دانلود پيشينه پژوهش مدیریت فرهنگ سازمانی (docx) 47 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 47 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
مدیریّت فرهنگ سازمانی
مديريّت منابع انساني
مديريّت منابع انساني عبارت است از نگرش استراتژيك و يكپارچه به مديريّت. با ارزش ترين دارايي هاي شركت– يعني كاركنان آن- چه به صورت فردي، چه در قالب گروهي،در تحقّق اهداف سازمان سهيم اند.
جان استوارت(1989)معتقد است كه مي توان مديريّت منابع انساني را مجموعه اي ازسياستهاي به هم مرتبط و مبتني بر اصول فلسفي و ايدئولوژيك دانست. وي مفهوم مديريّت منابع انساني را در گرو داشتن چهار ويژگي به شرح مي داند:
مجموعه اي مشخّص از عقايد و مفروضات .
نيرويي استراتژيك كه به تصميم گيري هاي آگاهانه در مورد مديريّت كاركنان كمك مي كند .
مشاركت جدّي و تعيين كننده ي مديران صف .
استفاده از ابزارها،به منظور شكل دهي به روابط با كاركنان (آرمسترانگ،2006،ترجمه اعرابي و مهديه ،1391)
مدیریّت فرهنگ سازمانی
در گذشته ي نه چندان دور، مدیران در سازمان ها، ادارات وسرپرستی ها به شش عامل مؤثّر در بهره وری توجّه داشتند . این عوامل عبارت اند از :1- نیروی کار،2- سرمایه، 3-تکنولوژی، 4- مواد اولیه ،5- تولید، 6- بازار و مهارت مدیریّتی.
امّا امروزه دانشمندان علم مدیریّت معتقدندکه عامل مهمتری نیز وجود دارد که به شکل دهی، هدایت و تقویت شش عامل مذکور می پردازد و آن فرهنگ سازمانی است . به همین دلیل افرادی همانند چستربارنارد، فیلیپ سلزنیک و پیترواترمن بیان می دارند که وظیفه ي اساسی مدیریّت، شکل دهی و هدایت ارزش های اساسی فرهنگ سازمانی است .
در واقع نقش اساسی رهبران سازمان را مدیریّت ارزش ها در سازمان می پندارند. حتّی برخی دانشمندان عملکردعالی را بادستیاری وحاکم بودن ارزش هاو اهداف متعالی درسازمان می سنجند. همچنین بسیاری از محقّقین به این نتیجه رسیده اند که حتّی اگر هدف فقط سود آوری باشد،بدون توجّه به ارزش های فرهنگ سازمانی نمی توانند به اهداف خود دست یابند .
در کشور ما ایران نیز با توجّه به هدف تأسیس حکومت و هدف از خلقت انسان این وظیفه از اهمّیت مضاعف برخوردار است، زیرا در سازمان های دارای فرهنگ اسلامی ،اصل ساختن انسان ها مي باشد.
اصولاً انسان ها دارای دو بعد مادّی و معنوی هستند و اهمّیت بعد معنوی نه تنها کمتر از اهمّیت بعد مادّی آن ها نیست، بلکه با توجّه به هدف اعتلای حیات همه ی انسان ها ،بعد معنوی اهمّیت بیشتری دارد. تمام انسان ها ،در این مورد یکسان هستند .
بنابر این اسلامی بودن سازمان ها اقتضا می کند که اهداف معنوی رعایت شود و تأمین منافع مادّی موجب پایمال کردن مصالح انسانی نشود. بلکه حتّی المقدور بايد سعی بر این باشد که منافع مادّی درجهت مصالح انسانی ومقدمه ای برای توسعه ي بینش های الهی وترویج ارزش های معنوی قرار گیرد.
البته اگر ارزش های عالی فرهنگ سازمانی در سازمان ها توسعه پیدا کند، خود منجر به کاهش هزینه و افزایش سود آوری می گردد زیرا در فرهنگ اسلامی با تقویت روحیه ي تقوا عامل کنترل کننده ي درونی درافراد به وجود می آیدو این امر ضمن رشد وتعالی معنوی انسان ها منجر به کاهش هزینه ها می گردد.با توجّه به این موضوع در فرهنگ اسلامی مدیر نقش تربیتی نیز به عهده دارد و تأثیر مدیر بر روح و روان همکاران خود دارد.موفّقیت تربیتی آنها را هر چه بیشتر می سازد.
بنابراین مدیریّت فرهنگ سازمانی از مهم ترین وظایف رهبران در سازمان می باشد و با توجّه به آن ، به شناسایی ارزش های اساسی فرهنگ سازمانی، تغییر و توسعه در سطح سازمان پرداخته می شود (زبردست ،1382).
فرایند مدیریّت فرهنگ سازمانی
مطالعات و تحقیقات بسیاری در مورد فرایند مدیریّت فرهنگ سازمانی صورت گرفته است که فرایندی است که به طور مداوم به شناسایی فرهنگ موجود و فرهنگ مطلوب سازمانی پرداخته و به منظور تغییر فرهنگ موجود و توسعه و پرورش ارزش ها و الگوی رفتاری اقدام می شود . این فرایند تحت تأثیر محیط سازمانی نیز می باشد.
نمودار2-2: فرآيند مديريّت فرهنگ سازماني
جایگاه فرهنگ در سازمان
همان طور که می دانیم که در یک تقسیم بندی کلّی ، سازمان از دو بعد رسمی و غیر رسمی تشکیل شده است و اگر چه سازمان، ظاهراً با جنبه های رسمی خود فعاليّت می کند ولی با ورود انسان به سازمان ،به طور طبیعی جنبه های غیر رسمی آن نیز نمود پیدا خواهد کرد .گاهی نیز جنبه های غیر رسمی سازمان از چنان قدرتی برخوردار است که به راحتی می تواند جنبه های رسمی آن را تحت تأثیر قرار دهد .این جنبه های غیر رسمی تا زمانی که در راستای جنبه های رسمی آن عمل نمایند، به عنوان یک فرصت و به عنوان یک ابزار قدرتمند برای سازمان محسوب می گردند ولی اگر جنبه های غیر رسمی مغایر با جنبه های رسمی سازمان عمل نمایند،آن گاه به عنوان یک مانع و تهدید بزرگ بر سر راه تحقّق اهداف سازمان می باشد. فرهنگ سازمانی نیز به عنوان یکی از مهم ترین جنبه های غیر رسمي سازمان محسوب می گردد و از این قاعده مستثنی نیست. اگر سازمان را به عنوان یک کوه یخ در نظر بگیریم،جنبه های رسمی آن به عنوان قسمت قابل مشاهده ي کوه یخ است و جنبه های غیر رسمی آن كه بخش عمده ای را تشکیل می دهد قابل مشاهده نیست.
