا به عبارتي بهتر سيستمي براي استراتژي توسط رابرت كاپلان، استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتن مشاور برجسته مديريت در آمريكا مطرح شد و از سوي صاحبنظران مديريت و مديران سازمان ها به شدت مورد استقبال قرار گرفت. در چارچوبي كه نخستين بار در سال 1992 ميلادى، توسط كاپلان و نورتون براي كارت امتيازي متوازن پيشنهاد شد، از چهار منظر (ديدگاه يا وجه) به نام هاي منظر مالي، منظر مشتري، منظر فرآيندهاي داخلي و منظر رشد و يادگيري استفاده شده است (كاپلان و نورتون، 1992). آن ها روش ارزيابي عملكرد متوازن يا كارت امتيازي متوازن را براي اولين بار ارائه نمودند، كه طي دهه هاي بعدي «سيستم مديريت استراتژيك» ناميده شد زيرا از اين روش نه تنها براي ارزيابي عملكرد بلكه به عنوان چارچوبي جهت تدوين و فرموله كردن استراتژي و ارتباطات و كنترل نحوة اجراي استراتژي ها، نيز استفاده شده است (كاپلان و نورتون، 2001). این مدل به عنوان يك ابزار مديريتي به ارزيابي عملكرد‌ كمك نموده و موجب مي شود مديران سازمان ها‌ بتوانند بر اساس‌ پيش‌بيني حاصل از آن، برنامه ريزي مناسبي داشته‌ باشند و بر خلاف‌ ارزيابي ها‌ي سنتي‌ بر پايه شاخص هاي مالي، تنها اهداف‌ و منافع كوتاه مدت را در ارزيابي‌ مدنظر قرار نمي‌دهد بلكه علاوه‌ بر اين اهداف و منافع‌، به مديران كمك مي‌كند نگاهي به آينده و مسائل راهبردي نيز داشته باشند. مدل کارت امتياز متوازن يک الگو و يا به عبارتي يک چارچوب مفهومي جهت تدوين مجموعه اي از شاخص هاي عملکردي در راستاي هدف استراتژيک مي باشد. اين الگو از چارچوبي پيروي مي کند که دراولين گام مي بايست چشم انداز آتي سازمان مشخص گردد. سپس در راستاي ديدگاه حاکم بر سازمان، اهداف استراتژيک تدوين مي يابند و يا مي بايست تدوين شده باشند (ابن الرسول، ۱۳۸۳). با عنايت به ديدگاه آتي و اهداف استراتژيک سازمان، عوامل حياتي موفقيت، مشخص و رابطه علت و معلولي بين اين عوامل مشخص مي گردد. نمودار زیر مدل اصلي سيستم مديريت‌ عملكرد‌ كارت امتيازي متوازن‌ را نشان دهد: شکل(2-1): سيستم مديريت عملكرد كارت امتيازي متوازن (کاپلان و نورتون، 1996a) سیر تاریخی کارت امتیازی متوازن نسل اول کارت امتیازی متوازن کاپلان و نورتون در طی یک پروژه تحقیقاتی با 12 شرکت، رویکرد کارت امتیازی متوازن را معرفی کردند و با این نوآوری مدیریتی دریچه جدیدی را برای اندازه گیری عملکرد سازمان گشودند. حاصل تحقیقات آن ها در مقاله ای تحت عنوان ((کارت امتیاز متوازن سنجه هایی که محرک عملکردند)) در ژانویه سال در مجله 1992 Harvard Business Review منتشر شد. در این مقاله عنوان شد که شرکت ها برای ارزیابی عملکرد خود نباید فقط بر شاخص های مالی تکیه کنند بلکه باید عملکرد خود را از سه جنبه دیگر یعنی مشتری، فرآیند و رشد و یادیگیری نیز مورد ارزیابی قرار دهند. اولین نسل از روش کارت امتیازی متوازن، مجموعه ای از سنجه‌هایی بود که برای مدیر دیدگاه جامع و کاملی از کسب و کار فراهم می کرد. نسل اول شامل 4 منظر بود که در هر منظر اهداف و سنجه ها به خوبی مشخص بود. نسل دوم کارت امتیازی متوازن کاپلان ونورتون در سال 1996 در مقاله ای تحت عنوان ((متصل کردن کارت امتیازی متوازن به استراتژی)) نیاز رابطه علت و معلولی میان سنجه ها در سراسر کارت امتیازی متوازن را تشریح و توصیف کرد و بدین ترتیب نسل دوم روش کارت امتیازی متوازن را پایه گذاری کردند.کاپلان و نورتون در کتاب سال 1996 تحت عنوان ((کارت امتیازی متوازن ترجمه استراتژی از حرف به عمل)) برقراری رابطه علت و معلولی میان اهداف را پیشنهاد دادند. آنها همچنین مفهوم جدیدی را نیز تحت عنوان شاخص های تابع و هادی بیان نمودند. شاخص‌های تابع بیانگر پیامدهای حاصل از اقداماتی هستند که در گذشته انجام شده اند، در حالی که شاخص های هادی به نتایجی منجر میشوند که توسط شاخص های تابع اندازه گیری می شوند.به طور کلی این گونه میتوان جمع بندی نمود که در نسل دوم کارت امتیازی متوازن سه بهبود کلیدی زیر ایجاد گردید. گزینش سنجه ها بر اساس اهداف استراتژیک مشخص که تعداد 20 الی 25 هدف استراتژیک در چهار منظر کارت امتیازی متوازن مشخص گردید و برای هر هرهدف یک الی چند سنجه انتخاب گردد. تعیین رابطه علت و معلول میان اهداف استراـزیک که نتایج آن در یک مدل ارتباطی استراـژیک با نقشه استراتژی طرح ریزی می شود. نسل سوم کارت امتیازی متوازن کاپلان و نورتون برای افزایش ارتباط استراتژیک در روش کارت امتیازی متوازن، مشخصه های جدیدی به نسل دوم اضافه کرده و بدین ترتیب نسل سوم یا سازمان استراتژی محور را پایه ریزی کردند. اساس و منبع این توسعه ملاحظات مربوط به صحه گذاری و اعتبار بخشی به گزینش اهداف استراتژیک به صورت مستقیم از استراتژی ها و تعیین اهداف به صورت کمی بود. در اواخر دهه 1990 این ملاحظات منجر به توسعه دو مولفه طراحی دیگر در رویکرد کارت امتیازی متوازن یعنی مقاصد استراتژیک و جهت گیری استراتژیک از یک سو و همچنین تعمیم سیستم مدیریت استراتژیک به چارچوب سازمان استراتژی محور از سوی دیگر شد. همچنین مدل ارتباطی علت و معلولی مرحله قبل به یک ابزار دقیق به نام نقشه استراتژی مجهز شد و نحوه استراتژی ها و جاری سازی کارت امتیازی متوازن در قالب همسو سازی بیشتر تشریح شد. بنابراین در فرآیند طراحی و استقرار کارت امتیازی متوازن تعیین مقاصد استراتژیک به عنوان فعالیت در نظر گرفته شد. علاوه بر این مشخص گردید که با تعیین مقاصد استراتژیک در ابتدای فرآیند طراحی و استقرار BSC ، فرآیند انتخاب اهداف استراتژیک و فرضیات مربوط به روابط علت و معلولی آسان تر می گردد. نسل چهارم کارت امتیازی متوازن متخصصین بسیاری از جمله مایکل پورتر و مایکل همر عنوان کرده اند که بدون فرآیندهای عملیایت ممتاز حتی بهترین استراتژی را نمی توان به شکل اثر بخش اجرا کرد. در سال 2008 رابرت کاپلان طی گزارشی که در مجله هاروارد به چاپ رسیده است، از مهمترین عوامل برای اجرای استراتژی را متصل ساختن استراتژی ها به عملیات را عنوان کردند. پس از آن کاپلان و نورتون نتیجه تحقیقات خود را در سال 2008 تحت عنوان کتاب دستاورد اجرا به چاپ رساندند. آنها در این کتاب یک سیستم جامع مدیریتی را معرفی کردند که باعث یکپارچه ساختن دامنه گسترده ای از ابزار تدوین استراتژی و مدیریت عملیات، شامل بیانیه‌های ماموریت و چشم انداز، متدلوژی های تدوین استراتژی، بودجه بندی پویا و تخصیص منابع، بهبود فرآیند، متدلوژی های کیفیت(شش سیگما، مدیریت ناب) داشبوردها، سازمان یادگیرنده، استراتژی‌های خودجوش و ابزارهای تحلیلی آماری و اقتصادی میگردد. كارت امتيازي متوازن و مناظر آن كارت امتيازي متوازن روشي است كه در آن استراتژي سازمان به يك سري شاخص هاي عملكرد قابل اندازه گيري ترجمه شده و ازطريق اجراي آن، سيستمي براي سنجش تحقق استراتژي و مديريت استراتژيك ايجاد مي‌شود. اين مناظر عبارتنداز : منظر مالي ، منظر مشتري، منظر فرايند کسب وکار داخلي و منظر رشد و يادگيري . كارت امتيازي متوازن يك مفهوم نوين مديريتي است كه به همه مديران در همه سطوح كمك مي‌كند تا بتوانند فعاليت‌هاي كليدي خود را پايش و كنترل نمايند. روش هاي ارزيابي عملكرد سنتي عمدتاً براساس شاخص هاي ارزيابي مالي هستند. نارسايي معيارهاي مالي به عنوان ابزار سنجش عملكرد شامل موارد زير است: معيارهاي سنجش عمدتاً كوتاه مدت و غيراستراتژيك هستند. ارزيابي ها مبتني بر اطلاعات تاريخي است. ارزيابي ها عمدتاً يك بعدي است. ارزيابي ها فقط به اطلاعات حسابداري متكي مي‌باشد و متغيرهاي مهمي مانند كيفيت، نوآوري و رضايت مشتريان درآن لحاظ نمي گردد. به طور كلي مي‌توان گفت كه مهمترين نارسايي سنجش هاي مالي، عدم توانايي آن ها در ارزيابي دارايي هاي نامشهود است كه روابط با مشتريان، محصولات و خدمات بديع، كيفيت بالا، فرايند عملياتي پاسخگو، تكنولوژي و پايگاه هاي اطلاعاتي و توانمندي، مهارت و انگيزه كاركنان، نمونه هايي از دارايي هاي نامشهود هستند. در راه دستيابي به استراتژي هاي سازماني آنچه اهميت بسيار دارد اين است كه اول، اهداف استراتژيك سازمان به خوبي ديده شود، يعني مطالعه شود كه به دنبال چه هدف يا اهداف استراتژيك هستيم. دوم، بررسي شود سنجه هاي مناسب براي ارزيابي تحقق اين اهداف كدامند. سوم، بررسي شود كه كميت موردنظر براي هريك از سنجه ها در دوره هاي ارزيابي چقدر بايد باشد و درنهايت، چه برنامه ها و ابتكاراتي براي تحقق اهداف سازماني خود داريم. بي ترديد در اين ميان سنجه هاي شما بهبود شاخص رضايت كاركنان، كاهش زمان چرخه توليد و افزايش كيفيت محصول، تحويل به هنگام محصول به مشتريان، كاهش شكايات آن ها و بازده و گردش دارايي ها خواهد بود. به طوركلي مي‌توان گفت با يادگيري و رشد كاركنان، بهبود در فرايندهاي كسب و كار ايجاد مي‌شود كه اين موجب كيفيت محصولات و درنتيجه رضايت مشتريان، خواهدشد و درنهايت مشتريان، راضي و در آن ها نوعي وفاداري ايجاد مي‌شود كه نتايج مالي قابل توجهي را نصيب سازمان شما خواهندكرد. درواقع کارت امتیازی متوازن به ارائه يک چارچوب و يا يک زبان مشترک براي شفاف نمودن استراتژي مي‌‌پردازد و از اندازه گيري براي مطلع نمودن کارکنان در خصوص محرک های موفقيت فعلي و آتي استفاده مي‌کند. با تشريح دقيق نتايج مورد انتظار سازمان و عوامل موثر بر اين نتايج، مديران ارشد به يکپارچه سازی توان و قابليت هاي سازماني و دانش تخصصي نيروي انساني سازمان برای دستيابي به اهداف بلندمدت تلاش می کند. هدف کارت امتیازی متوازن تهيه عوامل كليدي موفقيت كسب و كار براي مديران و ايجاد همرديفي بين عملكرد و استراتژي كلي سازمان مي باشد. نورتن و كاپلان ادعا نمودند كه کارت امتیازی متوازن براي مديران، ابزار هدايت سازمان جهت رقابت پذيري را فراهم مي نمايد(آمارتونگا و بالدری، 2000). به عبارت دیگر كارت امتيازي متوازن يك تكنيك مديريتي است كه به مديران سازمان كمك مي كند تا فعاليت ها و روند روبه رشد يا رو به افول سازمان را از زواياي مختلف بررسي كنند. در واقع كارت امتيازي متوازن ميزان دسترسي به اهداف سازمان را از طريق سياست هاي كاري انتخاب شده بيان مي كند. اين تكنيك، با تشخيص شاخص هاي دستيابي به اهداف، ميزان مؤثر بودن استراتژيهاي سازمان را بررسي مي كند (كاپلان و نورتون، 1996). بردي اشاره نموده است كه كارت امتيازي متوازن علاوه برارزيابي اجراي استراتژي ها، مي تواند به صورت سيستم سنجش عملكرد راهبردي موسسات بكارگرفته شود. این مدل نه تنها ابزار ارزيابي استراتژي ها است، بلكه يك سيستم ارزيابي راهبردي شركت نيز مي باشد(بردی، 1993). برخي از محققان كارت امتيازي متوازن را يك چارچوب مديريت عملكرد راهبردي منسجم مي دانند، كه سازمان ها را در ترجمه اهداف راهبردي به سنجه هاي عملكردي مرتبط با آنها ياري مي دهد(برمسر و وایت، 2000). به طور خلاصه كارت امتيازي متوازن، تركيبى از معيارهاى ارزيابى عملكرد است كه شاخص هاى عملكرد جارى، گذشته و نيز آتى را شامل شده و معيارهاى غيرمالى را در كنار معيارهاى مالى قرار مى دهد و ضمن اينكه بينش و ديد همه جانبه اى را به مديران سازمان از آنچه در داخل و خارج سازمان در حال وقوع است ارائه مى كند، چارچوب اثبات شده اى است كه استراتژى سازمان را تشريح و عملياتى مى كند (كريلمن و ماخيجان، 2005). منظر مالي خواسته ها و انتظارات سهامداران از سازمان چيست؟ و چه اهداف، اقدامات و برنامه هاي اجرايي براي تحقق انتظارات ذينفعان لازم است؟ از آنجا که معيارهاي مالي در خلاصه‌سازي تبعات اقتصادي و نتايج قابل اندازه‌گيري فعاليتهاي گذشته شرکت خوب عمل مي کنند، يکي از منظر هاي کارت امتیازی متوازن به همين موضوع اختصاص می يابد. شاخص هاي مالي، يكي از اجزاء مهم روش ارزيابي متوازن اند، اين شاخص ها به ما مي گويند چگونه اجراي استراتژي سازمان كه جزئيات آن در شاخص هاي انتخابي در ساير منظرها آمده است، به نتايج مطلوب و مورد نظرمان در ارقام نهايي مالي منجر خواهد شد. بر اساس اين ديدگاه و باتوجه به رقابت شديد موجود در محيط هاي كسب و كار، سازمان ها علاوه بر اعمال بهبود مستمر در خصوص محصولات و فرآيندهاي حال حاضر خود، بايد توانايي معرفي فرآيندهايي با قابليت گسترده را داشته باشند. اين ديدگاه همچنين به اهميت تغييرات بنياني در سازمان ها اشاره مي كند. معيارهاي عملکرد مالي نشان مي دهند که آيا استراتژي سازمان و اجراي اين استراتژي تاثيري بر روي سود و جريان ورودي نقدينگي سازمان داشته است يا خير. اهداف مالي عموماً مربوط به سودآوري هستند که با معيارهائي نظير سود عملياتي، بازده سرمايه و اخيراً ارزش افزوده اقتصادي سنجيده مي شوند. ساير اهداف مالي مي توانند رشد سريع فروش يا ايجاد جريان نقدينگي باشد. منظر مشتري خواسته ها و انتظارات مشتريان از سازمان چيست؟ و چه اهداف و برنامه هاي اجرايي براي تحقق انتظارات مشتريان لازم است؟ در عصر اقتصاد مبتني بر دانش يكي از ماموريت هاي مشترك بسياري از سازمان ها توجه خاص به مشتريان سازمان مي باشد، از جمله استفاده محركه هاي واقعي ارزش آفريني به منظور ايجاد ارزش براي مشتريان. اين كه چگونه سازمان ها به اين مهم دست يابند از تقدم خاصي در مسائل مديريتي سازمان برخوردار است. براي انتخاب اهداف و معيارهاي مربوط به جنبه مشتري، سازمان ها مي بايست به دو سوال حياتي پاسخ دهند: اول اينكه چه كساني مشتري هدف ما هستند؟ و دوم اينكه ارزش هاي پيشنهادي ما براي آن ها چيست؟ براساس اين ديدگاه مديران بايد بيانية عمومي رسالت خود در خصوص مشتري را به شاخص هاي ويژه اي ترجمه كنند كه واقعاً مربوط به مشتريان است. براي مثال شاخص ميزان رضايت مشتريان و يا تعداد شكايات مطرح شده از سوي مشتريان. در قسمت منظر مشتري کارت امتیازی متوازن، آن گروه از مشتريان و بازار هدف که واحدهای کسب و کار در آن به رقابت خواهند پرداخت، توسط مديريت شناسايي مي شود و نيز معيارهاي عملکرد واحد کسب و کار در اين بازارها طراحي مي شوند. منظر مشتري نوعاً دربر گيرنده چندين معيار اصلي يا عمومي مي‌‌باشد. معيارهاي عمومي در اين منظر عبارتند از: رضايت مشتري، حفظ مشتري، جذب مشتريان جديد، افزايش سودآوري مشتري وسهم بازار يا سهم مشتري. اما معيارهاي ويژه ديگري نيز در منظر مشتري وجود دارند که به اندازه گيري ميزان ارزشي که شرکت به مشتريان خود در بازار هدف ارائه مي‌‌دهد، مي پردازند. محرک هاي ويژه‌اي که نتايج مشتريان اصلي را تحت تاثير قرار مي دهند بيانگر عواملي هستند که براي جذب و نگهداري مشتري از اهميت اساسي برخوردارند. براي مثال ممکن است انجام سريع يک سفارش يا تحويل به موقع محصول يا خدمت از اهميت برخوردار باشد. مديران واحد تجاري از زاويه منظر مشتري مي توانند استراتژي مبتني بر بازار و مشتري را به دقت بررسي و از اين طريق بازده مالي آينده شرکت را تحت تاثير قرار دهند. بسياري از سازمان ها معتقدند كه مشتريان خود را مي شناسند و مي دانند كه براي آن ها چه محصولات و خدماتي عرضه مي كنند. مايكل پورتر معتقد است، كه عدم تمركز بر بخش خاصي از مشتريان و ارزش هاي مورد نظر آنها موجب مي شود تا سازمان ها نتوانند به مزيت رقابتي دست يابند. سازمان ها معمولا ازميان مضامين استراتژيك زير، مضمون مورد نظر خود را در جنبه مشتري انتخاب مي كنند. برتري عملياتي: سازمان هايي كه برتري عملياتي را انتخاب مي كنند، بر كاهش بهاي تمام شده، ارتقاء كاربري محصول و سهولت استفاده از محصولات و خدمات خود متمركز مي‌شوند. رهبري محصول: سازمان هايي كه رهبري محصول را انتخاب مي كنند، بر نوآوري مستمر و عرضه بهترين محصول يا خدمت در بازار تاكيد مي ورزند. صميميت مشتری: در اين استراتژي، ارضاء خواسته ها و نيازهاي مشتريان و ارئه راه حل براي مسائل آن ها و حفظ رابطه بلند مدت برد- برد با مشتريان از اهداف اساسي سازمان است. فارغ از انتخاب هر يك از مضامين استراتژيك فوق، معيارهاي كه در اين جنبه توسط شركت ها به طور وسيع مورد استفاده قرار مي گيرند عبارتند از : رضايت مشتري، وفاداري مشتري، سهم بازار و جذب و نگهداري مشتري. منظر فرآيند داخلي براي دستيابي به خواسته ها و انتظارات مشتريان و به دنبال آن سهامداران چه فعاليت هايي مي بايست صورت پذيرد؟ و فرآيندهاي كليدي براي انجام اين فعاليت ها كدامند؟ براساس اين ديدگاه سازمان ها بايد مشخص كنند كه در خصوص چه فرآيندها و شايستگي هايي سرآمد هستند، تا به ارزش آفريني براي مشتريان و پيروي سهامداران خود ادامه دهند و شاخص هاي هر يك از آنان براي اندازه گيري به نحوي تعيين شود كه بر اساس آن مديريت قادر باشد به آساني قضاوت كند كه بين فرآيندهاي داخلي و شايستگي ها و ميزان و اهميت عملياتي كه كاركنان براي تأمين اهداف كلي سازمان صورت مي دهند ارتباط وجود دارد. در اين منظر فرايندهاي داخلي اساسي که لازم است سازمان در آن ها به تعالي برسد توسط تيم مديريت شناسايي مي شوند. اين فرايندها کمک مي کنند تا سازمان بتواند به اهداف زير دست يابد : ارائه ارزشي که باعث جذب و حفظ مشتريان در بازارهاي هدف مي‌‌شود. تامين انتظارات سهامداران به لحاظ بازده مالي فوق العاده. تمرکز معيارهاي فرآيند هاي داخلي بر روي آن دسته از فرآيندهاست که بيشترين تاثير را روي رضايت مشتري و دستيابی به اهداف مالي سازمان دارند. منظر فرآيند داخلی دو تمايز عمده بين روش هاي سنتي اندازه گيري عملکرد و روش کارت امتیازی متوازن را آشکار مي‌‌سازد. روش هاي سنتي بر کنترل و بهبود فرآيندهاي موجود سازمان تاکيد دارند و حتی ممکن است فراتر از معيارهاي مالي رفته و پارامترهاي کيفيت و زمان را نيز در خود پوشش دهند اما هنوز هم تمرکز آنها بر روي بهبود فرآيندهاي جاري است اما در روش کارت امتیازی متوازن ممکن است فرآيندهاي کاملاً جديدي که به منظور تامين رضايت مشتري و سهامداران لزومآ می بايست استقرار يابند، شناسايي ‌‌گردند. دومين تمايز روش هاي سنتي با کارت امتیازی متوازن که در منظر فرايندهاي داخلي آشکار مي شود، بکارگيري فرايند نوآوري در منظر مذکور است. سيستمهاي سنتي اندازه گيري عملکرد بر روي فرايندهاي تحويل محصولات وخدمات فعلي به مشتريان فعلي توجه دارند. هدف آنها کنترل و بهبود فرايندهاي کنوني است که معرف موج کوتاهي از خلق ارزش مي‌‌باشد. اين موج کوتاه خلق ارزش با دريافت يک سفارش از يک مشتري فعلي براي يک محصول يا خدمت قابل ارائه آغاز شده و با تحويل آن محصول به مشتري مذکور پايان مي‌‌يابد اماپيشران هاي موفقيت بلند مدت مالي ممکن است سازمان را به خلق يک محصول کاملاً جديد که تامين کننده نيازهاي نوظهور مشتريان کنوني وآتي است هدايت کند. فرايند نوآوري که همانا موج بلند مدت خلق ارزش است، محرک اصلي و قدرتمند بسياري از شرکت هاي امروزي جهت دستيابي به عملکرد مالي بهتر در آينده مي‌‌باشد. براي بسياري از شرکت ها توانايي در مديريت موفقيت آميز فرآيند توسعه محصول در هر چند سال و يا توسعه قابليت جذب طبقة کاملاً جديدي از مشتريان، به لحاظ بهبود نتايج مالي، مهمتر از اجراي موثرتر و کاراتر عمليات فعلي مي ‌باشد. با وجود اين لازم نيست در روش کارت امتیازی متوازن حتماً يکي از اين دو رويکرد انتخاب شوند. منظر فرآيند هاي داخلي کسب وکار در کارت امتیازی متوازن هم به اهداف و معيارهاي نوآوري (موج بلند مدت خلق ارزش) و هم به چرخه عمليات فعلي (موج کوتاه خلق ارزش) توجه دارد. منظر يادگيري و رشد با توجه به اينكه نيازهاي مشتريان، سهامداران و ذينفعان شناسايي شده و فرآيندهايي كه مي بايست آن نيازها را محقق سازد تعيين شده است مسئله این است که حال اين فعاليت ها و فرايندها را چه كساني مي بايست انجام دهند؟ چه قابليت ها و توانايي هايي در نيروي انساني، تكنولوژي اطلاعاتي و زيرساختارهاي سازماندهي وجود داشته باشد تا كارها با كارايي و اثربخش انجام گيرد؟ اين منظر زيرساخت هایي که براي رشد و بهبود بلندمدت سازمان ضروري هستند را شناسائي مي‌‌کند. در منظر مشتري و فرايندهاي داخلي عوامل اساسي موفقيت فعلي و آتي مشخص مي‌‌گردند. تکنولوژي ها و قابليت هاي امروز بندرت مي‌‌توانند اهداف بلند مدت شرکت را در زمينه هاي مشتري و فرايند هاي داخلي تامين نمايند. علاوه براين، محيط رقابتي کسب و کار امروزه شرکت ها را ملزم به بهبود مستمر قابليت هاي خود به منظور افزايش ارزش قابل ارائه به مشتريان و سهامداران مي‌‌کند. يادگيري سازماني از سه منبع اصلي تغذيه مي شود : 1- کارکنان 2- سيستم ها و 3- رويه هاي سازماني. اهدافي که در منظرهاي مالي، مشتري و فرآيندهاي داخلي در کارت امتیازی متوازن تعيين مي‌‌شوند نوعأ شکاف عميقي را بين قابليت هاي فعلي کارکنان، سيستم ها و رويه ها با آنچه براي رسيدن به عملکرد مورد انتظار نياز است نشان مي‌‌دهند. براي پوشاندن اين شکاف لازم خواهد بود در مورد آموزش مجدد کارکنان، ارتقاء تکنولوژي و سيستم هاي اطلاعاتي و يکپارچه سازي رويه هاي سازماني سرمايه گذاري صورت بگيرد. اهداف مذکور در منظر يادگيري و رشد به دقت مورد بررسي قرار می گيرند. در رابطه با کارکنان همانند منظر مشتري مجموعه اي از معيارهاي عمومي ‌‌نظير رضايت کارکنان، حفظ و آموزش کارکنان و نيز معيارهاي ويژه نظير کسب مهارت هاي ويژه براي محيط رقابتي جديد وجود دارند. قابليت هاي سيستم هاي اطلاعاتي را مي‌‌توان از طريق معيارهايي مانند دسترسي سريع کارکنان خط مقدم به اطلاعات دقيق و با اهميت در حوزه هاي مشتري و فرآيندهاي داخلي به منظور تصميم گيري و اقدام، اندازه گيري نمود. رويه هاي سازماني مي‌‌توانند ميزان هماهنگي بين مشوق هاي کارکنان با عوامل کلي موفقيت سازماني و نرخ بهبود در فرايند هاي داخلي و سهم بازار را تقويت کنند(نجفی و همکاران، 1387). رابرت سيمونز معتقد است بسته به شرايط صنعت و استراتژي سازمان، اين امكان وجود دارد كه يك و يا چند منظر به منظرهاي اصلي اضافه شود. در برخي از كشورها مانند سوئد، بيشتر سازمان ها كارت امتيازي متوازن خود را با افزودن منظر پنجم با عنوان كاركنان يا منابع انساني به كار مي گيرند. در برخي ديگر از سازمان ها نيز منظري با عنوان محيط كار يا شركاء نيز به چارچوب اصلي اضافه شده است. برخی از پژوهشگران معتقدند كه اضافه نمودن منظرهاي اضافي در پاره اي از موارد نشان دهندة عدم درك كامل ايده اصلي كارت امتيازي متوازن بوده و مي توان چنين مواردي (كاركنان يا شركاء) را در منظرهاي اصلي (به صورت ذينفعان) بررسي نمود. نقشه استراتژی معمولا سفر به هر مکانی هر چند از قبل به درستی و با دقت مقصد در آن تعیین شده باشد و بر اساس آن هدف گذاری گردیده باشد، بدون داشتن نقشه کار بسیار سختی است. این امر برای سازمان ها نیز مصداق دارد. هر سازمانی برای رسیدن به مقصد راهبردی خود نیاز به نقشه ای دارد که نشان دهد چگونه می توان به آن جا رسید. بنابر این سازمان ها به جهت مدیریت مطلوب عملکرد خود نقشه ای تهیه می کنند که در آن استراتژی و نیز فرآیند ها و سیستم هایی که برای اجرای آن استراتژی لازم است طرح ریزی شده است. البته بدیهی است که سازمان برای رسیدن به مقصد مطلوب خود بار ها و بارها نقشه استراتژی خود را مورد بازبینی و واکاوی قرار می دهند. اهداف راهبردی خود را اصلاح می کنند تا بتوانند در شرایط متغییر بیشترین ارزش را در قالب اجرای استراتژی برای سازمان ایجاد نمایند. نقشه استراتژی در سازمان ها در واقع نمایش بصری از اهداف راهبردی سازمان و پیوند بین آن ها با استفاده از روابط علت و معلولی می باشد که از آن معمولا برای بیان (داستان استراتژی) سازمان تحت قالب سندی یک صفحه ای استفاده می نمایند. (عاطفی, 1388) . نقشه استراتژی، شیوه مطلوبی برای انتقال استراتژی سازمان به همه افراد می باشد چون به همه افراد کمک می کند تا بر موضوعات با اهمیت متمرکز شده و به آن ها نشان می دهد چگونه کارشان با اهداف کلی سازمان گره خورده است. از طرفی ابزار مناسبی است که مدیران نسبت به اهداف سازمان به صورت شفاف با یکدیگر به گفتگو بپردازند، ایده پردازی کنند، فرضیه های پیشرفت عملکرد و خلق ارزش را برای سازمان تولید نمایند و بستر های اجرای آن را به صورت فرآیندی بررسی و تنظیم نمایند. نقشه استراتژی هنگامی کاربردی است که بتواند کلیه اهداف عینی و واقعی سازمان را جدای از فضای ایده آل نگری و آرمان گرایی باز گو نماید. بدین سبب نقشه استراتژی هر سازمان منحصر به فرد و مخصوص آن سازمان است ولیکن سازمان هایی که مسائل مشترک دارند، معمولا می توانند از پاسخ های سایر سازمان های مشابه در جلو رفت مسائل خود استفاده نمایند. معمولا هر نقشه استراتژی از اجزای مشابهی تشکیل می گردد که عبارتند از بیانه ماموریت/ یا مقصد راهبردی سازمان و یا چشم انداز، مناظر، حوزه های راهبردی،اهداف راهبردی، و روابط علت و معلولی مابین اهداف که سعی می گردد در ادامه به اختصار بدان پرداخته گردد. معمولا برای ترسیم یک نقشه استراتژی برای سازمان 4 گام ذیل دنبال میگردد: طراحی مناظر تعیین حوزه های راهبردی تعریف اهداف راهبردی تعریف سنجه های اهداف مزاياي كارت امتيازي متوازن كارت امتيازي متوازن كمك مي‌كند تا از ارتباطات علت و معلولي در مفروضاتي كه براساس آن ها استراتژي بنا شده است، حصول اطمينان شود. ديگر اينكه توانايي نيل به اهداف تاييد يا رد شود و سوم، همه توان و نيروي موسسه در راستاي تحقق استراتژي سازمان همسو گردد. رابرت کاپلان و ديويد نورتون، مزاياي كليدي کارت امتیازی متوازن براي سازمان را چنين بر مي‌شمارند : ايجاد امكان كنترل جامع سازمان از طريق معيارهاي كليدي. يكپارچگي ميان طرح هاي سازمان. تقسيم استراتژي به عوامل قابل اندازه‌گيري در سطح كسب و كار نكته مهم و قابل توجه در پياده سازي سيستم مديريت استراتژيك آن است كه اين استراتژي ها لازم است در مقاطع مختلف مورد توجه و بازنگري قرار گرفته، در صورت انحراف از سير مطلوب مورد بازنگري قرار گيرند. به عبارت ديگر بايد چرخه هاي بازنگري در سازمان هاي مختلف به منظور اثربخشي استراتژي ها مورد بررسي قرار گيرند تا از اجراي مناسب استراتژي ها و عملكرد عوامل موثر بر اجراي اين استراتژي ها اطمينان حاصل گردد. بنابراين امكان محك زدن توانمندي سازمان در پاسخگويي به تقاضاهاي محيطي و قدرت رقابت مؤثر براي مديران سازمان ها مي‌تواند به عنوان يك ابزار موثر تلقي گردد. امروزه روش كارت امتيازي متوازن ديگر يك روش ارزيابي عملكرد نيست، بلكه يك رويكرد نوين براي مديريت بر استراتژي است كه مزايايي زير را دارد : 1- چشم انداز را تبيين مي‌كند. 2- اتفاق نظر به وجود مي‌آورد. 3- سازمان را درجهت استراتژي همسو مي‌سازد. 4- برنامه ريزي استراتژيك را يكپارچه مي‌كند. 5- موجب تخصيص بهينه منابع مي‌شود. 6- موجب بهبود اثربخشي مديريت مي‌گردد. گسترش استفاده از كارت امتيازي متوازن زهیرالحق و وندی جیمز در سال 2000 تحقیقی درباره رابطه بین معیارهای كارت متوازن با اندازه و عوامل بازار شرکت ها در مورد 66 شرکت تولیدی استرالیایی انجام داده‌اند. آن‌ها براثر این تحقیق به این نتیجه رسیده‌اند که استفاده از كارت متوازن برای موسسات بزرگتر مناسب است. علا‌وه بر آن موسساتی که سهم بیشتری از محصولا‌ت جدید دارند، دارای تمایل بیشتری به استفاده از معیارهای مربوط به محصولا‌ت جدید هستند. وضعیت بازار یک موسسه، ارتباط زیادی با استفاده بیشتر از كارت متوازن ندارد. نتیجه تحقیق نشان می‌دهد که بین اندازه شرکت و استفاده از كارت متوازن رابطه معنی داری وجود دارد. هرچه اندازه سازمان بزرگتر می‌شود، استفاده از كارت متوازن در مورد تصمیم‌گیری راهبردی، عملی‌تر و مفیدتر می‌شود. علت گسترش استفاده از مفهوم كارت متوازن از سوی شرکت های تولیدی و خدماتی، سازمان های غیرانتفاعی و واحدهای دولتی را می‌توان به طور خلا‌صه به شرح زیر بیان کرد : • سیستم های مبتنی بر اندازه‌گیری غیرمالی، استفاده ازمعیارهای غیرمالی را به صورت چک لیست هایی که فقط به وسیله مدیران مورد استفاده قرار می‌گیرد ممکن می‌سازد و یک سیستم جامع با معیارهای مرتبط نیست، در حالی که كارت متوازن بر مرتبط بودن معیارها با راهبرد موسسه و رابطه علت و معلولی که فرضیه های راهبرد را توضیح می‌دهند، تاکید دارد. ارتباط