نمودار 3-2: جنبه هاي رسمي و غير رسمي سازمان
انواع فرهنگ سازمانی
کوئینو مک گرات،چهارفرهنگ را مبتنی بر انتظارات غالب در سازمان ، شناسایی کردند و آنها فرهنگ را بر حسب مقاصد سازمانی، معیار های عملکرد، محل و اختیار پایه های مشروع قدرت، جهت گیری های قدرت، سبک رهبری، ارزش ها و انگیزه طراحی کرده اند.
1- فرهنگ معقول: به وسیله ی تمرکز قدرت، فعاليّت های یک پارچه و تمرکز درونی مشخّص می شود، که با سازمان های دیگر ایجاد رقابت می کند .کارایی، سودمندی یا اثر مثبت ارزش های مرکزی هستند.اهداف روشن، قضاوت های فردی وقاطعیت وسایلی هستند که سازمان را جهت به حداکثر رساندن عملکرد خود تحت تأثیرقرار می دهند.
2- فرهنگ توسعه ای : ویژگی این فرهنگ عدم تمرکز قدرت است، به علاوه سازمان به امور رقابتی بیرونی و رشد توجّه دارد. مقاصد وسیع و رهبری آن به سازمان و ارزش های آن تعهّد ایجاد می کند. بصیرت، اختراع و ابتکار وسایلی با ارزش هستند که سازمان برای رقابت در اخذ حمایت و کسب منبع بیرونی در جهت گسترش و تغییر و تحولات خود به کار می برد.
3-فرهنگ اجتماعی: به وسیله ی عدم تمرکز قدرت، تنوع فعاليّت ها و توجّه داخلی به حفظ سیستم مشخّص می شود.تغییر وتحولات به بحث شرکت و اتفاق نظر مبتنی می باشد.بنابر این روابط نوعاً دوستانه و تعاونی است و کار گروهی،روحیه ی بالا و اعتماد را موجب شده و فرهنگ شبیه فرهنگ تئوری "Z"است(عباس زاده،1382).
4- سلسله مراتبی:فرهنگ سلسله مراتبی با تمرکز قدرت و فعاليّت های یکپارچه و نیز توجّه داخلی برای حفظ سیستم مشخّص می شود.رفتار توسط قوانین رسمی و اجرای مقرّرات به پیش می رود.در این فرهنگ پایداری ، کنترل، قابلیت پیش بینی، هماهنگی و پاسخ گویی صفات با ارزشی هستند.اندازه گیری دقیق و محاسبه ی حالات مهم در سیستم فراگرد اطلاعات است.
این چهار فرهنگ نوعا با بوروکراسی ماشینی همراه هستند که بر حسب توزیع قدرت و سیستم جهت گیری آنها تصویر شده است(عباس زاده،1382):
جدول شماره (1-2) جهت گیری مستقیم
فرهنگ توسعه ایفرهنگ اجتماعیفرهنگ معقولفرهنگ سلسله مراتبی
جفری سانفیلد یکی دیگر از محقّقین در زمینه ي فرهنگ سازمانی می باشد که چهار نوع فرهنگ سازمانی را مشخّص کرده است:
1- سازمان هایی با فرهنگ علمی:تأكيد این نوع سازمان ها بر استخدام افراد جوان با تمایل به یادگیری ،پرورش دادن آن ها و تقویت شخصیّت علمی و تخصّصی آن ها است.بعضی از این سازمان ها فارغ التحصیلان دانشگاه ها را استخدام و سپس آن ها را برای کار های تخصّصی و انجام وظایف خاص تربیت می کنند.
2- سازمان هایی با فرهنگ باشگاهی: در این سازمان ها تأكيد بر تناسب داشتن روحیه ی افراد به وفاداری و تعهّد به سازمان است در فرهنگ باشگاهی ارشدیت ، سن و سنوات خدمت در سازمان معیار عمده اهمّیت و ارزش افراد است .در این نوع سازمان ها بر عکس فرهنگ علمی، افراد مشخّص نمی شوند، ولی انواع و اقسام کارها را می آموزند.
3- سازمان هایی با فرهنگ تیمی:در این نوع سازمان ها تأكيد بر نو آفرینی ، ریسک پذیری و آزادی عمل است. در این نوع سازمان ها ،پاداش براساس میزان تولید تعیین می شود.در این سازمان ها بر روی همه ی داوطلبان پرخاشگر و جاه طلب باز است.
4- سازمان هایی با فرهنگ های سنگری:بر عکس فرهنگ تیمی که به اختراع و نو آوری و اکتشاف ارج می نهند، فرهنگ سنگری بر حفظ و بقای سازمان تأكيد دارد.در فرهنگ سنگری ، امنیت شغلی حائز اهمّیت زیادی است.بسیاری از سازمان ها دارای ترکیب با مجموعه ای از این فرهنگ ها هستند .برخی هم مراحل انتقال را می گذارنند.این پژوهشگر دریافت که چهار نوع فرهنگ سازمانی می توانند شخصیّت های مختلفی را به خود جذب نمایند و این توافق بین فرهنگ سازمانی و شخصیت فرد می تواند تعیین کننده ی مسیر ترقّی آن ها در سلسله مراتب مدیریّت باشد(رابينز،1991، ترجمه پارسائيان،اعرابي،1387).
در تقسیم بندی که توسط دوریس و میلر در کتاب سازمان روان نژند (1984) انجام شده ، پنج نوع فرهنگ سازمانی روان نژند (بیمار)مشخّص شده که برای مقایسه با فرهنگ سالمی در مقابل آن آمده است که عبارتند از :
1- یک فرهنگ (کاریزماتیک) در مقابل فرهنگ خود کفا (خود گردان،شایسته،قانع)
2- فرهنگ وسواسی(با سوء ظن،پارانوئید)در برابر فرهنگ اعتماد(اطمینان،اعتبار)
3- فرهنگ پرهیز کننده (اجتناب ،کناره گیر)در مقابل فرهنگ موفّقیت طلب (کامیابی جو).
4- فرهنگ سیاسی شده در برابر فرهنگ متمرکز بر هدف
5- فرهنگ دیوان سالارانه (بوروکراتیک)در برابر فرهنگ خلاق (آفریننده ،نوآور)(استفان و گارول، 2001).
نقش های فرهنگ سازمانی
در سازمان ها فرهنگ نقش های متفاوتی را ایفا می کند که در زیربه مواردی اشاره می شود:
فرهنگ تعیین کننده ی مرز سازمانی است یعنی سازمان ها را از یکدیگر تفکیک می کند.
فرهنگ نوعی احساس وجود را در اعضای سازمان تزریق می کند.
3- فرهنگ موجب می شود که در افراد نوعی تعهّد نسبت به چیزی به وجود آید که بسی بیش از منافع شخصی فرد است.
4- فرهنگ موجب ثبات و پایداری سیستم اجتماعی می گردد.
5-فرهنگ از نظر اجتماعی نوعی پیونددهنده به حساب می آید که موجب به وجود آمدن یا شکل دادن به نگرش ها و رفتار کارکنان می شود.
6- فرهنگ به عنوان یک عامل کنترل کننده به حساب می آید که موجب به وجود آمدن یا شکل دادن به نگرش ها و رفتار کارکنان می شود.
7- فرهنگ موجب تداوم رویّه در رفتار افراد می شود و از دیدگاه کارکنان ارزشمند است ، زیرا موجب می شود تا پدیده ی ابهام ضعیف شود.
8- فرهنگ چگونگی انجام کارها و اهمّیت آن ها را برای افراد مشخّص می کند(رابينز، 1991،ترجمه پارسائيان،اعرابي،1387).
الگو های فرهنگ سازمانی
الف- الگوی پارسونز:
یکی ازچهارچوب های تحلیل محتوای ارزش ها و الگوهای فرهنگ سازمان ها، نشأت گرفته ازتالکوت پارسونز،جامعه شناس آمریکایی است .پارسونز یک نظریّه پرداز (جامعه شناس عمومی) بود که اثرش در دوره ی بین دهه های1940تا1960حاکم بود،ولی در آگاهی بخشیدن به جامعه ی عصر کنونی، اثر وی بسیار مهم است.پارسونز الگوی "آجيل"را به منظور تبیین و توضیح وظایف شخصی که دریک نظام اجتماعی،اعم از یک جامعه، اقتصاد یا یک سازمان باشد بایستی به منظور بقاء و پیشرفت آن ها را برآورده نماید ارائه نمود(اميري،سكاكي،1384).
این وظایف با حروف "AGIL"مشخّص شده اند.
حرف A برای Adaptation انطباق یا سازشی.
حرف G برای Goal Attainment تحقّق هدف .
حرف I برای Integration یکپارچگی .
حرف L برای Legitimacy مشروعیت،قانونی بودن.
یک نظام اجتماعی برای بقا و پیشرفت خود بایستی قادر به انطباق بوده ، به اهدافش نایل آید، اجزایش را متحد کند و برای افراد دیگر سازمان های خارج از خود مشروعیت قانونی داشته باشد. جدول زیر این وظایف را واضح تر آورده است:
جدول شماره(2-2) : الگوی تشریح فرهنگ سازمانی تالکوت پارسونز
انطباق ( سازش):توانایی سازگاری با شرایط محیطی (توانایی سازش با اوضاع و احوال)تحقّق هدف: توانایی جزء جزء کردن مقاصد سیستم یا نظام و طریق نیل به اهدافیکپارچگی: توانایی یکپارچه نمودن اجزای مختلف یک نظاممشروعیت : برخورداری از حق بقاء و پذیرفته شدن
مدل AGIL
تالکوت پارسونز ضمن ارائه ی الگوی خود ،هر یک از چهار بعد فرهنگ سازمانی را با یکی از حروف کلمه ی بدون معنی "AGIL" معرفی می نماید که این چهار بعد عبارتند از:
1-تطابق (انطباق یا سازش) برای موفّقیت انطباق یک سیستم اجتاعی باید از محیط خود و چگونگی تغییرات مطلع باشد و برای بقا و پیشرفت خود باید قادر به سازش و انطباق باشد و خود را به طور مناسب با آن تعدیل و سازش دهد.
2- تحقّق هدف:به این معنی که سیستم اجتماعی باید دارای فرایندهایی باشد که اهداف مورد نظر و نیز راهکارهای نایل شدن به اهداف را مشخّص و روشن نماید.
3- یکپارچگی(انسجام):به این معنی که هر سیستم اجتماعی نیاز دارد که اجزایش را از گسیختگی وازهم پاشیدگی حفظ کند و به توانایی هر سیستم در یکپارچه نمودن اجزای مختلف یک نظام در کنار هم اشاره دارد.قسمت های مختلف سیستم باید با یکدیگر در ارتباط باشد ، وابستگی متقابل آن ها درک و نیاز به هماهنگی آن ها بر آورده شود.
4- مشروعیت(قانونی بودن):کلیه ی سیستم های اجتماعی حق بقا و دوام دارند که محیط در اختیار آن ها قرار می دهد.سیستم اجتماعی هنگامی مشروع است که جامعه اعتقاد داشته باشد ادامه حیات (بقاو دوام)آن سیستم ضروری است.
ب- الگوی ویلیام اوچی (نظریّه ی Z)
ویلیام اوچی یکی از پژوهش گران شرکت مکنزی با مطالعه ی فرهنگ سازمانی ژاپنی ، تئوری معروف خود (نظریّه ی z)را مطرح ساخت، تئوری (زی) ،چگونگی اعتماد سازمان به کارکنان و اطمینان آنان نسبت به یکدیگر جهت رسیدن به حداکثر کارایی و بازدهی و اثر بخشی و در نهایت بهره وری است. ویژگی های این نظریّه عبارتند از:
1- تعهّد به کارکنان:تامین امنیّت شغلی برای کلیه ی کارکنان حتّی آنان که شایستگی زیادی ندارند(کارمندان)، استخدام مادام العمر،هدف از استخدام مادام العمر یا بلند مدت ،تامین امنیت شغلی برای کارکنان است.