نزدیکتر بین سیستم های اندازه‌گیری و راهبرد، نقش معیارهای غیرمالی را از یک چک لیست عملیاتی به یک سیستم جامع برای به‌کارگیری راهبرد ارتقا می‌دهد. • كارت متوازن ماهیت تغییر یابنده تکنولوژی و مزیت رقابتی را در دهه آخر قرن بیستم منعکس می‌کند. در رقابت عصر صنعتی قـرن های نـوزدهم و بیستم، شـرکت ها مـزیت های رقـابتی را از سرمایه‌گذاری خود و مدیریت دارایی های مشهود مانند موجودی کالا‌، ساختمان، تاسیسات و ماشین‌آلا‌ت به دست می‌آوردند. در اقتصاد وابسته به دارایی‌های مشهود، معیارهای مالی برای ثبت سرمایه‌گذاری ها در ترازنامه شرکت مناسب بود ولی در پایان قرن بیستم، دارایی های نامشهود منبع اصلی مزیت رقابتی شد. در سال 1982 ارزش دفتری دارایی های مشهـود 62 درصد ارزش سـازمان های صنعتی را دربر می‌گرفت. ده سال بعد این نسبت به 38 درصد کاهش یافته بود. در پایان قرن بیستم، ارزش دفتری دارایی های مشهود کمتر از 20 درصد ارزش بازار شرکت ها بود. راهبردهای ایجاد ارزش از طریق مدیریت دارایی های مشهود به راهبردهای مبتنی بر دانش تغییر یافت که دارایی های غیرمشهود سازمان را ایجاد و از آن استفاده می‌کند، ازجمله: روابط با مشتریان، کالاها‌ و خدمات جدید، فرایندهای اجرایی با کیفیت بالا‌ و پاسخگو، مهارت و دانش نیروی کار، تکنولوژی اطلا‌عات که نیـروی کـار را تقـویـت مـی‌کنـد و مـوسسه را با مشتریان و فروشندگانش مرتبط می‌سازد و فضای سازمانی که نوآوری، حل مسئله و بهبود را تشویق می‌کنند. اما شرکت ها قادر به اندازه‌گیری مناسب دارایی های نامشهود خود نبودند. اطلا‌عاتی که درباره سرگذشت مدیران در کتاب های مدیریت مطرح شده، نشان داد که بسیاری از شرکت ها نتوانستند راهبردهای جدید خود را در این محیط به اجرا درآورند. آن‌ها نتوانستند آنچه را که قادر به شرح و اندازه‌گیریش نبودند، اداره کنند (کاپلان و نورتون، 1383). کارت امتيازي متوازن در سازمان هاي دولتي و غيرانتفاعي هر چند تمرکز و کاربرد اوليه کارت امتیازی متوازن در بخش خصوصي بوده است، برخي معتقدند فرصت هايي که اين روش براي بهبود مديريت در سازمان هاي دولتي و غيرانتفاعي فرآهم مي‌آورد حتي بيشتر از سازمان ها و شرکت هاي خصوصي است. منظر مالي در روش کارت امتیازی متوازن، چشم انداز مشخص و بلندمدتي براي کسب و کارهايي که هدفشان سود است، فرآهم مي‌سازد اما، در سازمان هاي دولتي و غيرانتفاعي، منظر مالي يک محدوديت محسوب مي‌شود. اين سازمان ها مجبورند در محدوده بودجه به عمليات بپردازند اما موفقيت آنها براساس نزديکي و يا حتي کمتر بودن مبالغ هزينه شده از بودجه پيش بيني شده سنجيده نمي‌شود. بعنوان مثال چنانچه يک سازمان دولتي در پايان سال 10 درصد کمتر از بودجه تعيين شده براي عمليات هاي خود هزينه کرده باشد اين موضوع دليل بر کارايي و اثربخشي عمليات آن سازمان نيست. موفقيت سازمان هاي دولتي و غيرانتفاعي بايد با بررسي ميزان کارايي و اثربخشي آنها در تأمين نيازهاي مشتريان و جامعه سنجيده شود. به همين منظور لازم است اهداف عيني و قابل اندازه گيري براي مشتريان و ذينفعان سازمان تعريف شود. ملاحظات مالي مي‌تواند نقش حمايتي يا محدود کننده ‌اي ايفا کند اما بندرت به عنوان هدف اصلي در نظر گرفته مي‌شوند. امروزه سازمان هاي دولتي مجبورند پاسخگويي بيشتري در مقابل مشتريان و جامعه داشته باشند. بسياري از سازمان هاي دولتي در حالت انحصاري به عمليات مشغولند و مشترياني دارند که بدون توجه به بازار ناگزير از خريد محصولات و خدمات آنها هستند. در نگاه اول، اينکه سازماني تنها منبع عرضه محصول يا خدمت معيني باشد به لحاظ کسب و کار جذاب مي‌نمايد. مسلماٌ بسياري از شركت هاي بخش خصوصي آرزوي چنين بازاري را دارند اما مديران دولتي نبايد به چنين وضعيتي دل خوش کنند زيرا بسياري از کاستي ها نظير فقدان تمرکز مشتري، عدم تمايل به بهبود و پيشرفت، عدم توانايي در اولويت بندي پروژه ها و بسياري از مشکلات ديگر از اين مسئله سرچشمه مي‌گيرد. سازمان هاي دولتي غالباٌ دچار مشکلات مذکور بوده و از دردهاي مشترکي رنج مي‌برند. استفاده از کارت امتیازی متوازن در سازمان هاي دولتي مزايايي براي ذينفعان دارد که عبارتند از : افزايش شفافيت در فعاليت هاي دولت تسهيل در دريافت بازخورد ترويج پاسخگويي در سازمان ها گسترش كاركرد كيفيت مفهوم گسترش کارکرد کیفیت برای اولین بار در اواخر سالهای 1960 و در اوایل سالهای 1970 در ژاپن مطرح شد (ترنینکو، 1997). یوجی آکائو سعی داشت در ترسیم نمودار کنترل کیفیت تولید در مرحلهی طراحی محصول، ویژگیهای فنی محصول را به نقاط کنترل دقیق تبدیل نماید. بدینمنظور وی به رویکرد اولیهی گسترش کارکرد کیفیت پی برد و آن را معرفی کرد (هیل، 1994). QFD را میتوان به معنای تبدیل تقاضاهای مشتریان به ویژگیهای کیفیت و آماده ساختن یک طرح کیفیت برای محصول نهایی تعریف کرد. این کار از طریق گسترش سیستماتیک روابط بین تقاضاهای مشتری و ویژگیهای کیفیت محصول بیان میشود (شن و همکاران، 2000). روش QFD، یک فرآیند نظاممند برای شناسایی و درک نیازها و خواستههای مشتریان است. همچنین تیمهای چند وظیفهای را دور هم جمع میکند تا با یکدیگر برای کسب رضایتمندی مشتری فعالیت و همکاری کنند. گسترش کارکرد کیفیت، رویکردی ساختیافته است که جهت ادغام نیازهای مشتری با ویژگی طراحی کالا و خدمات بهکار گرفته میشود (لم و ژائو، 1998). در حقیقت QFD در پاسخ به چگونگی ارائهی کالا و خدمات با کیفیت بر اساس نیازها و یا نداهای مشتریان بسیار مفید عمل میکند (وارنگ و تئو، 2001). مترجماني كه با استفاده از روشي به نام QFD، خواستههاي مشتريان را به مشخصات كمي قابل ملاحظه در دادههاي طراحي تبديل ميكنند. QFD، يك ابزار كيفيتي پيشرفته است كه هدف آن، افزايش سهم بازار از طريق جلب رضايت مشتريان واقعي محصول ميباشد. توسعه وايجاد يك زبان مشترك بين واحدهاي مختلف سازمان، از جمله منافع بسيار با ارزش و اساسي QFD ميباشد. اغلب اوقات به دليل عدم استفاده از چنين فرهنگ و زبان مشترك و به دليل تعدد مراحل فرآيند خدمت يا محصول رسيده به مشتري با محصول و خدمت مورد نياز مشتري، متفاوت است. لذا QFD، ضمن توسعهي فهرستي از لغات و اصطلاحات فني مورد نياز، از آنها در هر يك از مراحل فرآيند استفاده مينمايد (رضايي و همكاران، 1384). نياز به ابزاري چون QFD و استفاده از آن، در راستای توجه به دو هدف مرتبط با هم بهوجود آمده است (ريول و همكاران، 1998). اين دو هدف با مشتري آغاز مي شود و با توليدكننده خاتمه مييابد. اهداف مذكور عبارتند از : ارزيابي رقابتيمشخصات محصولنيازهاي مشتريماتريس روابطارزيابي فني و نتايج نهايي تبديل خواستههاي مصرفكننده (تقاضاهاي مشتري) از محصول به مشخصههاي كيفي در مرحله طراحي. گسترش مشخصههاي كيفي شناسايي شده در مرحله طراحي به ساير فرآيندها با استفاده از تعيين و برقراري نقاط كنترلي و بازرسي " قبل" از شروع فرآيند. در صورت دستيابي به اهداف فوق، نتيجه امر چيزي جز تطابق محصول طراحي شده با تقاضاي مشتري نيست. مبنا و اساس ساختار ماتريسي QFD به جداول كيفيت بر ميگردد. ماتريس خانه كيفيت HOQ ماتريس خانه كيفيت يكي از روش هاي اصلي QFD است. اين ماتريس ابزاري است كه ميتوان از طريق آن، دادهها و مشخصات محصول را جمعآوري نمود تا شانس موفقيت محصول افزايش يابد. همچنين تعيين ميكند كه براي نيل به اين مقصود چه ويژگيهاي از محصول بايد تغيير يابد (رضايي و همكاران، 1384). نيازهاي مشتري: در بخش اول خانهي كيفيت موارد مختلفي كه مشتري در رابطه با محصول در نظر ميگيرد، ليست ميشود و در مقابل هر مورد، ضريب اهميت آن قرار داده ميشود. ضريب اهميت بايد توسط كارشناسان و متخصصان تعيين گردد (متقی، 1388). ارزيابي رقابتي: کالاهای شرکت با رقبای خود مقایسه میشوند. بدینمنظور گروه کاری یک آنالیز الگوبرداری کمی از ویژگیهای رقبا انجام میدهد. نتایج در یک ردیف در پایین ماتریس خانهی کیفیت اضافه میشود (متقی و همکاران، 1390). مشخصات محصول: در اين بخش، ويژگي محصول ليست ميشود. ويژگيهاي محصول به نيازهاي مشتري بسيار شبيه است، با اين تفاوت كه عبارتهاي بكار رفته در ويژگيهاي محصول، با زبان و عبارات مهندسي مربوطه همراه است و حالت تخصصيتر دارد (متقی، 1388). ماتريس تعادل: در ماتريس تعادل تمام ويژگيهاي محصول دو به دو با يكديگر سنجيده ميشود و تعيين مي‌شود كه دو ويژگي مورد مقايسه با يكديگر، رابطه مستقيم يا معكوس دارند و يا هيچ ارتباطي ندارند (متقی، 1388). ماتريس روابط: عنصر مهم ماتریس، ماتریس روابط یا همان ماتریس ارتباطات میباشد. برای تکمیل این بخش HOQ، نیاز مشتریان و تواناییهای شرکت را برای برآوردهسازی این نیازها باید تعیین شوند. ارتباطات به‌وسیلهی نمادهای گرافیکی تعیین میشوند که این نمادها مشخص میکنند هر ویژگی مهندسی با هر ویژگی مشتری چگونه و چه اندازه اشتراک دارد. معمولاً نمادها در قالب 3 درجه از قدرت، یعنی (ضعیف، متوسط و قوی) بیان میشوند که در یک طیف رتبهبندی مناسب مانند 9-3-1 یا 9-5-1 بیان میشود. توجیه خاصی برای انتخاب طیف رتبهبندی پذیرفته شده لازم نمیباشد. نبود نمادها نشان از نبود ارتباطات دارد (متقی و همکاران، 1390). ارزيابي فني و اهداف طراحي: در اين قسمت ارزيابي نهايي جدول انجام ميگيرد و مطابق اطلاعات موجود در ماتريس تعيين ميگردد كه محصول مورد مقايسه با محصولات ديگر، در چه ويژگيهايي بايد تغيير كند (متقی، 1388). QFD تاكنون ابزار موفقي براي كمك به تيم طراحي و توسعهی محصول در تبديل سيستماتيك تحقيقات بازار و نيازهاي مشتري به الزامات فني كه بايد در طراحي محصول رعايت شوند، بوده است (تاين لي يو، 2011). از طرفي در خانهی كيفيت، ارزيابي و قضاوت انسان راجع به اهميت نسبي هريك از خواستههاي مشتريان هميشه ذهني و نادقيق است (كهرمان وهمكاران، 2006). براي حل اين مشكل تعدادي از محققان تئوری مجموعهی فازی را بر QFD اعمال كرده و رويكردهاي مختلف QFDفازي را توسعه دادهاند. مبحث سوم: شهرداری اصفهان تاریخچه شهرداری سابقه شهرنشینی در ایران از زمان هخامنشیان یکی از طولانی ترین سوابق شهرنشینی در جهان است. در واقع ایجاد بخش تشکیلات اداری را به داریوش هخامنشی نسبت داده اند. این شیوه اداره شهر وحوزه شهری تا پایان دوره ساسانیان و با تغییراتی چشمگیر در دوره بعد از اسلام ادامه یافته و در اواخر دوره قاجاریه با تشکیل اداره ای موسوم به احتسابیه که دارای دو شعبه احتساب و تنظیف بود ساماندهی امور شهری وارد دوره جدیدی شد. در سال ۱۲۸۵ ه.ش. با تشکیل نظام مشروطه در ایران و تحت تاثیر نفوذ فرهنگی و آشنایی تحصیل کردگان و روشنفکران با قوانین اروپایی، قانون اساسی تدوین گردید. پس از تدوین قانون اساسی، جهت ساماندهی به مدیریت امور شهری، قوانین انجمن های ایالتی و ولایتی, بلدیه وقانون تشکیل ایالات و ولایات نیز تهیه شد. با تصویب قانون بلدیه در ۵ فصل و ۱۰۸ ماده اولین مجوز تشکیل اداره بلدیه صادر شد. به عبارت دیگر اولین اقدام برای تشکیل یک نهاد رسمی برای مدیریت شهری در قالب نظام جدید اداری ایران بود که در پایتخت و شهرهای بزرگ به اجرا گذاشته شد. فصل اول قواعد کلی از جمله هدف از تأسیس بلدیه که به منظور حفظ منافع و ایفای حوائج اهالی شهرنشین بود و همچنین به وظایف بلدیه به تفصیل اشاره شده بود که از جمله می توان اداره کردن اموال منقول و غیر منقول، مراقبت در عدم قحطی شهر با وسایل ممکن، ساختن و پاک نگاه داشتن کوچه ها و خیابان ها از پیاده رو و کالسکه رو و باغ های عمومی و مجاری آب از زیر این پل ها، معابر و غیره، روشن نمودن شهر، آب های شهری و پاکیزگی حمام و همچنین دایر کردن کتابخانه، قرائت خانه، موزه، حفظ و مرمت مساجد و مدارس و ابنیه عتیقه، مساعدت با دولت در ساختن بازارها و نمایشگاه های تجارتی و کلیه مراقبت و رواج حرف و تجارت در شهر، اشاره نمود. در این فصل اشاره شده که دایره اقدامات بلدیه مختص به حدود شهر و اراضی متعلق به شهر می باشد. واژه بلديه از دو كلمه "بلدي" + "ه" تشكيل شده است. بلدي در فرهنگ معين به معناي موسسه اي است كه در هر شهر به كار نظافت وخوبي نان وآب وچراغ وخواروبار صحت نظر دارد. شهرداري نيز طبق لغت نامه دهخدا از نام ها يا لقب هاي ايراني است. همچنان كه شهردار به معناي شهردارنده، نگهدارنده شهر، نگهبان بلد وحافظ نظم كشور است. شهرداري از نظر لغوي از دو كلمه "شهر " و "داري" تشكيل شده بود ودر اصطلاح به واحدي گفته مي شود كه به منظور اداره محلي وارائه خدمات عمومي مورد نياز شهروندان در يك مركز جمعيتي يا خصايص شهري تشكيل مي شود. در سال ۱۳۰۹ ه.ش قانون بلدیه مصوب ۱۲۸۵ ه.ش فسخ شد وجای آن قانون جدیدی تصویب شد که ضوابط و سیستم جدیدی برای اداره شهرداری ها تعیین ومطرح کرد. تصویب قانون جدید بلدیه در سال ۱۳۰۹ ه.ش( دوره سلطنت رضاخان که در این دوره سعی نمود با کاهش اختیارات بلدیه آنان را محدود نموده وقدرت خود را افزایش دهد) نقطه عطف دوره جدید مدیریت شهری وحیات شهرداری ها در ایران بود. این قانون که تنها مشتمل بر ۷ ماده بود، تغییرات زیادی را در وضعیت شهرداری ها ایجاد نمود که از نکات مهم آن می توان واگذاری اختیار تعیین شهردار به وزارت داخله ( طبق ماده ۴)، واگذاری اختیار انتخاب نهایی ترکیب انجمن به وزارت داخله ( طبق ماده ۶ که تعداد اعضای انجمن را از ۱۶ الی ۳۰ نفر به ۶ الی به ۱۲ تقلیل داده بود )، تصویب بودجه شهرداری توسط وزارت داخله، پرداخت ۲% درآمد شهرداری به وزارت داخله برای پرداخت اجرت مهندسین بلدیه، واگذاری وصول مالیات مستغلات بر عهده بلدیه، قانون قاچاق عوارض بلدی، قانون رفع اختلافات صنفی یا محکمه خلاف بلدی (به موجب این قانون تشکیل دادگاه های خلاف شهرداری مجاز اعلام شده ورسیدگی به اختلافات صنفی نیز به شرط موافقت وزارت عدلیه برعهده بلدیه قرار گرفت)، قانون معافیت قسمتی از وسایط نقلیه بلدیه، مریض خانه ها از پرداخت حق الثبت وپرداخت مالیات وقانون راجع به توسعه معابر وخیابان ها پس از آن نیز به تدریج فعالیت شهرداری ها به امور شهرسازی واصلاح وضع شهرها واحداث وتوسعه معابر نیز کشیده شد وخدمات شهری درجهت تنظیف وتامین نیروی برق در شهرها وروشنایی معابر به ایجاد پارک ها وتفرجگاه های عمومی نیز تعمیم داده شد. این اهداف با تصویب اولین قانون شهرسازی به نام قانون توسعه معابر در سال ۱۳۱۲ به شدت افزایش یافت وشهرداری وارد طیف جدید وظایف وخدمات شهری گشت. درسال ۱۳۲۸ لایحه قانونی شهرداری (قانون استقلال شهرداری) تهیه ودر آبانماه ۱۳۳۱ به تصویب رسید. این قانون با اصلاحات والحاقاتی همچنان نیز وجهه قانونی واعتبار خود را حفظ نموده است. از آن زمان تاکنون وظایف شهرداری متناسب با نیازها وپتانسیل های شهر افزایش یافته است و وطیف وسیعی از مبانی ومسائل شهری را موجب گشته است. تاریخ تشکیل انجمن بلدیه در اصفهان اصفهان دومین شهر ایران پس از تبریز بود که اقدام به تشکیل انجمن بلدیه نمود. این اقدام مهم سیاسی، اجتماعی در تاریخ ۲۶ رجب ۱۳۲۵ ه.