2- ارزشیابی:اگر ترفیع یا ارتقا به کندی صورت گیرد مدیران فرصت می یابند که با افراد و آداب و رسومی که کارکنان را تحت تأثیر قرار می دهند آشنا شوند.کارکنان با فرهنگ سازمانی بار می آیند و سرانجام از حیث فرهنگ همانند می شوند .فرد تک رو تا زمانی که وفاداری به آداب و رسوم داخلی سازمان را نیاموخته است،ارتقا نخواهد یافت(ابزاري و دلوي،1385).
3- کارراهه ی شغلی: مسیر خدمتی کارکنان غیر تخصّصی موجب علاقه مندی به محیط کار می شود و وفاداری سازمانی را افزایش می دهد وازانتقال کارکنان به سازمان های دیگرجلوگیری می کند.کارراهه ی شغلی به حرفه ای شدن رشته ی شغلی منجر می شود و وفاداری به سازمان را افزایش می دهد(ساساكي،1994،ترجمه تقی زاده انصاري،1385).
4- نظام کنترل غیر رسمی:نظام کنترل غیررسمی و اما ضمنی ؛توقعات سازمان از رفتار یا بازدهی کارکنان به طور صریح ذکر نشده است.اما این توقعات کلی ازفلسفه ی سازمان قابل درک واستنتاج است.
5-تصمیم گیری: در این روش مدیر به تنهایی تصمیم نمی گیرد، بلکه همه ی افراد اظهار نظرمی کنند و از آن حمایت می کنند حتّی در صورتی که بهترین تصمیم هم نباشد . به جرأت می توان گفت که همه ی تصمیمات ژاپنی ها در هر سازمان ، محصول تفکر گروهی است و توافق گروهی از سیستم ارزشی ناشی می شود(ساساكي،1994،ترجمه تقی زاده انصاري،1385).
6-مسئولیت جمعی:براساس این تئوری(Z)مسئولیت نظارت بر پروژه ها و اعمال پاداش و تنبیهات ، مسئولیت جمعی تمام کارکنان واحد های اصلی و فرعی سازمان است و این مسئولیت جمعی همه ازهمان تصمیم گیری مبتنی بر رضایت و توافق ناشی می شود(ابزاري ودلوي ،1385).
7-توجّه به کارکنان:به معنای توجّه سرپرست نسبت به کارکنانش می باشد. به این مفهوم که مدیر به آگاهی یافتن از تمام خصوصیات شخصی کارمندان علاقه مند است.
توجّه عمیق به تمامی مسایل افراد سازمان در راستاي مجموعه ی عوامل هفت گانه ی فوق، چارچوب تئوری Zراتشکیل می دهد . یکی از استادان دانشگاه هاروارد به نقل از مدیران ژاپنی می گوید:"به عقیده ی من در آینده ، هدف فرهنگ سازمانی ما باید فراتر از تولید ساده یا تهیه ی بعضی فراورده های توسعه باشد، ما باید درصدد ایجاد آن نوع رضایت مندی برای مشتریان باشیم که موجب خشنودی و شادکامی ایشان در زندگی روزمره شان گردد" (ايران نژاد ، پاريزي و ساسان گهر،1391).
به عقیده ی ویلیام اوچی همین عوامل هستند که سبب ایجاد تحکیم همبستگی و استواری بین فرد و سازمان می شود،یعنی به آن چه آبراهام مازلو از سلسله مراتب نیازها ،نیاز به همبستگی می خواند تحقّق می بخشد.به عقیده ي مازلو تمام مردم برای همبستگی با عشق و علاقه ای که می تواند به واسطه ی احساس تعلّق به گروه یا سازمان ارضا شود نیاز دارند.
در زندگی صنعتی امروزه ی کارکنان معمولاً نیاز به همبستگی شان ارضا نشده است ، چنین می پندارند که هیچ تکیه گاهی ندارند و از این روی احساس سرشکستگی می کنند، به نظر اوچی
این نیاز بر مبنای نظریّه ي Z و با ایجاد و تحکیم همبستگی میان کارکنان و سازمان ، تأمین می شود. همبستگی میان کارکنان ژاپنی بیشتر براساس رفاقت و اعتماد متقابل است و نه صرفاً برای تعقیب منافع مالی. ایجاد علایق متقابل میان کارکنان از یک طرف و بین کارکنان و سازمانشان از سوی دیگر ،این نتیجه را به دست داده است که بهره وری فوق العاده ي ژاپن با این روابط متقابل همبستگی دارد(ايران نژاد پاريزي و ساسان گهر،1391).
ج-الگوی"کیا"(مدل پنج عاملی فرهنگ سازمانی)
منوچهر کیا فرهنگ سازمانی را به عنوان ویژگی اصلی نظریّه های سه گانه "ماشینی"و "انسانی"و "انسانی ماشینی"به کار گرفته و الگویی را به شرح زیر ارائه می دهد: در این الگو نیز پنج عامل1- محیط،2- تکنولوژی،3- ساختار سازمانی،4- منابع انسانی و 5- مدیریّت سازمان در ایجاد نظریّه و تکوین رفتار کلی سازمان تأثیرات متقابل و متعاملی را باقی می گذارند.مرکزیت این تقابل و تعاملات بر عامل "مدیریّت سازمان"به عنوان حلقه ي اتصال دهنده ي عوامل چهار گانه است.
نمودار4-2: الگوي پنج عاملي فرهنگ سازماني كيا
به نظر کیا در یک سازمان سه مفهوم تئوری ، رفتار و فرهنگ، اولاً با یکدیگر در ارتباط متقابل هستند و هر کدام جنبه ای از سازمان را بیان می کنند . ثانیاً هر سه مفهوم بالا را می توان با عوامل پنج گانه، مشترکاً تبیین کرد و آن ها را در یک مطالعه ي تطبیقی از سه مدل سازمانی با هم به کار گرفت .به عبارت دیگر در هر سازمان تئوری غالب در بر گیرنده ي رفتار و فرهنگ قوام دهنده ي آن به شمار می آید، سه مفهوم زیر با هم در ارتباط و وابستگی متقابل هستند و هر کدام در ایجاد سازمان و شخصیت خاص آن مؤثّر می باشند.
نمودار 5-2: ارتباط متقابل بين تئوري،رفتار و فرهنگ سازماني
د-الگوی پیترز و واترمن
دو محقّق شرکت مکنزی به نام هاي پیترز و واترمن، پژوهشی در زمینه ي فرهنگ سازمان و رابطه ي آن با عملکرد عالی سازمان انجام داده اند که منجر به چاپ کتاب "در جستجوی تعالی(کمال)"که پرفروش ترین کتاب بوده ،گردید . در این کتاب هشت عامل اساسی را به عنوان مشخّصات فرهنگ سازمان های موفّق معرفی کردند که عبارتند از:
تعصب به عمل ، 2- بها دادن به مشتری(ارتباط نزدیک با مشتری) ، 3- استقلال وکارآفرینی،4- بهره وری از طریق افراد،5- تبحّر و چیرگی در مدیریّت،6- اقدام به کارهای مرتبط با تجربه و مهارت،7- تشکیل و به کارگیری ستاد اداری کوچک و ساده و 8- استفاده به موقع از ساختارهای مکانیکی و ارگانیکی.
تعصب به عمل:براساس تحقیقات این دو پژوهشگر موسّسات و سازمان های موفّق دارای نوعی گرایش و تمایل نسبت به عمل مي باشند. در این گونه شرکت ها از مدیران انتظار می رود که تصمیمات را اتخاذ کنند حتّی اگرتمام واقعیات در این تصمیم گیری ها لحاظ نشده باشد. به تأخیر انداختن تصمیم گیری در این موقعیّت ها در واقع مثل آن است که هرگز تصمیمی گرفته نشده باشد. براساس نظر این دو نفر ، سازمان هایی که ارزش آن ها حاوی ارزش چسبندگی به عمل بوده اند، از موسّساتی که فاقد چنین ارزشی بوده اند عملکرد برجسته تری داشته اند.
بهادادن به مشتری : این دو پژوهشگر معتقدند که سازمان ها و شرکت هایی که فرهنگ سازمانی آن ها "مشتری محور"است و برای مشتری ارزش قائل هستند و مشتری را از هر چیز دیگر ارزشمندتر می دانند از سازمان هایی که فاقد چنین ارزش هایی بوده اند دارای عملکرد برجسته تر و موفّق تري بوده اند .آن ها از مشتریان می آموزند و خدمات و کیفیّت های مورد نیاز مشتریان را جهت داشتن ارتباط نزدیک ارائه می کنند .
استقلال و کار آفرینی : پیترز و اترمن بر این باورند که سازمان های موفّق با فقدان خلاقیت و نوآوری و ابداع و نیز بوروکراسی که معمولاً حاکم بر سازمان های بزرگ است در ستیزه بوده اند . آن ها این موانع را به وسیله تقسیم بندی سازمان به واحدهای کوچک و قابل نظارت و سپس ترغیب و تشویق به فعاليّت استقلال طلبانه ي خلاق و حتّی مخاطره آميز در داخل این تقسیمات تجاری کوچک تر از سر راه پیشرفت خود کنار زدند .
ماتسوشیتا می گوید: "اگر بی پروایی نکنی چیزی به دست نمی آوری" اگر انسان از همه ي خطر ها پرهیز کند هرگز راه به جایی نخواهد برد (طوسي،1385).
کارکنان این سازمان ها را مبتکران و نوآوران مشتاق و کارفرمایان بی پروا تشکیل می دهند که به تخیّل و تصوّر خود اجازه می دهند تا به هر جهت بال بگشاید . هرگز افراد خود را آن قدر محدود نمی سازند تا خلاقیت و نوآوری را از آن ها بگیرند . این سازمان های موفّق به استقبال خطر رفتن را تشویق می کنند و از تلاش و آزمایش های خوب حمایت می کنند و از اصل (فلچر بایروم) تبعیّت می کنند که می گوید : "می توانید در حد منطقی و معقول اشتباه کنید"(پيترز و واترمن،1999،ترجمه قرچه داغي،1387) .
بهره وری از طریق افراد : پیترز و واترمن مانند اوچی بر این باورند که سازمان های موفّق تشخیص داده اند که مهم ترین دارایی های آن ها کارکنان آن ها می باشند،اعمّ از کارکنان یا مدیران (توجّه به اهمّیت نیروی انسانی)، و این که هدف سازمان آن است که فرصت رشد و تعالی را به کارکنانش بدهد .آن ها کارمندان را به عنوان منبع اساسی بهره وری می دانند و آن ها را به عنوان افراد انسان مورد احترام قرار می دهند . این تعهّد نسبت به ارزش اساسی موجود در فرهنگ سازمانی است .
تبحّر و چیرگی در مدیریّت: این گونه سازمان ها توجّه بارزی را به ارزش های فرهنگی معطوف داشته وتلاش اساسی خود را به رشدو تشخیص می دهند. پیترز و واترمن متذکر شده اند که در این سازمان های بزرگ گرایش به سوی مدیران ارشدی است که بر کارهای اساسی،که درگیر تمام آن می باشند ،تبحّر و چیرگی می یابند .
6- اقدام به کارهای مرتبط با تجربه و مهارت : ارزش فرهنگی دیگری که مشخصه ي سازمان های موفّق می باشد ، اکراه و عدم تمایل آنان (کارکنان و مدیران) به درگیر شدن در فعاليّت هایی است که خارج از حوزه ی تخصّصی آن ها مي باشد . رابرت جانسون مدیر عامل شرکت جانسون می گوید : "هرگز کاری را که از آن اطلاع ندارید نپذیرید" اغلب شرکت های موفّق به گونه ای منطقی به کاری که با آن آشنا هستند چسبیده اند (پيترزو واترمن ،1999،ترجمه قرچه داغي،1387) .
در این گونه سازمان ها و شرکت ها مفهوم (تنوع طلبی) مردود است . هسته ي مرکزی فعاليّت در سازمان بر مبنای شایستگی و تبحّر است . موفّق ترین سازمان ها آن هایی هستند که بر محور یک مهارت اصلی فعاليّت دارند . پرداختن به کاری که بدان آگاهی دارند، از مفاهیمی است که در شرکت ها و یا سازمان های موفّق مطرح بوده است و (بازگشت به سوی کار اصلی ) در سازمان های برجسته از کشش و جاذبه ي ویژه ای برخوردار است (طوسي، 1385).