ق مطابق با ۱۶ شهریور ۱۲۸۶ ه.ش در انجمن ولایتی وایالتی برای رتق وفتق امور شهری مورد بحث قرار گرفت و تصمیم گرفته شد ۴۰۰ ورقه انتخاباتی که به مهر هیات نظارت رسیده باشد در میان روسای محلات توزیع گردد واین انتخابات برای اولین بار به صورت کتبی ومخفی انجام شد ومحل آن در عمارت چهلستون بود. اولین وظایفی که انجمن ولایتی شهر اصفهان از انجمن بلدیه درخواست کرد موارد ذیل بود : نمره خانه ها ( پلاک منزل) تعداد نفوس بلد( سرشماری) سنگ موازین( سنگ توزین ) که مهر نمایند معرفی شهرداری اصفهان شهرداری اصفهان نهادی است عمومی، مستقل و غیر دولتی با ماهیت حکومتی و عملکرد محلی که وظیفه اداره شهر و خدمت رسانی به شهروندان و گردشگران را بر عهده دارد و به عنوان یکی از ارکان اساسی مدیریت شهر با پرداختن به وظایف خود سعی در اداره هر چه بهتر شهر و تأمین رضایتمندی و رفاه بیشتر برای شهروندان دارد. گستردگی و تنوع وظایف در شهرداری بسیار زیاد می باشد به گونه ای که شهرداری ها متولی انجام بیش از 300 وظیفه مختلف می باشند که به اختصار می توان برخی از آن ها را به قرار زیر بیان نمود : برنامه ریزی توسعه کمی و کیفی شهر، نظارت بر کیفیت ساخت و سازها و رعایت اصول شهرسازی، کنترل حریم شهر و غیره (با ویژگی حفاظت از هویت اسلامی، فرهنگی و تاریخی شهر اصفهان) طراحی و اجرای پروژه های عمرانی مورد نیاز، احداث خیابان ها و بزرگراه ها، احداث تقاطع های غیرمسطح و غیره (با ویژگی رعایت استانداردها، کمترین هزینه انجام، کمترین زمان انجام) روان سازی ترافیک شهری، برنامه ریزی حمل و نقل و ترافیک در سطح شهر، اجرای طرح های اصلاح هندسی و ترافیکی، پرداختن به مسائل اتوبوسرانی، تاکسیرانی، زمانبندی چراغ های ترافیکی، نگهداری و تعمیرات آن ها، نظارت و کنترل تصویری ترافیک، مدیریت پایانه های مسافربری و غیره (با ویژگی تأمین ایمنی شهروندان و عابرین پیاده و صرف حداقل زمان شهروندان در ترافیک) اداره و تأمین فضاهای فرهنگی، ورزشی، تفریحی، مطالعاتی و غیره (با ویژگی توزیع عادلانه امکانات فرهنگی تفریحی در مناطق مختلف شهری و ارتقاء فرهنگ شهروندی) رفع سدمعبرها، رفع مخاطرات، ایجاد، توسعه و نگهداری پارک ها و فضای سبز، تأمین مبلمان شهری، تأمین اسباب بازی پارک ها، ارائه طرح های نوین در زمینه زیباسازی شهر، نظافت و رفت و روب، جمع آوری زباله ها، بازیافت زباله ها، مسائل مربوط به آرامستان ها، ساماندهی مشاغل مزاحم از سطح شهر و مدیریت میادین میوه و تره بار (با هدف شهری تمیز، سالم، ایمن و زیبا) شهرداری اصفهان وظایفش را به کمک ستادی که شامل مدیریت های حوزه شهردار (دفتر شهردار، روابط عمومی و امور بین الملل، بازرسی و پاسخگویی به شکایات، حقوقی و حراست) و معاونت های هشت گانه زیر می باشد که متولی امور برنامه ریزی، سیاست گذاری و نظارت راهبردی در حوزه های مختلف کاری شهرداری هستند و پانزده شهرداری منطقه وشانزده سازمان و شرکت که متولی امور اجرایی و تحقق سیاست ها و برنامه های تدوین شده هستند، می باشد. تبیین مدل ها و انتخاب مدل مناسب برنامه ریزی استراتژیک در شهرداری اصفهان روند تکامل مدل های برنامه ریزی استراتژیک در بستر "رویکرد" های مختلف تحقق یافته است. هر رویکرد جدید، ابعاد تازه ای از مفاهیم عمیق استراتژی را روشن می سازد و پاره ای از ناشناخته های آن را آشکار می نماید. دو رویکرد غالب در زمینه مدیریت استراتژیک، رویکردهای تجویزی و توصیفی می باشند. رویکرد تجویزی مبتنی بر یک فرآیند تحلیلی و دستورالعملی است و رویکرد توصیفی مبتنی بر تفکر استراتژیک و خلاقانه می باشد. در رویکرد تجویزی، تدوین استراتژی فرآیندی گام به گام است و برای هر گام آن دستورالعمل های مشخصی تجویز شده است. تکنیک هایی نظیر تحلیل (SWOT)، ماتریس (BCG)، ماتریس ارزیابی جایگاه استراتژیک (SPACE)، ماتریس عوامل داخلی و خارجی (IEM) و ماتریس استراتژی کلان جزئی از این رویکرد شمرده می شوند. محصول فرآیندهای این رویکرد به ندرت یک استراتژی خلاقانه و تحول آفرین است و روش های مربوط بیشتر بر انتخاب مناسب ترین الگوی استراتژی از میان الگوهای شناخته شده متکی هستند، الگوهایی که عوامل داخلی سازمان را به خوبی با عوامل محیطی آن پیوند می زنند. علی رغم همه انتقادات وارد شده به این رویکرد، عواملی چون روشنی، سهولت فهم و اجرای این دستورالعمل ها جاذبه زیادی برای این رویکرد ایجاد کرده است به نحوی که هنوز هم زیربنای اصلی مباحث آکادمیک برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک را رویکرد تجویزی تشکیل می دهد. با این حال رویکرد توصیفی، شیوه تحلیلی در تدوین استراتژی را مردود دانسته و براین باور است که استراتژی از مباحث علت و معلولی است و فرآیند های گام به گام از پیش تعیین شده نمی توانند ما را به تصمیمات درست استراتژیک در محیط های با تغییرات سریع، غیرخطی و غیرقابل پیش بینی هدایت نمایند. در شهرداری اصفهان مطالعه، مصاحبه و بررسی های زیادی در خصوص نحوه برخورد با این دو رویکرد انجام شده است که منجر به استفاده ترکیبی از این دو روش گردیده، به این صورت که فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در شهرداری اصفهان بر اساس رویکرد تجویزی بوده ولی در سطوح کلان، برنامه ریزی با رویکرد توصیفی بر مقاصد و روش های جدید تمرکز کرده و با پیش فرض آینده سازی، نه آینده پذیری و بر مبنای آینده پژوهی، استراتژی ها شکل گرفته است. با توجه به ویژگی های فوق یک بررسی کلی بر روی انواع مدل های برنامه ریزی استراتژیک انجام گردیده و مدلی برای شهرداری اصفهان انتخاب گردیده است. تطابق مدل انتخابی با وضعیت فعلی برنامه ریزی در شهرداری اصفهان، چارت سازمانی، تعدد و تنوع وظایف و بلوغ سازمانی نیز بررسی گردیده است و در نتیجه این بررسی مدل دیوید انتخاب شده است. در این مدل، مدیریت استراتژیک دارای مراحل اصلی تدوین استراتژی، اجرای استراتژی و ارزیابی استراتژی می باشد(برنامه اصفهان 95 شهرداری اصفهان، 1389). 52070226695محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستها تدوین، ارزیابی و انتخاب استراتژیها تعیین هدفهای بلند مدت تعیین مأموریت بررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلیارزیابی استراتژی هااجرای استراتژی هاتدوین استراتژی ها00محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستها تدوین، ارزیابی و انتخاب استراتژیها تعیین هدفهای بلند مدت تعیین مأموریت بررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلیارزیابی استراتژی هااجرای استراتژی هاتدوین استراتژی ها شکل(2-2): الگوی جامع مدیریت استرتژیک بر اساس مدل دیوید (دیوید، 1988) مبحث چهارم: پیشینه ای از ادبیات پژوهش در این پژوهش به ارائه مدلی تلفیقی جهت ارزیابی عملکرد برنامه با استفاده از کارت امتیازی متوازن و گسترش کارکرد کیفیت پرداخته می شود. جهت بررسی پیشینه پژوهش ، پژوهشی در حوزه مدیریت شهری که از تلفیق BSC و QFD استفاده کرده باشد یافت نشد اما پژوهشهای داخلی و خارجی چشمگيري در ارتباط با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن در برنامه ریزی و ارزیابی و همچنین اولویت بندی پروژه ها با استفاده از ابزار گسترش كاركرد كيفيت صورت گرفته است. در این قسمت به تفکیک پژوهشهای داخلی و خارجی به پیشینه کارت امتیازی متوازن، ابعاد تشكيلدهندهي آن و همچنین به پژوهشهایی در ارتباط با تکنیک گسترش كاركرد كيفيت اشاره میشود. پژوهشهای داخلی اسلام و همکاران(1389) طی یک پروژه تحقیقاتی در شهرداری تهران به طراحی شاخص ها و نظام ارزیابی عملکرد در این کلان شهر پرداخت. در این پژوهش شاخص ها و نظام ارزیابی عملکرد با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن تهیه گردید، به طوریکه در ابتدا با بررسی برنامه راهبردی شهرداری تهران، و همچنین بررسی چشم انداز و اهداف مناطق 22 گانه و همچنین معاونت های 8گانه شهرداری، نقشه استراتژی سازمان به صورت کلی ترسیم و سپس شاخصهای هر منظر ترسیم گردیده است. در مرحله بعد با تهیه شناسنامه شاخص ها، متولی هر شاخص بر اساس حوزه های معاونتی مشخص گردیده است. شکل(2-3): نقشه استراتژی شهرداری تهران تهیه شده در سال89 شهرداری کلان شهر مشهد مقدس (1392) طی تدوین برنامه میان مدت شهرداری مشهد طی سال های 93 تا 96 ، از مدل کارت امتیازی متوازن استفاده نمودند. در این پژوهش کاربردی، نقشه استراتژی شهرداری مشهد در 4 منظر رشد و یادگیری، فرآیند های داخلی، فرآیند های مالی و منظر شهروندان، زائران و ذینفعان نقشه استراـژی سازمان را تهیه نمودند.در تهیه نقشه استراتژی شهرداری مشهد از سه کلید واژه چشم اندازی به عنوان مقاصد راهبردی استفاده نمودند که عبارتند از مشارکت همگانی، پیشرفت پایدار، پایتخت معنوی که اهداف راهبردی در راستای این سه مقصد راهبردی به کار بسته شده اند. در ذیل نمونه نقشه استراتژی شهرداری مشهد قابل ملاحظه می باشد. شکل(2-4): نقشه استراتژی شهرداری مشهد در سال های 93تا 96 تهیه شده در سال92 فقیهی (1381) طی پژوهشی در شهرداری تهران ، با بررسی مدل های نوین ارزیابی عملکرد نظیر مدل بالدریج، تعالی سازمانی، کارت امتیازی متوازن و مدل های سنجش ارزیابی فردی و با رویکرد آینده نگری و بهبود مستمر، و پاسخگویی مدیران شهرداری و هدف ارتقای سطح دانش مدیریتی شهرداران مناطق مدلی را در سه بعد سنجش مشخصات عملکرد مدیران مناطق، مشخصات مهارتی مدیران و مشخصات درونی مدیران طراحی نمود. در این پژوهش در هر بعد شاخص های مورد نظر تدوین و به روش پرسشنامه از مجموعه مدیران شهرداری مورد سنجش قرار گرفت. طی این پژوهش نتایج به دست آمده، اولویت های بهبودی در هر منطقه با توجه به سیاست های شهرداری را مشخص نموده است. برک پور و همکاران(1389) در پژوهشی به ارزیابی عملکرد شهرداری تهران بر پایه سنجش میزان رضایت شهروندان از خدمات شهری پرداخت. طی این پژوهش پس از بیان شاخص های ارزیابی عملکرد سعی شده است کیفیت 17 نوع از خدمات شهرداری شامل خدمات عمرانی، فرهنگی و خدماتی که تاثیر مستقیم بر زندی شهروندان می گذارد از لحاظ ذهنی در سطح محله مورد بررسی قرار گیرد.نتیجه بدست آمده در این پژوهش بیانگر رضایت عمومی شهروندان از خدمات شهرداری می باشد ولیکن دارای طیف متفاوتی در بین مناطق مورد ارزیابی می باشد. ابطحی و همکاران(1391) در پژوهشی به سنجش و رتبه بندی شاخص های ارزیابی عملکرد امور اجتماعی و فرهنگی شهرداری تهران با استفاده از روشAHP و ANTROPY پرداختند. روش پژوهش در این تحقیق اکتشافی،میدانی و تطبیقی می باشد.نتایج بدست آمده تحقیق بیانگر این موضوع میباشد که در معاونت فرهنگی و اجتماعی شهرداری تهران عوامل تاثیر گذار بر عملکرد عبارتند از عوامل و شاخص های مدیریتی، تخصصی، پشتیبانی و شهروندمداری می باشد. وردی نژاد و همکاران (1387) در پژوهشی به ارزیابی عملکرد شهرداری تهران با استفاده از الگوی کارت امتیازی متوازن پرداخت. طی این پژوهش پس از بررسی شاخص های عملکردی شهرداری، تعداد 25 شاخص در قالب چهار منظر الگوی کارت امتیازی متوازن قرار گرفت که طی آن نتایج به دست آمده فاصله میان وضع موجود و مطلوب عملکرد شهرداری تهران را بیان نموده است. شاهمرادی(1383) در پژوهشی به ارزیابی عملکرد واحد های تابعه یک مجتمع صنعتی با استفاده از کارت امتیازی متوازن ، پرداخت.در این تحقیق ضمن مطالعه و مقایسه کامل روش ارزیابی سنتی و روش کارت امتیازی متوازن ضمن شناسایی و رتبه بندی مهمترین فاکتور های اصلی موفقیت سازمان با استفاده از نمودار عنکبوتی برای اینکه بتوان موقعیت های بهبود را شناسایی نمود طراحی گردیده است.از روی این نمودار می توان فواصل بین شاخص های کلیدی یعنی فاصله موجود را نسبت به ایده آل نشان داد. شاهنده و همکاران(1384) در پژوهشی به اندازه گیری عملکرد شهرداری اصفهان پرداخت. در این پژوهش طی بررسی وظابف شهرداری اصفهان ، شاخص های وظیفه ای و عملکردی مشخص و عملکرد شهرداری در مناطق 6 و 10 شهرداری اصفهان اندازه گیری گردید که طی آن نتایج عملکرد این مناطق مشخص شد. خیام باشی و همکاران(1386) طی پژوهشی در سازمان آرامستان شهرداری اصفهان به ارائه الگویی جهت پیاده سازی ارزیابی متوازن در سازمان های عمومی پرداخت. در این پژوهش تعهد مدیریت ارشد در ارزیابی عملکرد و برنامه ریزی و همچنین استفاده از نتایج ارزیابی در نظام برنامه ریزی به عنوان اصلی ترین عوامل تاثیر گذار مورد توجه قرار گرفت. احسانی فرد (1391) به بررسی ارائه مدل راهبردی سنجش، مدیریت و ارزیابی عملکرد موثر شهرداری با تلفیق دو مدل BSC و EFQM در مناطق 3 و 18 تهران پرداخته است که در این پژوهش با استفاده از روش دلفی الگوها و معیار های سنجش پس از استخراج از مبانی نظری از طریق نظرسنجی از خبرگان مورد بررسی و تایید نهایی قرار گرفته است.در این پژوهش کلیه شاخص های هر منظر پس از استخراج توسط خبرگان شهرداری مورد سنجش و رضایتمندی عمومی شهروندان طی پرسشنامه ای و با ذکر مولفه های مختلف از مناطق 3 و 18 به دست آمده است. محقر و همکاران(1386) در پژوهشی در شرکت قند، به ارائه چارچوبی برای تدوین استراتژی ها با رویکرد غربال سازی فازی و استفاده از کارت امتیازی متوازن، تجزیه و تحلیلSWOT و گسترش عملکرد کیفیت نموده است. در این پژوهش با اجراي تحليلSWOT ، يكسري استراتژيها باويژگيهاي كارت امتيازي متوازن تهیه گردیده است که با استفاده از روش QFD استراتژيهاي حاصل از ماتريس SWOT انتخاب و نهايي مي گردند . پژوهشهای خارجی در سال 2009 ، مدیریت ارشد شهر جده ضمن تشکیل تیم برنامه ریزی استراتژیک و با حضور مشاورین مدیریتی همچون کاپلان و نورتون، برنامه 20 ساله شهر جده را با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن تهیه نمودند.این برنامه شامل 3 بخش محتوای سند(13 سند موضوعی) ، شاخصهای کلیدی عملکرد، پروژه های شاخص می باشد. نقشه استراتژی شهر جده در ذیل به اختصار بیان میگردد. -9001565635287مالی00مالی شکل(2-5): نقشه استراتژی شهر جده تهیه شده در سال2009 در سال 2010 ، مدیریت ارشد شهر استانبول ضمن تشکیل تیم برنامه ریزی استراتژیک برنامه راهبردی شهر استانبول را طی سال ها 2010 الی 2014، را با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن تهیه نمودند. در این برنامه، نقشه استراتژی شهرداری در 4 منظر تهیه گردید که در هر منظر اهداف راهبردی مشخص می باشد.در ذیل نقشه استراتژی مربوطه ارائه می گردد. شکل(2-6): نقشه استراتژی شهر استانبول تهیه شده در سال2010 چیانگ و لین (2009) در یک بررسی از ترکیب دو روش کارت امتیازی متوازن و تحلیل پوششی داده ها نشان دادند که منظرهای چهارگانه کارت امتیازی متوازن گرچه رابطه معنی داری با هم نشان داده اند اما در صنایع مختلف اهمیت نسبی شاخص های چهار دیدگاه با هم برابر نبوده است. هاوارد روم(2009) در یک بررسی جهت بهبود عملکرد حاکمیت شهری، با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن، با بررسی حدود 50 سازمان عمومی و خدماتی از 22 کشور جهان شاخص هایی را جهت مدیریت بهتر این سازمان ها در 4 منظر کارت امتیازی متوازن ارائه نموده است. در این تحقیق ، پژوهشگر با بیان 9 مرحله جهت تدوین استراتژی ها در نهایت به معرفی شاخص های کلیدی عملکرد پرداخته است.این مراحل عبارتند از ارزیابی اولیه، تهیه استراتژی ها، تدوین اهداف راهبردی، تشکیل نقشه استراتژی، اندازه گیری عملکرد، تهیه اقدامات ابتکاری، اتوماسیون کاری، یکپارچگی و هماهنگی سازمانی ، ارزش گذاری می باشد. جمعبندی پیشینه پژوهش همانگونه بهطور مفصل توضیح داده شد، بیشتر تحقیقات پیشین در زمینهی استفاده از کارت امتیازی متوازن جهت برنامه ریزی راهبردی و یا ارزیابی عملکرد در شهرداری ها بودهاند. تاکنون بر روی تلفیق BSC و QFD پژوهشی در مدیریت شهری انجام نگرفته است. در جداول 2-8 و 2-9 پژوهشهای داخلی و خارجی مرتبط قبلی انجام شده که جمعآوری گردیده است، بهطور خلاصه بیان میگردد. جدول2-1: جمع¬بندی پیشینه پژوهش داخلیردیفسالنویسندگانپژوهشهای انجام گرفته11389اسلامی و همکارانطراحی شاخص ها و نظام ارزیابی عملکرد شهرداری تهران با استفاده از کارت امتیازی متوازن21392تیم برنامه ریزی راهبردی شهرداری مشهدتدوین برنامه میان مدت شهرداری مشهد طی سال های 93 تا 96 با استفاده از کارت امتیازی متوازن31389فقیهی و همکارانارزیابی عملکرد مناطق شهرداری تهران41389برک پور و همکارانارزیابی عملکرد شهرداری تهران بر پایه سنجش میزان رضایت شهروندان از خدمات شهری51391ابطحی و همکارانسنجش و رتبه بندی شاخص های ارزیابی عملکرد امور اجتماعی و فرهنگی شهرداری تهران با استفاده از روشAHP و ANTROPY61387وردی نژاد و همکاران ارزیابی عملکرد شهرداری تهران با استفاده از الگوی کارت امتیازی متوازن71383شاهمرادیارزیابی عملکرد واحد های تابعه یک مجتمع صنعتی با استفاده از کارت امتیازی متوازن 81384شاهنده و همکاراناندازه گیری عملکرد شهرداری اصفهان 91386خیام باشی و همکارانارائه الگویی جهت پیاده سازی ارزیابی متوازن در سازمان های عمومی (مورد مطالعه: سازمان آرامستان شهرداری اصفهان)101391احسانی فرد ارائه مدل راهبردی سنجش، مدیریت و ارزیابی عملکرد موثر شهرداری با تلفیق دو مدل BSC و EFQM در مناطق 3 و 18 تهران جدول2-2: جمعبندی پیشینه پژوهش خارجیردیفسالنویسندگانپژوهشهای انجام گرفته12009تیم برنامه ریزی راهبردی شهرداری جدهتهیه برنامه 20 ساله شهر جده با استفاده از کارت امتیازی متوازن22010تیم برنامه ریزی راهبردی شهرداری استانبولتهیه برنامه 5 ساله شهرداری استانبول با استفاده از کارت امتیازی متوازن32009چیانگ و لین ترکیب دو روش کارت امتیازی متوازن و تحلیل پوششی42009هاوارد رومبررسی حدود 50 سازمان عمومی و خدماتی از 22 کشور جهان و ارائه شاخص ها با استفاده از کارت امتیازی متوازن جهت مدیریت بهتر این سازمان ها فصل سوم روش پژوهش فصل سوم : روش پژوهش مقدمه در این فصل در ابتدا نوع و روش پژوهش به طورکامل بیان میشود. سپس جامعه آماری مورد مطالعه بیان خواهد شد. در ادامه نیز در زمینهی گردآوری اطلاعات و تکنیکهای مورد استفاده برای تجزیه و تحلیل اطلاعات در پژوهش مطالبی آورده شده است. در پایان نیز در مورد قلمرو مکانی، زمانی و موضوعی پژوهش توضیحاتی ارائه میگردد. نوع پژوهش دستیابی به هدفهاي علمی یا شناخت علمی تنها با روششناسی صحیح میسر خواهد بود، به عبارت دیگر پژوهش از حیث روش است که اعتبار مییابد نه موضوع پژوهش. روشهاي پژوهش به عنوان هدایتگر جستجوهاي علمی در جهت دستیابی به حقیقت در شکلهاي مختلفی دستهبندي میشوند و هر کدام از این دستهبنديها در برگیرنده روشهاي مختلفی هستند که مزایا و معایب خاص خود را دارند. اعتبار دستاوردهاي پژوهش به شدت تحت تاثیر روشی است که براي پژوهش برگزیده میشود. بر اساس مبانی نظری مطرح شده، پژوهش حاضر از نظر هدف نظری-کاربردی است و از نظر ماهیت دادهها کمی-کیفی است. زیرا با استفاده از نظرخواهي از خبرگان و همچنين استفاده از اهداف تعيين شده در برنامه اصفهان 95، دادههای مربوط به موضوع بدست میآید و این دادهها بوسيلهي QFD و BSC مورد استفاده قرار میگیرد و بالاخره از نظر نوع پژوهش مقایسهای است. روش پژوهش در اين پژوهش به ارائهي روشي براي ارزيابي برنامهي استراتژيک پرداخته ميشود و بدين منظور از روش BSC و QFD استفاده ميشود. در اين روش در ابتدا برنامهي استراتژيک مورد ارزيابي به طور کامل شناخته ميشود و در ادامه اهداف برنامه در قالب چهار منظر BSC قرار ميگيرد و ارزيابي انجام ميگيرد در ادامه اهدافي که ميزان دستيابي به آنها در سطح پايينتري بوده است شناسايي ميشده است و در انتها با استفاده از روش QFD به اولويتبندي پروژههاي شاخص برنامه پرداخته ميشد. روش کار پژوهش به صورت نمودار در شکل 3-1 شرح داده شده است. شکل3-1: روش کار پژوهش مراحل روش انجام کار این پژوهش به شرح زیر بیان میگردد: مرحله اول: انجام مطالعات نظری در این مرحله به مرور ادبیات مربوطه پرداخته شده است و اکثر تحقیقات انجام گرفته، مورد بررسی قرار گرفته است. همچنین پژوهشهایی کمی در مورد ارزیابی عملکرد مدیریت شهری با رویکرد BSC و نیز اولویتبندی پروژهها با روش QFD بیان میشود. تجارب کلان شهرهای جهان در خصوص ارائه الگویی جهت استقرار مورد بررسی قرار گرفت که از این بین می توان به شهرهای جده، استانبول و کلان شهر تهران اشاره نمود. مرحله دوم: ارائه الگوریتم ارزیابی عملکرد مدیریت شهری با رویکرد برنامهریزی استراتژیک در راستای ارزیابی عملکرد سازمان با رویکرد برنامه ریزی راهبردی(استراتژیک)، روشی بر مبنای کارت امتیازی متوازن و QFD ارائه میشود. بدین منظور در ابتدا به کمک روش BSC به ارزیابی سازمان پرداخته میشود و در ادامه نیز جهت بهبود فرآیند به اولویتبندی پروژهها و فعالیتهای آتی سازمان پرداخته میشود. مرحله سوم: بکارگیری الگوریتم پیشنهادی در شهرداری اصفهان جهت بررسی جنبهی اجرایی روش پیشنهادی، شهرداری اصفهان به عنوان مطالعهی موردی انتخاب میگردد. مرحله چهارم: نتیجهگیری و بیان محدودیتها و پیشنهادات الگوریتم پیشنهادی جهت ارزیابی عملکرد سازمان با رویکرد برنامهریزی استراتژیک با استفاده از الگوریتم تلفیقی BSC-QFD همانگونه که در قدم دوم روش پژوهش توضیح داده شد، این الگوریتم بر اساس رویکرد برنامهریزی استراتژیک و با استفاده از کارت امتیازی متوازن به ارزیابی عملکرد سازمان پرداخته میشود و در ادامه با استفاده از QFD به اولویتبندی پروژههای آتی سازمان پرداخته میشود. مراحل کار الگوریتم پیشنهادی به صورت نمودار در شکل 3-2 شرح داده شده است. شکل3-2: الگوریتم پیشنهادی جهت ارزيابي برنامه استراتژيک با استفاده از BSC و QFD مراحل انجام کار این روش همانند شکل 3-2 به شرح زیر است: قدم اول: شناخت برنامه استراتژیک سازمان: در این مرحله به شناسایی کلی برنامه استراتژیک سازمان پرداخته میشود و لایههای مختلف برنامه شناسایی میشود. بدین ترتیب در ابتدا با معرفی برنامه اصفهان 95 که در بازه زمانی 1390 تا 1394 تهیه گردیده است ضمن مشخص نمودن عناصر برنامه راهبردی مقدمات تهیه نقشه استراتژی سازمان جهت ایجاد ارزیابی متوازن ایجاد گردید. قدم دوم: تعیین کارت امتیازی متوازن جهت ارزیابی عملکرد در قالب برنامه: در این مرحله با توجه به برنامه استراتژیک سازمان، کارت امتیازی متوازن تشکیل میشود. بدین منظور در ابتدا با توجه به تشکیل جلسات خبرگی و با حضور متخصصین و مدیران ارشد و میانی و کارشناسان برنامه ریزی شهرداری اصفهان در هر سطح، و همچنین استفاده از خبرگان و اساتید دانشگاهی حسب هر موضوع تخصصی در شهرداری اصفهان،نقشه استراتژی شهرداری اصفهان پدید آمد. نقشه استراتژی سازمان بر مبنای چهار منظر BSC در ابتدا در بالاترین سطح تصمیم گیری مقاصد راهبردی شهرداری اصفهان به روش دلفی از کلید واژگان چشم انداز اصفهان 1404 استخراج گردید. در ادامه اهداف راهبردی در جهت نیل به مقاصد راهبردی مشخص گردید.در گام بعد چیدمان و ترتیب مناظر کارت امتیازی متوازن با توجه به تعیین روابط علت و معلولی و همچنین تجارب شهرهای جهان مشخص و روابط علت و معلولی در لایه اهداف راهبردی تشکیل گردید. در قدم بعد با توجه به تعیین اهداف راهبردی، شاخص های سنجش هر هدف مشخص و هدف گذاری کمی آین شاخص ها با توجه به مستندات برنامه اصفهان 95، صورت پذیرفت. قدم سوم: ارزیابی عملکرد با استفاده از کارت امتیازی متوازن: در این مرحله جهت ارزیابی عملکرد هر منظر BSC از ارزیابی اهداف شروع میشود و درصد موفقیت هر هدف با توجه به اهداف کمی تعیین شده برای هر شاخص تدوین شده، مشخص میگردد. همچنین در ادامه وزن اهداف نیز با توجه به نظرخواهی از خبرگان تعیین میشود و با توجه وزن و درصد موفقیت اهداف هر مقصد راهبردی، میزان حصول به موفقیت در هر مقصد راهبردی مشخص میشود و با محاسبه مجموع درصد موفقیت هر هدف راهبردی هر منظر، به ارزیابی هر منظر پرداخته میشود. قدم چهارم: اولویتبندی پروژهها و فعالیتهای آتی با استفاده از QFD: در این مرحله با توجه به نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد با BSC به اولویتبندی پروژهها و فعالیتهای آتی سازمان پرداخته میشود بدین منظور از QFD استفاده میشود. جهت محاسبهی ارتباط بین پروژهها و فعالیتهای سازمان و کلید واژهها از ماتریس QFD استفاده میشود و این ماتریس بر اساس طیف ساعتی تشکیل میگردد. این ماتریس بر مبنای نظرات خبرگان در یک جلسه دلفی تنظیم گردیده است و میزان تأثیر هر یک از پروژهها در دستیابی به هر کلیدواژه مشخص میشود. اعداد (1، 3، 5، 7 و 9) در طیف ساعتی به ترتیب نمایانگر میزان اهمیت (خیلی کم، کم، متوسط، زیاد و خیلی زیاد) میباشند. هر چه عدد بدست آمده به 9 نزدیکتر باشد، اهمیت بیشتر و هر چه به 1 نزدیکتر باشد، تأثیر کمتری در دستیابی به کلید واژه دارد. سپس، از مجموع حاصلضرب مقدار تابع هدف کلیدواژهها در میزان اهمیت هر فعالیت یا پروژه و بی مقیاسسازی مستقیم آنها، میتوان پروژهها و فعالیتهای آتی را اولویتبندی نمود. قلمرو پژوهش قلمرو مکانی پژوهش قلمرد مکانی این پژوهش، شهرداری اصفهان میباشد. شهرداری اصفهان نهادی است عمومی، مستقل و غیردولتی با ماهيت حکومتی و عملكرد محلي كه وظيفه اداره شهر و خدمت رساني به شهروندان و گردشگران را به عهده دارد و به عنوان يكي از اركان اساسي مديريت شهر با پرداختن به وظايف خود سعي در اداره هر چه بهتر شهر و تأمين رضايت‌مندي و رفاه بيشتر براي شهروندان دارد. گستردگي و تنوع وظايف در شهرداري بسيار زياد مي باشد به گونه اي كه شهرداري‌ها متولي انجام بيش از 300 وظيفه مختلف مي باشند كه به اختصار مي توان برخي از آنها را به قرار زير بيان نمود: برنامه ريزي توسعه كمي و كيفي شهر، نظارت بر كيفيت ساخت و سازها و رعايت اصول شهرسازي، كنترل حريم شهر و غیره (با ويژگي حفاظت از هويت اسلامي، فرهنگي و تاريخي شهر اصفهان ). طراحي و اجراي پروژه هاي عمراني مورد نياز، احداث خیابان ها و بزرگراه ها، احداث تقاطع های غیرهمسطح و غیره ( با ويژگي رعايت استانداردها، كمترين هزينه انجام، كمترين زمان انجام). روان سازی ترافیک شهری، برنامه ريزي حمل و نقل و ترافيك در سطح شهر، اجراي طرح های اصلاح هندسی و ترافیکی، پرداختن به مسائل اتوبوسراني، تاكسيراني، زمانبندي چراغ‌هاي ترافيكي، نگهداري و تعميرات آنها، نظارت و كنترل تصويري ترافيك، مديريت پايانه هاي مسافربري و غیره (با ويژگي تأمين ايمني شهروندان و عابرين پياده و صرف حداقل زمان شهروندان در ترافيك). اداره و تأمين فضاهاي فرهنگي، ورزشي، تفريحي، مطالعاتي و غیره (با ويژگي توزيع عادلانه امكانات فرهنگي تفريحي در مناطق مختلف شهري و ارتقاء فرهنگ شهروندي). رفع سد معبرها، رفع مخاطرات، ايجاد، توسعه و نگهداري پاركها و فضاي سبز، تأمين مبلمان شهري، تأمين اسباب بازي پارك‌ها، ارائه طرح های نوین در زمینه زیباسازی شهر، نظافت و رفت روب، جمع‌آوري زبالهها، بازيافت زباله ها، مسائل مربوط به آرامستان‌ها، ساماندهي مشاغل مزاحم از سطح شهر و مديريت ميادين ميوه و ترهبار (با هدف شهري تميز، سالم، ايمن و زیبا). شهرداري اصفهان وظايفش را به كمك ستادي كه شامل مديريت‌هاي