7- تشکیل و به کارگیری ستاد اداری ساده و کوچک: در این نوع سازمان ها ساختارهای ماتریسی پیچیده را مورد استفاده قرار نمی دهند و ستادهای سازمانی خود را کوچک نگاه می دارند . طبق نظر پیترز و واترمن سازمان های موفّق گرایش به داشتن سلسله مراتب اداری اندک و گروه های ستادی سازمانی نسبتاً کوچک دارند . در بسیاری از سازمان ها مدیران، موقعیّت و اعتبار و اهمّیت خود را به وسیله ي تعداد افرادی که به یک مدیر گزارش می دهند ، ارزیابی می کنند . ساختار ساده از ویژه گی شرکت های بزرگ مورد مطالعه آنها بوده، ساختارهای (شرکت موفّق) در نهایت سادگی است . تعداد مقامات ارشد (ستادی) این شرکت ها به طرز حیرت آوری اندک است . هسته ي اصلی کار آفرینی در شعار (کوچک زیباست) نهفته است(طوسي،1385).
استفاده ي به موقع از ساختارهای مکانیکی و ارگانیکی (ایستا و زنده): شرکت های موفّق در آن واحد هم متمرکز و هم غیر متمرکز هستند . چگونه موسّسه ای می تواند برحسب ضرورت ازساختار مکانیکی و ارگانیکی استفاده نماید؟جواب این سؤال واضح در ارزش های سازمان یافت می شود . این سازمان ها به صورت خیلی قوی (عالی) سازماندهی شده اند ،زیرا کلیه ي اعضای آن ارزش های سازمان را پذیرفته و درک کرده و باور دارند. تعهّدات و ارزش ها و هنجارهای سازمانی مشترک، سازنده ي پیوندی مستحکم است و مدیریّت سازمان نسبت به معدودی از ارزش های مورد باور خود به شدت علاقه نشان می دهد .
ه – الگوی هفت Sشرکت مشاوره ای مکنزی
شرکت(مکنزی)در طرح مفهوم فرهنگ سازمانی درمدیریّت سهم به سزایی دارد.ضمن دهه ي 1980 لااقل 5 کتاب پرفروش و معتبر در زمینه ي فرهنگ سازمانی به وسیله ي شرکت مکنزی و با همکاری پژوهشگران برجسته ي دانشگاه های معتبر آمریکا نظیر (هاروارد) و (استانفورد) ارائه گردیده است . یکی از این نوشته ها هفت عامل مهم را به عنوان عامل های فرهنگ سازمانی اثر بخش معرفی می کند که هر کدام از این عوامل با حرف S شروع می شود .
به زعم این نویسندگان ، استراتژی ، ساختار سازمانی و سیستم های رایج از سازمان که سه عامل نخست به شمار می آیند و شیوه ي مدیر ، مهارت کارکنان و بالاخره هدف های حاکم به عنوان عوامل نُرم فرهنگی سازمان محسوب می شود . این عوامل با تطابق و هم بستگی با هم قادرند، اثر بخشی سازمان را تضمین کنند (شفريتز.جي،ام و استيون، 1992، ترجمه قمي،1384).
ر- الگوی کرت لوین
پژوهش دیگری که توسط (کرت لوین)صورت گرفته منتج به توسعه ي ابزاری گردید که متمرکز برشیوه یا سبک مدیریّت بود،لوین را پدر (پویايی گروهی)و ازنظریّه پردازان مهم شناخت می دانند (لوتانز، 1994، ترجمه سرمد، 1385).
تئوری میدانی و پویایی گروهی با مفهوم سينرژي بر این تأكيد دارند که کل از مجموع بیشتر افزایش می یابد. دوبرين(1989) به این نتیجه رسید که یک فضای انسان مدارانه، ایجاد کننده ي سطح بالایی از عملکرد و رضایت مندی خواهد بود و لازمه ی آن توجّه به انسان هاو انگیزه ها و نیاز های آن ها در عوامل تشكيل دهنده ي فرهنگ سازمانی است . اين عناصر در این مطالعه مشتمل بر هفت عنصر بوده که عبارتند از(فرهنگي،1382) :
1- فرآیند رهبری،2- انگیزش،3- ارتباطات ،4- تصمیم گیری ،5- هدف گذاری ،6- فرآیند کنشی متقابل و 7- کنترل .
الگوی لیت وین و استیرینگر و کرت لوین بیشتر به عوامل رفتاری و فرهنگ سازمانی توجّه دارند و در واقع بيشتر باور های روزمرّه مورد نظر است تا باورهای راهنما .(ایران نژاد پاریزی و ساسان گهر،1391).
روش مطالعه این محقّق (کرت لوین) نیز مبتنی بر جمع آوری اطلاعات از طریق پرسشنامه بود.
در یک جمع بندی کلّی از مجموع پژوهش های انجام گرفته می توان این چنین استنتاج کرد که برای شناخت جوّ فرهنگ حاکم بر سازمان ها از دو شیوه استفاده گردیده است . برخی از پژوهش گران ابتدا بر اساس شاخص های سازمان های موفّق را نسبت به سازمان های ناموفّق تفکیک و معین نموده و سپس دلایل موفّقیت را به وجود عوامل مشخصه ي فرهنگ سازمانی نسبت داده اند و رسیدن به اهداف سازمان را منوط به پویایی چنین فرهنگی در درون سازمان دانسته اند نظیر مطالعات : (پیترز و واترمن، اوچی،گدل و کندی و ...) .
تعداد دیگری از پژوهش گران سعی بر این داشته اند که با تعیین ابعاد و ویژگی های شناخت فرهنگ سازمانی را از طریق طرّاحی و تدوین پرسشنامه نگرش دیدگاه اعضا ي سازمان را نسبت به این ویژگی ها سنجیده و مورد تحلیل و تفسیر قرار دهند .
علی اکبر فرهنگی برای برّرسی وضع موجود فرهنگ سازمانی در وزارت آموزش و پرورش با توجّه به نظرات صاحب نظران ،الگوی زير را طراحی و برای فرهنگ سازمانی آموزشی در آن استفاده کرده است (فرهنگي،1382).