حوزه شهردار (دفتر شهردار، روابط عمومي و امور بينالملل، بازرسي و پاسخگويي به شكايات، حقوقي و حراست) و معاونت‌هاي هشتگانه ( برنامه ریزی پژوهش و فناوری اطلاعات، اداری مالی، معماری و شهرسازی، عمران شهری، خدمات شهری، فرهنگی و اجتماعی، حمل و نقل و ترافیک و هماهنگی امورمناطق) ميباشد كه متولي امور برنامه ريزي، سياستگذاري و نظارت راهبردي در حوزه هاي مختلف كاري شهرداري هستند و پانزده شهرداري منطقه و شانزده سازمان و شرکت كه متولي امور اجرايي و تحقق سياست‌ها و برنامه هاي تدوين شده هستند، مي باشد. شهرداری اصفهان پس از تدوین سه برنامه پنج ساله با عنوان های اصفهان+22، اصفهان 85 و اصفهان 90 وگذشت سه سال از تجربه برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها وشرکتهای وابسته در سال 1389، چهارمین برنامه پنج ساله را تحت عنوان برنامه اصفهان 95 با رویکرد استراتژیک تهیه و جهت اجرا در سال های 1390 تا 1394 ابلاغ نموده است. قلمرو زمانی پژوهش جمعآوری دادهها برای این پژوهش، در فاصلهی زمانی سه ساله از سالهای 1390 تا 1392 انجام گرفته است. قلمرو موضوعی پژوهش با توجه به هدف اصلی این پژوهش که ارزيابي برنامه استراتژيک و اولویتبندی پروژههاي شاخص سازمان میباشد، این مطالعه در حوزهی برنامهريزي استراتژيک و ارزيابي عملکرد قرار میگیرد. تعریف جامعه آماری، روش نمونهبرداری و چگونگی برآورد حجم نمونه جامعه آماری جامعه مقادیر بزرگترین مجموعه از متغیرهای تصادفی است که در یک زمان معین مطلوب ما قرار میگیرد. بنابراین تعریف جامعه آماری عبارت است از: تعدادی از عناصر مطلوب مورد نظر که حداقل دارای یک صفت مشخصه باشند (آذر و مومنی ، 1383). جامعه آماري این پژوهش کارشناسان و مدیران برنامهریزی ستاد های شهرداری(مدیران میانی) و همچنین معاونین شهردار اصفهان(مدیران ارشد)میباشند که مورد مطالعه قرار گرفتهاند. روش نمونهبرداری و تعیین حجم نمونه نمونهگیری یکی از مراحل مهم پژوهش است که به محقق این امکان را میدهد تا با صرف امکانات کمتر به نتایج مطلوب برسد و در زمان، هزینه و نیروی کار صرفهجویی نماید و عبارت است از انتخاب افراد نمونه از میان اعضای یک جامعه که براساس اصول و قواعد خاص انجام میشود. نمونهگیری انواع گوناگونی دارد و روشی که در این پژوهش مورد استفاده قرار گرفته است روش سرشماری میباشد (آذر و مومنی، 1383). گردآوری اطلاعات مطالعات کتابخانهای و پژوهشهای انجام شده روش کتابخانهای در تمامی پژوهشهای علمی مورد استفاده قرار میگیرد. لیکن در بعضی از آنها در بخشی از فرآیند پژوهش از این روش استفاده می شود و در بعضی دیگر موضوع پژوهش از لحاظ روش، ماهیتا کتابخانهای است. در روش کتابخانهای از انواع منابع برای جمعآوری داده میتوان بهره گرفت. از این منابع میتوان به اسناد، کتابها، مقالات و مجلات و پایگاههای دادهی علمی اشاره کرد (حافظنیا، 1384). در این پژوهش، جهت تعیین لایههای نقشه استراتژیک از مطالعات کتابخانهای استفاده شده است.همچنین جهت جمع آوری داده های کمی به آمارنامه شهراصفهان که به صورت سالانه انتشار می یابد رجوع گردیده است.نظر سنجی های صورت گرفته از شهروندان نیز به عنوان دیگر داده های آماری مورد بررسی می باشد. روش تجزیه و تحلیل اطلاعات در پژوهش حاضر، با توجه به ماهیت روش و نوع متغیرها از تکنیکهای مختلف نیز استفاده شده است. در این بررسی از روشهای BSC و QFD جهت تجزیه و تحلیل استفاده شده است، که جهت این کار از نرمافزار Excel استفاده شده است. از روش QFD برای اولویتبندی پروژههاي شاخص بر مبنای اهداف برنامه استفاده شده است. این تکنیک در پژوهش برای اولویتبندی پروژههاي شاخص با رویکرد اهداف استراتژيک مورد استفاده قرار میگیرد. خلاصه فصل در این فصل توضیحاتی در مورد روش پژوهش و معرفی متغیرهای پژوهش داده شد. سپس جامعه آماری و نمونهی آماری بیان گردید. در ادامه ابزار گردآوری اطلاعات بیان شد و سپس توضیحاتی در رابطه با قلمرو مکانی، زمانی و موضوعی پژوهش آورده شده است و در مورد روش تجزیه و تحلیل اطلاعات توضیحاتی ارائه شد و تکنیکها مورد استفاده بیان گردید. فصل چهارم تجزیه و تحلیل دادهها فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده¬ها مقدمه تجزیه و تحلیل دادهها فرآیندی چند مرحلهای است که طی آن دادههایی که از طریق بکارگیری ابزارهای جمعآوری در نمونه (جامعه) آماری فراهم آمدهاند، خلاصه، کدبندی، دستهبندی و در نهایت پردازش میشوند تا زمینه برقراری انواع تحلیلها و ارتباطات بین دادهها به منظور آزمودن فرضیه فراهم گردد. در این فرآیند، دادهها هم از طریق مفهومی و هم از لحاظ تجربی پالایش میشوند و تکنیکهای گوناگونی برای استنتاجها و ارزیابیها استفاده میشود. در این فصل محقق با گردآوری، استخراج، دستهبندی و نظم و ترتیب دادن دادههای مورد نیاز به ارزیابی دادههای حاصل از نظرات خبرگان دانشگاهي و مديريت شهري میپردازد. بدین صورت که در ابتدا به معرفی برنامه استراتژيک سازمان ميپردازد و در ادامه کارت امتيازي متوازن براي ارزيابي برنامه تدوين ميشود و بدين منظور مقاصد راهبردي و اهداف برنامه براي هر يک از مناظر تدوين ميشود. در ادامه نيز به تدوين شاخص و ارزيابي برنامه اصفهان 95 پرداخته ميشود و در انتها نيز با استفاده از روش QFD به اولویت بندی پروژه های شاخص تدوين شده، براي ادامهي فرآيند اجراي برنامه اصفهان 95 پرداخته خواهد شد. معرفی برنامهریزی استراتژیک سازمان همان طور که اشاره گردید عناصر برنامه اصفهان 95 مطابق با الگوی دیوید تدوین گردید. اولین گام در تهیه برنامه اصفهان 95 تدوین ماموریت شهرداری اصفهان بود که فلسفه وجودی سازمان را مشخص می نماید.در ادامه چشم انداز شهر اصفهان از منظر ماموریت های شهرداری اصفهان تدوین گردیده است و در ادامه با تحلیل عوامل محیطی اهداف کلان سازمان تهیه و سپس استراتژی های سازمان مشخص گردیده است.همچنین در ادامه پروژه ها و اقدامات در بازه زمانی برنامه مشخص گردیده است . تعیین کارت امتیازی متوازن جهت ارزیابی عملکرد در قالب برنامه باتوجه به اینکه در این قسمت، ارزیابی عملکرد برنامه اصفهان 95 با استفاده از BSC انجام می پذیرد با تشکیل جلسات خبرگی و استفاده از نظرات خبرگان دانشگاهی و مدیریت شهری به بررسی چگونگی ارتباط برنامه با کارت امتیازی متوازن پرداخته شد. بدین منظور در مرحله اول مناظر کارت امتیازی متوازن تشکیل گردید که پس از جمع بندی های صورت گرفته، 4 منظر ذینفعان، فرایند های داخلی، مالی، و رشد و یادگیری برای کارت امتیازی متوازن سازمان تهیه گردید. در ادامه با توجه به چشم انداز سازمان، مقاصد استراتژیک تعیین گردید و در قالب مناظر چهارگانه BSC ‌ قرار گرفت. سپس با توجه به مقاصد راهبردی، اهداف راهبردی تدوین می گیرد و در انتها شاخص های ارزیابی برای هریک از اهداف راهبردی تهیه شده است. در ابتدای برنامه راهبردی شهرداری اصفهان، بر روی شاخص های منتخب هدف گذاری کمی صورت پذیرفته است که میزان موفقیت هر هدف راهبردی با استفاده از آن قابل محاسبه می باشد. با استفاده از این ساختار می توان ارزیابی برنامه را به صورت سلسله مراتبی از سطح شاخص ها تا بالاترین سطح که مقاصد استراتژیک است انجام داد. تعیین کمیته راهبری جهت اجرای مدل ارزیابی متوزان در سازمان نیازمند کمیته راهبری در سازمان می باشیم که جهت این امر جمعی از متخصصی مدیریت شهری و خبرگان دانشگاهی در تخصص های مختلف به عنوان شورای عالی و شورای راهبری ارزیابی متوازن انتخاب گردیدند که از نظرات آنها در تهیه کارت امتیازی متوازن استفاده گردید که به در جدول 4-1 به اختصار بیان می گردد: جدول (4-1): مشخصات کمیته راهبریردیفعنوان سازمانیرده سازمانیتعدادعنوان ساختار1شهردار اصفهانمدیر ارشد1 نفرشورای عالی2معاونین شهردارمدیر ارشد8 نفر3مشاورین ارشد معاونت هااساتید دانشگاهی متخصص در حوزه مربوطه8 نفر4مدیران برنامه ریزی معاونت هامدیران میانی8 نفرشورای راهبری5کارشناسان برنامه ریزی معاونت هاکارشناس 8 نفر6مشاورین مدیریتی حسب مورداساتید دانشگاهی متخصص در حوزه مدیریت و مهندسی صنایع2 نفر جدول (4-2): ارتباط عناصر کارت امتیازی و ساختار جلساتردیفعناصر کارت امتیازی متوازنترکیب حاضر در جلسات1مناظر کارت امتیازی و چیدمان آنشورای عالی2مقاصد راهبردیشورای عالی3اهداف راهبریشورای راهبری4روابط علت و معلولیشورای عالی5شاخص های راهبریشورای راهبری6هدف گذاری کمیشورای عالی تعیین مناظر نقشه استراتژی در ابتدا با توجه به نظر متخصصین و همچنین ادبیات نظری این بخش و مدل های مشابه در شهرهای مختلف دنیا، مناظر نقشه استراتژی تهیه گردید. این مناظر به ترتیب عبارتند از منظر ذینفعان، منظر مالی، منظر فرآیندهای داخلی، منظر رشد و فرهنگ سازی که با توجه به روابط علی و معلولی مناظر به صورت زیر تعیین گردیده است. همان طور که در فصل دوم این پژوهش بیان گردید در نسل سوم و چهارم کارت امتیازی متوازن با استفاده سازمان های عمومی و غیر انتفاعی از این مدل ایده هایی برای ایجاد کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی مطرح گردید که از جمله می توان به اضافه نمودن سایر مناظر به کارت امتیازی متوازن و جابه جایی این مناظر اشاره نمود. در این پژوهش با توجه به اینکه شهرداری اصفهان از جمله سازمان های عمومی و غیرانتفاعی محسوب می‌گردد، ضمن بررسی ادبیات پژوهش طرح جایگزینی، منظر ذینفعان به جای منظر مشتریان در جلسات خبرگی مطرح گردید. همچنین در ادامه با توجه به اینکه ماموریت اصلی شهرداری اصفهان خدمت رسانی به شهروندان می باشد، منظر مالی در کنار مناظر فرآیند های داخلی قرار گرفت. تعیین چشم انداز در ابتدای برنامه اصفهان 95، چشم انداز شهر اصفهان از منظر ماموریت های شهرداری اصفهان در سه محور شهر، شهروند و مدیریت شهری(شهرداری) در افق1404 و منطبق با چشم انداز 20 ساله کشور، تدوین گردیده است. جهت این امر ابتدا با شناسایی ذینفعان، سوالاتی را پیرامون چشم انداز شهر تهیه و پس از پرسش از خبرگان و نخبگان شهر و همچنین شهروندان اصفهانی (گروه ذینفعان) کلید واژه های مربوطه استخراج شده است. در این پژوهش چشم انداز تدوین شدهی شهر اصفهان در افق1404 مبنای تصمیم قرار گرفت و در تهیه نقشه استراتژی استفاده گردید. در زیر چشم انداز شهر اصفهان بیان می گردد: اصفهان، پایتخت فرهنگ و تمدن ایران اسلامی شهری مردم محور با مدیریت واحد، مبتنی برحکمت و دانایی، ارزش مدار و با رویکرد عدالت اجتماعی شهری خلاق با مردمی مؤمن، دانا، بانشاط، مسئولیت پذیر و نمونه در فرهنگ شهروندی شهری زیبا با سیمایی چشم نواز، سرسبز، آباد، روان، ایمن، سالم و هوشمند تعیین مقاصد راهبردی شهر اصفهان جهت تهیه نقشه استراتژی شهرداری اصفهان، مقاصد راهبردی ، با استفاده از روش خبرگی و با حضور مدیران ارشد شهرداری اصفهان، و همچنین متخصصین و خبرگان دانشگاهی تهیه گردیده است. بدین ترتیب که بهازای هر بند از چشم‌انداز شهر اصفهان، کلید واژه های منتخب به عنوان مقاصد راهبردی در بازه زمانی 5 ساله تدوین می گردد که به شرح جدول 4-3 قابل ملاحظه میباشد. جدول 4-3 : مقاصد راهبردي برنامه اصفهان 95 ردیفبند چشم اندازکلید واژه منتخب(مقصد راهبردی)1شهری زیبا با سیمایی چشم نواز، سرسبز، آباد، روان، ایمن، سالم و هوشمندشهر زیباشهر روانشهر سبز و سالمشهر ایمن2شهری خلاق با مردمی مؤمن، دانا، بانشاط، مسئولیت پذیر و نمونه در فرهنگ شهروندیشهروندان با نشاطشهروند دانا و مسئولیت پذیر3شهری مردم محور با مدیریت واحد، مبتنی برحکمت و دانایی، ارزش مدار و با رویکرد عدالت اجتماعیشهرداری دانایی محور تعیین اهداف راهبردی شهر اصفهان در این پژوهش پس از تدوین چشم انداز شهرداری و مقاصد راهبردی ، به تدوین اهداف راهبردی پرداخته شده است . بر مبنای این اهداف دستیابی به هریک از مقاصد راهبردی در شهرداری اصفهان هدف گذاری شده است. که بازه بازنگری آن از 1 تا 3 سال در نظر گرفته شده است. منظر ذینفعان با توجه به اینکه شهرداری یک نهاد عمومی و خدماتی محسوب می گردد، ذینفعان آن که شامل ارباب رجوعان و شهروندان می باشند از اهمیت ویژه ای برخوردار می باشد لذا هدف گذاری در مناظر ذینفعان به عنوان بالاترین منظر کارت امتیازی متوازن تاثیر زیادی در رسیدن به موفقیت در سازمان ایجاد می نماید. بدین منظور اهداف این بخش با توجه به ادبیات پژوهش و مطالعات انجام گرفته در سایر کلان شهرهای دنیا تدوین گردید که به صورت جدول 4-4 می باشد. جدول4-4: اهداف راهبردي منظر ذینفعان ردیفهدف راهبردی1افزایش رضایتمندی شهروندان2افزایش رضایتمندی ارباب رجوعان منظر مالی با توجه به پروژه محور بودن فعالیت های شهرداری، یکی از مهمترین ابعاد جهت نیل به مقصد راهبردی شهرداری دانایی محور ، توجه به منظر مالی از اهمیت بالا و تاثیر گذاری برخوردار می باشد. بدین سبب اهداف راهبردی منظر مالی به صورت جدول 4-5 قابل ملاحظه می باشد. جدول 4-5: اهداف راهبردي منظر مالی منظرمقصد راهبردیهدف راهبردیمالیشهرداری دانایی محوربهینه سازی هزینه های اداره شهرکسب درآمد پایدار شهری منظر فرآیند های داخلی توجه به فرآیند های داخلی سازمان جهت نیل به اهداف سازمان دارای اهمیت بالایی می باشد و بایستی سعی گردد این فرآیند ها به صورت مستمر مورد ارزیابی قرار گیرد تا بتوان بهبود مستمری در آن ها ایجاد کرد.بدین منظور اهداف راهبردی برای منظر فرآیند های داخلی در شهرداری اصفهان با استفاده از جلسات خبرگی تعیین گردید که در جدول 4-6 نشان داده شده است. جدول 4-6: اهداف راهبردي منظر فرآیند داخلی منظرمقصد راهبردیهدف راهبردیفرآیندهای داخلیشهر سالممدیریت مطلوب پسماند شهریتوسعه و نگهداری فضای سبزارتقاء بهداشت عمومی در شهرشهر زیبازیباسازی فضای شهریساماندهی بافت های ویژهساماندهی امور صنفیشهر ایمنارتقاءخدمات اتش نشانی و ایمنیارتقاء تاسیسات حفاظت شهریافزایش ایمنی امور ترافیکیشهر روانارتقاء زیرساخت های عبور و مرورروان سازی شبکه عبور و مرورتوسعه و ساماندهی حمل و نقل پاکتوسعه و ساماندهیحمل و نقل عمومی منظر رشد و فرهنگ سازی یکی از مهمترین مناظر کارت امتیازی متوازن منظر رشد و یادگیری می باشد که در افزایش میزان سرمایه های نامشهود سازمان تاثیر به سزایی دارد. سرمایه های نامشهود جزء دارایی های سازمان می باشد که در آینده سازمان ایجاد ارزش می نماید و با هدف گذاری بر روی آن می توان موفقیت سازمان را پایدار نمود. لذا جهت تدوین اهداف راهبردی در این منظر با استفاده از جلسات خبرگی و همچنین دو مقصد راهبردی شهروند مسئولیت پذیر و با نشاط و شهرداری دانایی محور ، اهداف راهبردی این منظر به شرح جدول ... تدوین گردید. جدول 4-7 : اهداف راهبردي منظر رشد و فرهنگ سازیمنظرمقصد راهبردیهدف راهبردیرشد و فرهنگ سازیشهروند با نشاطتوسعه زیرساخت ها و برنامه های ورزشیتوسعه زیرساخت ها و برنامه های تفریحیشهروند دانا و مسئولیت پذیرتوسعه امور فرهنگی و اجتماعیتوسعه مشارکت شهروندان در اداره شهرنهادینه سازی قانون مداری و فرهنگ شهروندیشهرداری دانایی محورمدیریت منابع انسانیمدیریت IT تعیین روابط علت و معلولی یکی از مهمترین بخش های تهیه نقشه استراتژی و تهیه کارت امتیازی متوازن، تعیین روابط علت و معلولی ما بین اهداف راهبردی می باشد. در این بخش با استفاده از نظرات متخصصین و خبرگان دانشگاهی و همچنین نظر شورای عالی برنامه ریزی راهبردی(شورای راهبردی متشکل از شهردار محترم اصفهان، کلیه معاونین شهردار ، مشاورین مدیریتی و خبره در موضوعات شهری حسب مورد) روابط علت و معلولی مابین اهداف راهبردی به روش دلفی تعیین گردید. بدین ترتیب که بیشترین تاثیر هر هدف راهبردی بر سایر اهداف راهبردی تعیین شد. (برنامه عملیاتی)اقدامات و پروژهها در راستای اجرای برنامه اصفهان 95 با رویکرد راهبردی ، یک برنامه اجرایی و عملیاتی نیز تدوین گردید که اجزای آن در راستای دستیابی به اهداف راهبردی برنامه استراتژیک اصفهان 95 بود. این برنامه عملیاتی به تفکیک مناطق اصفهان و با توجه به اسناد بالا دستی به تعریف پروژه ها و اقداماتی پرداخته شد.پروژه ها و اقدامات در برنامه عملیاتی به صورت سالانه تعریف و مورد بازبینی قرار می گیرد که پس از برآورد های مالی و تکمیل اطلاعات پروژه های تدوین شده ، بودجه مناسب بدان تخصیص پیدا می نماید و جهت اجرای آن زمان بندی پروژه ها صورت می پذیرد. 239188346736000 شکل(4-1) : نقشه استراتژی شهرداری اصفهان ارزیابی عملکرد با استفاده از کارت امتیازی متوازن در این مرحله به ارزیابی عملکرد با استفاده از کارت امتیازی متوازن پرداخته می شود و بدین منظور بایستی شاخص هایی جهت ارزیابی اهداف راهبردی برنامه در قالب کارت امتیازی متوازن تدوین گردد. جهت انجام این کار از نظر خواهی از خبرگان دانشگاهی و مدیران شهری با بکارگیری روش طوفان فکری، استفاده شده است که طی آن شاخص هایی در راستای اهداف راهبردی که در مناظر چهار گانه BSC تدوین گردیده است، انتخاب می شود و در ادامه به ارزیابی این شاخص ها و تعیین درصد موفقیت هر یک از این شاخص ها جهت دستیابی به اهداف تعیین شده پرداخته خواهد شد. در ادامه شاخص های ارزیابی در قالب هر یک از مناظر BSC و درصد موفقیت آن ها توضیح داده می شود . شاخص های منظر ذینفعان در این قسمت به تعیین شاخص برای اهداف راهبردی که در منظر ذینفعان گنجانده شد پرداخته می شود. بدین منظور با توجه به ادبیات پژوهش و مطالعات انجام گرفته در سایر کلان شهرهای دنیا ، شاخص هایی در راستای ذینفعان سازمان تعیین شد و در ادامه با استفاده از نظر خواهی از شهروندان و گردشگران و ارباب رجوعان شهرداری اصفهان طی طرح نظرسنجی صورت گرفته این شاخص ها اندازه گیری شده که در جدول 4-8 نشان داده شده است. جدول 4-8 : شاخص¬هاي ارزيابي هر يک از اهداف راهبردي منظر ذینفعانهدف راهبردیشاخصواحدوضعیت سال پایهوضعیت سال92درصد پیشرفتافزایش رضایتمندی شهرونداندرصد رضایتمندی شهروندان از شهرداریدرصد556416%درصد رضایت شهروندان از زندگی در شهردرصد75829%میزان علاقه مندی شهروندان در مشارکت و همکاری با شهرداریدرصد--66%افزایش رضایتمندی ارباب رجوعاندرصد اعتماد مردم به شهرداریدرصد65673% شاخص های منظر مالی در این قسمت به تعیین شاخص برای اهداف راهبردی که در منظر مالی گنجانده شد پرداخته می شود. بدین منظور با توجه به ادبیات پژوهش و استفاده از نظرات مدیران و خبرگان شهرداری و دانشگاهی، شاخص هایی در راستای اهداف مالی سازمان تعیین شد و در ادامه این شاخصها مورد سنجش قرار گرفت که در جدول 4-9 نشان داده شده است. جدول 4-9: شاخصهاي ارزيابي هر يک از اهداف راهبردي منظر مالیهدف راهبردیشاخصواحدوضعیت سال پایههدفگذاری تا پایان سال 92وضعیت سال92درصد موفقیتبهینه سازی هزینه های اداره شهرسهم بودجه عمرانی مصوب به کل بودجه مصوبدرصد667580155سهم بودجه جاری مصوب به کل بودجه مصوبدرصد342520155کسب درآمد پایدار شهریانحراف از درصد تحقق بودجهدرصد40105117سهم درآمد حاصل از درآمد های ساختمانیدرصد68636720سهم مالیات بر ارزش افزوده از درآمد شهردرصد8.92151484 شاخصهای منظر فرآیندهای داخلی در این قسمت به تعیین شاخص برای اهداف راهبردی که در منظر فرآیندهای داخلی گنجانده شد پرداخته می شود. بدین منظور با توجه به ادبیات پژوهش و نظرخواهی از خبرگان دانشگاهی و مدیریت شهری، شاخصهایی در جهت سنجش فرآیندهای داخلی سازمان تعیین شد و در ادامه این شاخص ها اندازه گیری شده که در جدول 4-10 نشان داده شده است. جدول 4-10: شاخصهاي ارزيابي هر يک از اهداف راهبردي منظر فرآیند داخلیهدف راهبردیشاخصواحدوضعیت سال پایههدف-گذاری تا پایان سال 92وضعیت سال92درصد موفقیتمیانگین درصد موفقیتهدفتوسعه و نگهداری فضای سبز شهریمساحت فضای سبز در اختیار شهرداریهکتار3274387436135678میزان عرصه های آبیاری تحت فشاردرصد456666100مدیریت مطلوب پسماند شهریمیزان بازیافت پسماند خشک به کل پسمانددرصد1317167848میزان دفن پسماند عادی به کل پسمانددرصد25182414سهم رفت و روب مکانیزه ازكلدرصد23383154ارتقاء بهداشت عمومی در شهرتعداد سرویس بهداشتی احداث شده در مراکز نیازتعداد406065125125زیباسازی فضای شهریتعداد آبنما و تندیس احداث شده در سطح شهرتعداد100125175300300ساماندهی بافتهای ویژهاحیاء و بهسازی بافتهای فرسوده شهریدرصد420115353ساماندهی امور صنفیتعداد بازار های روز احداث شدهتعداد11010100100ارتقاء خدمات اتشنشانی و ایمنیمتوسط زمان رسیدن به محل حادثهثانيه2602482554242افزایش ایمنی امور ترافیکیتعداد پلهای عابر پیادهتعداد79988953128تعداد پلهای مکانیزه عابر پیادهتعداد7252389تعداد تقاطع های مجهز به سیستم هوشمندتعداد120150156120تعداد دوربینهای نظارت تصویری ترافيكيتعداد4070115250توسعه وساماندهی حمل ونقل پاکایستگاههای دوچرخهتعداد153338128108طول مسیر دوچرخهکیلومتر40706688توسعه حمل ونقل عمومیتعداد اتوبوسدستگاه1380180016636851تعداد پایانه حمل ونقل عموميعدد268150سهم اتوبوس از سفرهای روزانه شهردرصد19231912سهم مترو از سفرهای روزانه شهردرصد0500سهم تراموا از سفرهای روزانه شهردرصد0100طول مسیرآماده مترو(خط 1)کیلومتر102021108تعداد ایستگاه آماده مترو(خط 1)ایستگاه5211350طول مسیر ترامواکیلومتر09-0طول مسیر اتوبوس تندرو (BRT)کیلومتر0271971ارتقاء زیرساختهای عبور و مرورطول شبكه معابر (بر اساس طرح تفصيلي)کیلومتر888920932137110پارکینگهای عمومیخودرو13,1017,0016,3584 شاخصهای منظر رشد و فرهنگ سازی در این قسمت به تعیین شاخص برای اهداف راهبردی که در منظر رشد و یادگیری گنجانده شد پرداخته میشود. بدین منظور با توجه به ادبیات پژوهش، نظرخواهی از خبرگان دانشگاهی و مدیریت شهری و همچنین مطالعات مشابه انجام شده در سایر شهرهای دنیا، شاخصهایی در جهت سنجش اهداف راهبردی منظر رشد و یادگیری تدوین میگردد و در ادامه این شاخص ها مورد سنجش قرار میگیرد که در جدول 4-9 نشان داده شده است. جدول 4-11: شاخصهاي ارزيابي هر يک از اهداف راهبردي منظر رشد و فرهنگ سازیهدف راهبردیشاخصواحدوضعیت سال پایههدفگذاری تا پایان سال 92وضعیت سال92درصد موفقیت شاخصمیانگین درصد موفقیتهدفتوسعه زیرساختها و برنامه های ورزشیمراکز ورزشی سرپوشیدهعدد2285474061مراکز ورزشی روبازعدد62908582توسعه زیرساختها و برنامه های تفریحیمراکز تفریحیعدد1240234040توسعه امورفرهنگی واجتماعیسالن های مطالعه و کتابخانهعدد59150156107272مراکز فرهنگی و علمیعدد374572437توسعه مشارکت شهروندان در اداره شهرتعداد پروژه های موقوفه در شهرعدد2050458475میزان علاقه مندی شهروندان در مشارکت و همکاری با شهرداریدرصد---66مدیریت منابع انسانیتعداد نیروی جذب شده در مقطع کارشناسی ارشد و بالاترنفر50100110120120مدیریتIT  خدمات الکترونیکیتعداد154270203154مکانیزه نمودن امور شهرداریدرصد446883163توسعه شبکه فیبرنوریکیلومتر7913012896 اولویتبندی پروژههای شاخص شهرداری اصفهان با استفاده از ماتریس QFD با توجه به اینکه بايستي پروژههايي که در سازمان انجام ميگيرد در راستاي اهداف سازمان باشد بدين منظور پروژههاي شهرداري اصفهان بايستي با توجه به اهداف پراهميت سازمان، اولويتبندي گردند تا دستيابي به اهداف سازمان در ادامهي راه برنامه اصفهان 95 امکانپذير باشد. در همین راستا مطابق با قدم چهارم 3-3-1 در فصل 3، در این بخش به اولویتبندی پروژههاي شاخص شهرداري اصفهان بر اساس ميزان تاثيرگذاري در اهداف سازمان پرداخته میشود. جهت انجام این کار، با برگزاری یک جلسه دلفی با خبرگان سازمان، نسبت به اولویتبندی پروژههاي شاخص شهرداري اقدام میشود که در جدول 4-10 نشان داده شده است. جدول 4-12: ماتریس QFD برای انتخاب پروژه شاخصهدف راهبردیوزن هر هدفتملک و احداث ادامه بلوار فرزانگانتكميل طرح تخت فولادطرح بهسازي بافت اطراف مسجد سيداحداث پایانه جنوب غربمشارکت در احداث تقاطع غیر هم سطح کارخانه قندتملک و اجرای طرح پرتماناحداث رينگ چهارم ترافيكي اجراي تونل حد فاصل توحيد تا فرايبورگ احداث کارخانه زباله سوز و تبدیل ضايعات خروجي به انرژیتکمیل و نوسازی ناوگان اتوبوسرانیتوسعه و نگهداری فضای سبز شهری220330033090مدیریت مطلوب پسماند شهری520310097550ساماندهی بافت فرسوده475997797000توسعه حمل ونقل عمومی493359779909توسعه زیرساختها و برنامه های ورزشی390300000000توسعه زیرساختها و برنامه های تفریحی600550070300 ادامه جدول 4-12: ماتریس QFD برای انتخاب پروژه شاخص  هدف راهبردیوزن هر هدفبهره برداری خط 1 قطار شهریتملک و احداث ایستگاه قطار شهری میدان امام حسین، عباس آباد، سیدعلی خانتکمیل تملک پروژه های پشتیبان طرح میدان امام علیاحداث ادامه خیابان ابوذر حدفاصل مسجد سید تا فروغیاحداث تصفیه خانه خطوط انتقال پسابتملک و احداث پارک بزرگ دستگرد و قائمیه توسعه پاركهاي تفريحي و جنگلي اطراف كوه آتشگاهپارک کوهستانی شرقايجاد وتوسعه باغهاي بانوان توسعه و نگهداری فضای سبز شهری22005370030مدیریت مطلوب پسماند شهری52003399999ساماندهی بافت فرسوده47075907700توسعه حمل ونقل عمومی49990500000توسعه زیرساختها و برنامه های ورزشی39000005500توسعه زیرساختها و برنامه های تفریحی60990009999 جهت اولویتبندی پروژههاي شاخص شهرداري اصفهان براي ادامهي برنامه اصفهان 95، نیاز به محاسبه ماتریس QFD است. برای انجام این کار، ابتدا باید حاصلضرب مقدار هر یک از پروژههاي شاخص شهرداري اصفهان را در وزن اهداف پراهميت بدست آورد که طبق رابطهی زیر انجام میشود. منظور از وزن (Wi) هر یک از اهداف همان میزان کمبود آنها در دستيابي به موفقيت ميباشد که در جدول 4-10 نشان داده شده است. میزان اهمیت هر پروژهي شاخص بر مبنای طیف ساعتی نیز با aij نشان داده شده است. i=1nwiaij=Aj j=1,2,…,n پس از محاسبهی مقدار Aj برای همهی پروژهها، بیمقیاس سازی (نرمالیزه کردن) به روش مستقیم صورت گرفته است که در رابطهی زیر نشان داده شده است. در نهایت رتبهی 19 پروژه شاخص نسبت به هم مشخص میشود که در جدول 4-13 نشان داده شده است. nj=Aj∑Aj j=1,2,….,n جدول 4-13: رتبهبندی پروژههاي شاخص شهرداري اصفهان بر مبنای ماتریس QFDرتبهی شاخصnjAjپروژههاي شاخص شهرداري اصفهان180.0211.283688تملک و احداث ادامه بلوار فرزانگان40.0704.468085تكميل طرح تخت فولاد80.0593.737589طرح بهسازي بافت اطراف مسجد سيد130.0392.460993احداث پايانه جنوب غرب150.0342.184397مشارکت در احداث تقاطع غیر هم سطح کارخانه قند10.0935.914894تملک و اجرای طرح پرتمان60.0633.985816احداث رينگ چهارم ترافيكي120.0442.804965اجراي تونل حد فاصل توحيد تا فرايبورگ170.0261.624113احداث کارخانه زباله سوز و تبدیل ضايعات خروجي به انرژی190.0201.244681تکمیل و نوسازی ناوگان اتوبوسرانی100.0503.159574بهره برداری خط 1 قطار شهری50.0694.375887تملک و احداث ايستگاه قطار شهری ميدان امام حسين ، عباس آباد، سيدعلی خان(ع)160.0291.812057تکمیل تملک پروژه های پشتیبان طرح میدان امام علی (ع)110.0483.042553احداث ادامه خیابان ابوذر حدفاصل خيابان مسجد سيد تا فروغی140.0352.205674احداث تصفيه خانه خطوط انتقال پساب20.0925.85461تملک و احداث پارک بزرگ دستگرد و قائميه30.0905.85461توسعه پاركهاي تفريحي و جنگلي اطراف كوه آتشگاه70.0603.808511پارک کوهستانی شرق90.0563.574468ايجاد وتوسعه باغهاي بانوان همانطور که جدول 4-13 نشان میدهد سه پروژه شاخص " تملک و اجرای طرح پرتمان" و " توسعه پاركهاي تفريحي و جنگلي اطراف كوه آتشگاه" و " تملک و احداث پارک بزرگ دستگرد و قائميه" بالاترین رتبه را دارا هستند و از حیث اهمیت در دستيابي به اهداف پر اهميت شهرداري اصفهان در برنامه اصفهان 95 جايگاه ويژه اي دارند و همچنين پروژه " تکمیل و نوسازی ناوگان اتوبوسرانی" با کمترين وزن در ميان پروژه هاي شاخص اولويت کمتري براي شهرداري دارا مي باشد و مديريت شهري مي تواند زمان و هزينه کمتري براي آن صرف نمايد. خلاصه فصل در این فصل ابتدا به معرفی برنامه استراتژیک شهرداری اصفهان پرداخته شده است و سپس به تعیین کارت امتیازی متوازن برای ارزیابی عملکرد در قالب برنامه پرداخته شده است و در ادامه ارزیابی عملکرد با استفاده از آن انجام گرفته