نمودار6-2: تأثير فرهنگ سازماني بر روي عملكرد و رضايتمندي
ز – الگوی لیت وین و استرینگر
این دو پژوهش گر نُه عامل را به عنوان مهم ترین عناصر تشکیل دهنده ي فرهنگ سازمانی در نظر گرفته اند . آن ها پس از تدوین الگو از طریق پرسشنامه، نگرش کارکنان را درباره ي عناصر مورد نظر بررسی، ارزیابی و تفسیر کرده و با توجّه به آن در مورد فرهنگ سازمان ها قضاوت کرده اند. این عناصر عبارتند از :
1- استاندارد ها: درک اهمّیت صریح بودن اهداف ،تأكيد بر انجام کار خوب و میزان تهوّر در اهداف فردی و گروهی سازمان .
2- ساختار :احساسی که کارکنان در مورد قید بندهای گروه ، فراوانی مقرّرات و قانون مندی و رویّه های موجود در سازمان دارند . در این قسمت تأكيد برمیزان راه های ارتباطی موجود و وجود فضای رسمیّت یا عدم رسمیت در سازمان قرار دارد .
3- پاسخ گویی : احساسی در مورد خود کنترلی و نداشتن کنترل مجدد در مورد همه ي وظایف محولّه.
4- پاداش : احساس ناشی از دریافت پاداش برای انجام کار خوب،تأكيد بر پاداش های مثبت به جای تنبیهات رایج در سازمان .
5- خطر پذیری یا ریسک : میزان خط پذیری (ریسک پذیری) و تهوّر در شغل و تأكيد بر ریسک های محاسبه شده مورد پرسش قرار می گیرد .
6- صمیمیّت :احساس خوب عمومی که بین اعضای سازمان شایع است، شدت دوستی ها و روابط غیررسمی حاکم در سازمان .
7- حمایت : سودمندی که مدیران و دیگر کارکنان گروه ادراک می کنند و تأكيد بر پشتیبانی دو جانبه از بالا به پایین سازمان .
8- تضادّ: احساس میزان پذیرش عقاید مختلف توسط کارکنان و مدیران و میزان تأكيد موجود بر غیر قابل حلّ دانستن مشکلات به جای رفع آن ها یا نادیده گرفتن آن ها .
هویّت:احساس تعلّق به سازمان و این که شما عضوی ارزشمنددر انجام کار تیمی هستید . این دو محقّق نتیجه گرفتند که دیدگاه های متفاوت مدیران در سازمان ها تا حدّ زیادی تفاوت بین فرهنگ سازمانی حاکم بر سازمان ها را نشان می دهد .البته دریافتند که فرهنگ حاکم بر سازمان روی انگیزه و عملکرد و رضایت مندی افراد مؤثّر واقع شوند .
ف- مطالعات هافستد
کرت هافستد بعد از انجام تحقیقات در مورد فرهنگ کشورهای مختلف عنوان کرد که چهار بُعد از تفاوت های فرهنگی در سطح ملّی شناخته شده است که این چهار بُعد عبارتند از :
فاصله ي قدرت : درجه ای از نابرابری بین مردمی است که در کشور خود به عنوان جمعیت معمولی(عامه ی مردم) شناخته می شوند و در موارد مساوی، فاصله ي قدرت کم، در موارد نابرابری فاصله قدرت زیاد است .
2- اجتناب از عدم اطمینان(ابهام گریزی): نسبتی از مردم یک کشور که موقعیّت ساختار یافته را بر موقعیت های مبهم ترجیح می دهند .
3- فرد گرایی:نسبتی از مردم یک کشور که ترجیح می دهند به تنهایی عمل کنند تا این که عضو گروهی باشند .
4- رجلیت :درجه ای از دارا بودن درجه ی قطعیت، عملکرد، موفّقیت و رقابت كه مربوط به مردان است. از سوی دیگر ارزش هایی چون کیفیّت زندگی، داشتن روابط گرم و صمیمانه، مراقبت از ضعفا و مسئولیّت که در همه ي جوامع مربوط به نقش زنان است (هافستد،1994) .
هافستد اشاره می کند که فرهنگ های ملّی بر مدل های سازمانی جوامع، تأثیرمی گذارند و شکل آن را تعیین می کنند . حتّی فرهنگ جوامع بر روی نظریّات نظریّه پردازان مدیریّت و سازمان نیز اثر گذاشته است . این روابط را می توان در شکل زیر مشاهده کرد :
نمودار 7-2 : مدل سازمانی جوامع هافستد
ارتباط بین فرهنگ سازمان و عملکرد مدیریّت
وقتی فردی به عضویّت سازمان درآمده، عملکرد او در گرو این است که چه کاری باید انجام دهد و چه کاری انجام ندهد. آگاهی یافتن از نوع کاری که باید انجام شود بستگی به میزان آشنایی فرد از فرهنگ سازمانی موجود دارد . در ارزیابی عملکرد افراد نیز این این موضوع مورد توجّه قرار می گیرد که آیا اشخاص مزبور به عضویّت سازمان درآمده است یا خیر و به اصطلاح تا چه حدّ با دیگران سازگار است .
مدیران نیز از این قاعده مستثنی نیستند و فرهنگ هر سازمانی دقیقاً با وظایف و نحوه ي عملکرد مدیریّت آن در ارتباط می باشد . به این دلیل که با ایجاد محدودیّت هایی برای مدیران بیان می کند که مدیر چه کاری را می تواند انجام دهد و چه کاری را نمی تواند؟ به عبارتی فرهنگ در سازمان نقش یک فیلتر را برای مدیریّت ایفا می کند که در عمل مدیر باید مورد تأیید فرهنگ سازمان قرار گرفته و از آن فیلتر عبور کرده باشد . در غیر این صورت مطابق با ارزش ها نخواهد بود و از سوی اکثریّت اعضای سازمان مورد تأیید نخواهد گرفت .
باید توجّه داشت که فرهنگ سازمانی نیز در خلاء تشكيل نشده است، بلکه در فرهنگ کلّی جامعه ریشه دارد و اساس سازمان ، نظامی است که از یک نظام فراگیر تبعیت می کند و این نظام فراگیر، نظام اجتماعی است که بخش عمده ي آن را فرهنگ تشکیل می دهد. مدیر به عنوان گرداننده ي سازمان و کارکنان به عنوان مجریان استراتژی ها، اهداف و وظایف و مأموریت هایی که در درون سازمان مي باشند، تمام فعاليّت ها در قالب فرهنگ شکل خودش را پیدا می کند (بحيرايي،1388) .