شده است و در نهایت در قسمت انتهایی اولویت بندی پروژههای شاخص شهرداری با استفاده از ماتریس QFD انجام گرفته است و پروژههای با اولویت شهر اصفهان تعیین شده است. فصل پنجم نتیجهگیری و پیشنهادات فصل پنجم: نتیجه¬گیری و پیشنهادات مقدمه در این فصل ابتدا خلاصهاي از پژوهش ارائه میگردد. سپس نتایج حاصل از عملکرد با استفاده از BSC و اولویت بندی پروژه ها با استفاده از QFD ارائه میشود و در ادامه نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد و اولویت بندی پروژه ها تشریح میگردد. در پایان نیز جنبهی نوآوری و محدودیتهاي پژوهش بیان شده و پیشنهادهایی براي سازمان و پژوهشهاي آتی بیان میگردد. خلاصه پژوهش هدف این پژوهش، ارائه روشی جهت ارزیابی عملکرد سازمانی با استفاده از BSC و همچنین اولویت بندی پروژه های آتی سازمان بر اساس نتایج بدست آمده و با استفاده از تکنینک QFD میباشد. جهت انجام این کار، در ابتدا برنامه راهبردی شهرداری اصفهان معروف به اصفهان 95 مورد بررسی قرار گرفت و عملکرد بدست آمده برنامه طی 3 سال ابتدایی آن مورد بررسی قرار گرفت. جهت این امر در ابتدا با تشکیل جلسات خبرگی و همچنین بررسی ادبیات پژوهش، نقشه استراتژی شهرداری اصفهان تهیه گردید. در ادامه با مشخص شدن شاخص های راهبردی برای هر هدف، اهداف مشخص شده مورد ارزیابی قرار گرفت که طی آن میزان دستیابی به هر یک از آنها مشخص گردید. پس از آن هر کدام از اهداف راهبردی که میزان موفقیت آنها کمتر از 100 بود مورد بررسی قرار گرفت که طی آن پروژه های آتی شاخص برنامه اصفهان 95 با استفاده از تکنیک QFD جهت کاهش عقب ماندگی های برنامه اولویت بندی گردید. نتایج پژوهش نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد شهرداری اصفهان با استفاده از کارت امتیازی متوازن نتایج حاصل از تهیه نقشه استراتژی شهرداری اصفهان بدین ترتیب بود که در ابتدا 4 منظر برای نقشه استراتژی مشخص گردید که عبارتند از رشد و فرهنگ سازی، فرآیند های داخلی، مالی و منظر ذینفعان . در طی این پژوهش اهداف راهبردی بر اساس مناظر مشخص شده معلوم گردید و با استفاده از شاخص های مشخص شده بر روی هر هدف، و همچنین هدف گذاری کمی صورت گرفته در برنامه اصفهان 95، درصد موفقیت هر هدف مشخص گردید. ارزیابی عملکرد بیانگر این موضوع بود که حدود 6 هدف از اهداف راهبردی شهرداری اصفهان به موفقیتی کمتر از 100 درصد دست پیدا نموده است که نتایج حاصل از آن در جدول 4-10 نشان داده شده است. 5-3-2- نتایج حاصل از اولویتبندی پروژه های آتی شاخص برنامه اصفهان 95 با استفاده از ماتریس QFD نتایج بدست آمده از اولویتبندي پروژه های شاخص برنامه اصفهان 95 با استفاده از ماتریس QFD شهرداری اصفهان نشان داد که سه پروژه شاخص " تملک و اجرای طرح پرتمان" و " توسعه پاركهاي تفريحي و جنگلي اطراف كوه آتشگاه" و " تملک و احداث پارک بزرگ دستگرد و قائميه" بالاترین رتبه را دارا هستند و از حیث اهمیت در دستيابي به اهداف پر اهميت شهرداري اصفهان در برنامه اصفهان 95 جايگاه ويژه اي دارند و همچنين پروژه " تکمیل و نوسازی ناوگان اتوبوسرانی" با کمترين وزن در ميان پروژه هاي شاخص اولويت کمتري براي شهرداري دارا مي باشد و مديريت شهري مي تواند زمان و هزينه کمتري براي آن صرف نمايد. مقایسه مطالعه حاضر با مطالعات پیشین همانگونه در فصل 2 بهطور مفصل توضیح داده شد، ارزیابی عملکرد با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن در سازمان های صنعتی و بازرگانی از کاربرد بیشتری برخوردار می باشد و استفاده آن در سازمان های غیرانتفاعی و عمومی خصوصا شهرداری ها از کاربرد کمتری برخوردار می باشد ولیکن با توجه به کارائی این مدل در ارزیابی عملکرد و همچنین برنامه ریزی راهبردی توجه مدیران این حوزه را به خود جلب نموده است. همچنین همان طور که اشاره گردید تاکنون بر روی تلفیق BSC و QFD در زمینهی ارزیابی عملکرد و اولويتبندي پروژه های شاخص تحقيقي انجام نگرفته است. جنبهی نوآوری پژوهش در زمینهی ارزیابی عملکرد با استفاده از BSC در گذشته تحقیقاتی صورت گرفته است اما بهنظر میرسد در رابطه با ارزیابی عملکرد در مدیریت شهرهای جهان کمتر از این مدل استفاده شده است. همچنین در خصوص تهیه نقشه استراتژی در کلان شهرهای ایران تجارب محدودی اتفاق افتاده است که می توان گفت نقشه استراتژی ارائه شده در این تحقیق با توجه به ویژگی های شهرداری اصفهان از نوآوری خاصی برخوردار می باشد و نتایج آن با توجه به وظایف یکسان شهرداری ها، برای سایر کلان شهرهای ایران نیز قابل استفاده می باشد. همچنین در خصوص تلفیق این مدل با تکنیکQFD‌ جهت اولویت بندی پروژه ها ، تجربه قبلی یافت نگردید که می توان از این ابزار نیز در سایر پژوهش های این حوزه استفاده نمود. محدودیتها یافتههاي تحقیق فقط محدود به مدت زمان جمعآوري دادههاست و اعتبار آن دائمی نمیباشد. گذشت زمان ممکن است بر سطح ارزیابی عملکرد شهرداری اصفهان اثر بگذارد که موجب تغییر نتایج میشود. برگزاری جلسهی دلفی با خبرگان صنعت و تشکیل نقشه استراتژی و همچنین ماتریس QFD با توجه به انتخاب بعضی از اهداف راهبردی و روابط علت و معلولی نقشه استراتژی خود نیز از محدودیتهای الگوریتم ارائه شده در این پژوهش است. پیشنهادات پیشنهادات کاربردی با توجه به اینکه این تحقیق در یک محدوده زمانی مشخص انجام گرفته است، نمیتوان از نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل یافتههاي آن به صورت قطعی و همیشگی استفاده کرد. بنابراین پیشنهادات ارائه شده نیز براساس نتایج حاصل از بازهي زمانی تحقیق و جامعهی آماري مشخص میباشد. با توجه به اینکه جهت ارزیابی متوازن در ابتدا لازم است نقشه استراتژی تهیه گردد و نقشه استراتژی در واقع بیان استراتژی های سازمان جهت دستیابی به اهداف کلان و ماموریت آن سازمان در یک صفحه می باشد ، لذا تهیه آن نیازمند جلسات خبرگی می باشد که جهت هرچه بهتر شدن نتایج کار اولین شرط تعهد و همراهی مدیریت ارشد سازمان می باشد که لازم است در ابتدا پژوهشگر توجه ویژه ای در این خصوص نمایند. با توجه به جدید بودن موضوع کارت امتیازی متوازن ، بلوغ سازمانی مناسبی جهت پیاده سازی و اجرای آن مورد نیاز می باشد . بهتر است این مدل در سازمان هایی که برنامه استراتژیک را به عنوان یک مهم سازمانی دنبال می نمایند مورد توجه قرار گیرد. پیشنهادات برای تحقیقات آتی میتوان روش پیشنهادي را در سایر کلان شهرهای ایران نیز اجرا کرد و نتایج آن را مقایسه نمود. می توان نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد با استفاده از کارت امتیاز متوازن را نیز در تخصیص منابع سالانه (بودجه ریزی سالانه) مورد توجه قرار داد به طوریکه به صورت مستقیم در اولویت بندی منابع مورد توجه قرار گیرد. با توجه به اینکه مدل منطق در نظام های برنامه ریزی و ارزیابی از اهمیت ویژه ای برخوردار می باشد می توان به صورت تلفیقی از مدل منطق و کارت امتیازی متوازن استفاده نمود خلاصه فصل در این فصل ابتدا به بیان خلاصهاي از فعالیتهاي انجام شده در این پژوهش پرداخته میشود و سپس در مرحلهي بعد به تفکیک فعالیتهاي انجام شده به بیان نتایج پرداخته شده است. در مرحلهي بعد به بیان جنبهی نوآوری و محدودیتهاي پژوهش پرداخته شد و با توجه به نتایج مستخرج، پیشنهاداتی کاربردي و همچنین پیشنهاداتی براي تحقیقات آینده بیان شد. منابع و ماخذ منابع فارسیابن الرسول، ا. و رضايي، م.، كاربرد كارت امتيازي متوازن براي ارزيابي عملكرد،فصلنامه مديريت فردا، بهار و تابستان ۱۳۸۳.احسانی فرد, (1391). ارائه مدل راهبردی سنجش، مدیریت و ارزیابی عملکرد موثر شهرداری با تلفیق دو مدل BSC و EFQM در مناطق 3 و18 شهرداری تهران. BIBLIOGRAPHY اعرابی. (1387). دستنامه برنامه ریزی استراتژیک. تهران: انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی.انواری رستمی, اصغر. (1380). طراحی نظام ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی. دانشگاه تربیت مدرس.مرکز مطالعات بهره وری ایران.بختیاری, پرویز. (1388). سازمان های استراتژی محور. انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.برایسون،جان.ام.،ترجمه:منوریان، ع.،برنامه ریزی استراتژیک برای سازمانهای دولتی وغیرانتفاعی،تهران: مرکزآموزش مدیریت دولتی،1383.خیام باشی, احسان . اصلانی, سینا;. (1388). ارائه یک روش علمی برای استقرار نظام ارزیابی عملکرد متوازن.داریانی, ع. (1384). الگوی اجرای خودارزیابی در پایش عملکرد. تهران: مجموعه مقالات دومین کنفرانس ملی مدیریت.رضایی، ک. ، سیدی، م. و نوروزی، ب. (1384)، تجزیه و تحلیل حالات خطا و اثرات ناشی از آن، چاپ دوم، تهران : انتشارات شرکت مشاورتی آر- و- توف ایران (RWTUV IRAN) با همکاری نشر آتنا.سلیمانی. (1386). کارت امتیازی متوازن . چاپ دوم . تهران: انتشارات مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران.سنجری, احمدرضا. ابطحی, حسین. (1390). طراحی نظام ارزیابی عملکرد معاونت امور اجتماعی و فرهنگی شهرداری تهران.صفری, حسین. (1390). نگاهی جامع بر نظام های سنجش عملکرد.طبرسا, غلامرضا. ( 1378). بررسی و تبیین نقش اقتضائات استراتژیک در انتخاب و ارزیابی عملکرد سازمان های دولتی. اولین همایش ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرائی کشور. عاطفی, محمد رضا. (1388). همسویی استراتژی ها. اولین همایش معرفی کارت امتیازی متوازن.عرب‌مازار‌‌و‌همکاران. (1388). ارزیابی عملکرد امور مالیاتی شهر تهران بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن. فصلنامه تخصصی مالیات.عليرضايي, محمدرضا. (1381). روش هاي نوین ارزیابی عملکرد. مركز پژوهش هاي مجلس.غلامی, حسین. (1386). شناسایی عوامل موثر در استقرار کارت امتیازی متوازن.کاپلان, رابرت. نورتون, دیوید. (1386). تبدیل استراتژی از حرف تا عمل. ترجمه ملماسی و سیفی, تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی.فردآر، دیوید،(1385)، مدیریت استراتژیک ، ترجمه علی پارساییان و محمد اعرابی، تهران، دفتر پژوهش های فرهنگیفردانی، س.، حشمت نژاد، م.، روفیگری حقیقت، ع.، فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در شهرداری اصفهان،پنجمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک، دیماه 1389.فقهي فرهمند، ن.، مديريت پوياي سازمان، تبريز: انتشارات فروزش، ۱۳۸۱.مهدی کبیری, احمد نورنگ, علی تقوی. (1388). پیاده سازی سنجش عملکرد به روش کارت امتیازی متوازن در گروه صنعتی فن ژنراتومتقی، هایده. (1390)، مدیریت تولید و عملیات- چاپ دوازدهم، تهران : انتشارات آوای شروین.متقی، هایده(1388)، مدیریت تولید و عملیات. چاپ هفتم، تهران: انتشارات آوای پاتریسمحقر، علی قاسمی, احمدرضا. (تیرماه 1390). چالش هاي فرا روي پياده سازي نظا مهاي سنجش عملكرد. دومين كنفرانس مديريت اجرايي.محقر، علی اکبری, مهدی. (1386). FBSQچارچوب تدوين استراتژي : هيبريدي از رويكرد غربالسازي فازي، كارت امتيازي متوازن، تجزيه و تحليل SWOT و گسترش عملكرد كيفيت. پنجمين كنفرانس مهندسی صنایع..مرصوصی. (1383). تحلیل فضایی عدالت اجتماعی در شهر تهران. مجله شهرداریهانجفي،س.ا.،آريانژاد،م.ب.،حسينزادهلطفي،ف.وابنالرسول،س.ا.،ارزيابيكاراييباتلفيقدونظاماندازهگيريDEAوBSC،فصلنامهمديريت،سالپنجم،شماره 11،پاييز 1387. نورالسنا,. (1388). بهبود نقشه استراتژی و تعیین اهداف کمی در مدل کارت امتیازی متوازن با استفاده از مدل های آماری. نورالسناء رسول ، اصغرپور، محمد. و نصیری، ژیلا. (1384)." اولویت بندی خواستههای مشتریان در روشQFD". مجله بین المللی علوم مهندسی، شماره2 ، جلد 16، صص 27-21.پوريان، سيدع.، اخذ جايزه ملي كيفيت با استقرار مدل تعالي سازماني EFQMدر شركتهاي برق منطقه‌اي، چالشها و راهبردها، دومين كنفرانس ملي مديريت عملكرد، جهاد دانشگاهي واحد تهران، ۲۸ و ۲۹ ارديبهشت ۱۳۸۴.. طراحی شاخص ها و نظام ارزیابی عملکرد شهرداری تهران(1389)،انتشارات سازمان فناوری و ارتباطات شهرداری تهران،چاپ اول. منابع لاتین Brady, D.L. (1993), “Implementing the Balance Score card at FMC Corporation:An Interview with larry D. Brady”,Harvard Business Review, pp. 32-45. Hill A., (1994), Quality function deployment, In: Lock D., (editors) Gower Handbook of Quality Management, second edition, Gover, Brookfield, VT., pp. 364–386 Kaplan, R.S. and Norton, D.P.(1992), The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, Harvard Business Review. Kaplan R.S. and Norton, D.P. (1996a), “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review, Jan-Feb, pp. 47-59. Kaplan, R.S. and Norton, D.P.(1996b), “Translating Strategy into Action: TheBalanced Scorecard”, Harvard BusinessSchool Press, Boston. Kaplan, R.S. and Norton, D.P.(2001),“The strategy focused organization”, Boston: Harvard Business school press Lam, K., Zhao, X., (1998), “An application of quality deployment to improve the quality of teaching”, International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 15 , No. 4, pp. 41-54 Revelle, J.B., Moran, J.W. and Cox, C. A. (1998) “The QFD handbook”, John Wiley & Sons, Inc.: NewYork, NY Shen, X. X, Tan, K. C, Xie, M., (2000), “Benchmarking in QFD for quality improvement”, Benchmarking:An International Journal, Vol. 7, No. 4, pp 21-33 Tien Liu, H., (2011), “Product design and selection using fuzzy QFD and fuzzy MCDM approaches”, Applied mathematical modeling, Vol. 35, No. 1, pp. 482-496 Terninko J. (1997), “Step-by-Step QFD: Customer-Driven Product Design”, 2nd ed. Boca Raton, FL: St. Lucie Press; 1997 پايگاه‌هاي اينترنتي مرتبط http: // www.Balancedscorecard.org http: // www.quality.nist.gov http: // www.Jaddah municipality.com