ویژگی های فرهنگ سازمانی از دیدگاه نظریّه پردازان مدیریّت
نظریّه پردازان علم مدیریّت بر این باورند که ایجاد فرهنگ محرّک خلاق و نو آوری در گرو عوامل زیر است:
تحمّل مخاطره : کارکنان بر خطرپذیری تشویق می شوند تا بدون هیچ ترسی تبعات شکست خود را تجربه کرده و اشتباهات را به عنوان فرصت هایی برای یادگیری تلقی کنند.
خود کنترلی: قوانین، مقرارات،خط مشی ها و دیگر مکانیزم های کنترلی در حدّاقل نگه داشته شود و با مشارکت دادن افراد با توجّه به توان و استعدادشان،خود کنترلی در کار ها را در آن به وجود آورند .
به حداقل رساندن ، جزئی کردن کارها: مشاغلی که به طور دقیق تعریف می شوند دید محدود ایجاد می کنند. فعاليّت های کاری متنوّع به کارکنان دید گسترده تری می دهد.
4- ابهام پذیرش : تأكيد بیش از حدّ بر شخصی بودن کارها ،خلّاقیت را محدود می کند.
5- پذیرش وتحمّل اختلاف سلیقه: اختلاف آراء بایستی مورد تشویق قرار گرفته و همسویی و توافق میان افراد واحد ها نیز نباید نشانه ي عملکرد عالی تلقی شود .
تحمّل پیشنهاد های غیر عملی: افرادی که پاسخ های غیر عملی و حتّی احمقانه به "اگرها"می دهند، نباید سرکوب شوند. آن چه که در ابتدا غیرعملی به نظر می آید گاهي می تواند به راه حلّ های خلاق منجر شود.
تأكيد بر نتایج به جای شیوه ها: اهداف نهایی باید روشن باشد و افراد در جهت رسیدن به این اهداف به بررسی راه حلّ های گوناگون تشویق شوند.
ارتباطات همه جانبه : ارتباط باید به طور عمودی و مورّب جریان داشته باشد .جریان آزاد ارتباط، پرورش فکرها را از طریق برخورد آراء تسهیل می کند (رضائيان ،1382).
ویژگی فرهنگ سازمانی از نظر رابینز
رابينز اشاره می کند ویژگی های ده گانه اي وجود دارند که وقتی با هم ترکیب و تلفیق شوند فلسفه ي وجودی فرهنگ یک سازمان را تشکیل می دهند. اگر چه فرهنگ سازمانی ممکن است، تا اندازه ای از جمع اجزاء آن متفاوت باشد ولی موضوعات ده گانه ي زیر ویژگی های کلیدی که فرهنگ ها را از هم متمایز می سازد نشان می دهد (مشبكي،1383):
1- نو آوری فردی: میزان مسؤلیّت، استقلال و آزادی که افراد درون یک سازمان دارا هستند. (فرصت هایی که برای اعمال خلاقیت در سازمان دارند)
ریسک پذیری: حدّی که کارکنان پیشرفت و نوآوری را دوست داشته و مخاطره ها را می پذیرند.(میزان تشویق کارمندان به تلاش کردن به دنبال مخاطرات رفتن، ریسک کردن)
جهت دهی : میزانی که سازمان ،اهداف و انتظارات عملکرد را به صورت روشن و واضح بیان می دارد (حدّی که انتظارات سازمان به طور صریح و روشن بیان شود)
یکپارچگی:واحد های درونی سازمان چه قدر تمایل دارند به شیوه ي یکسان و هماهنگ عمل کنند(میزان ترغیب واحد ها به عمل براساس یک روش هماهنگ در درون سازمان).
روابط مدیریّت : مدیران تا چه حدّی با زیر دستان ارتباط برقرار کرده و از آن ها حمایت می کنند (میزان مساعدت و حمایت مدیران نسبت به زیر دستان)
نظارت:سازمان تا چه حدّی برای سرپرستی و کنترل رفتار کارکنان به قوانین و مقرارت و سرپرستی مستقیم متوسل می شوند.
هویّت:تا چه حدّی کارمندان سازمان خود را با کل سازمان یکی دانسته و از آن کسب هویّت می کنند .
سیستم پاداش:تا چه میزانی پرداخت هايي نظیر :حقوق، ترفیعات ، ارتقای براساس معیار عملکرد کارکنان صورت می گیرد.
تحمّل تعارض: میزانی که کارکنان تشویق و ترغیب می شوند که تعارضات و انتقادات را بپذیرند.
10- الگوهای ارتباطات: تا چه حدّی ارتباطات سازمانی به سلسله مراتب رسمی ، فرماندهی سطح بالای سازمان مرتبط می شود(مشبكي،1383).
ویژگی های فرهنگ سازمانی از نظر آندرو دوبرین
آندرو دوبرین (1997)عناصر فرهنگ سازمانی را چنین آورده است :
ارزش ها: ارزش ها پایه و اساس هر سازمانی هستند ، فلسفه ي سازمان از طریق ارزش ها بیان می شود و ارزش ها راهنمای رفتار هر فرد در سازمان هستند.
حکایت :داستان های سازمان که دارای معانی اساسی و اصولی است.
افسانه ها و اسطو ره ها
میزان ثبات:میزان ثبات در فرهنگ سازمانی تأثیر دارد.
پاداش و میزان تخصیص منابع: روشی که پول و دیگر منابع اختصاص داده می شود که تأثیر به سزایی در فرهنگ سازمان دارد.
تشریفات وآداب ورسوم وسنت ها: قسمتی از فرهنگ سازمانی را سنت ها و آداب و رسوم، مراسم مذهبی، تشریفات مذهبی تشکیل می دهد (دوبرين،1997).
ارتباط بین فرهنگ سازمانی ، اثر بخشی و عملکرد
مطالعات جرج گوردن بیان گر این است که فرهنگ قوی از نظر توافق و سازگاری فرهنگ مناسب از نظر محتوی می تواند به نتایج مثبت منجر گردد.ارتباط سازمانی و اثر بخشی با یک الگوی ساده قابل بیان نیست.
در رابطه با فرهنگ و اثر بخشی و عملکرد ،یک نگرش مهم این است که فرهنگ سازمانی در درجه ي اول باید قوی باشد ،یعنی جنبه های اساسی فرهنگ به طور جدّی مورد قبول اکثریت اعضای سازمان قرار گیرد وهم چنین باید دارای ویژگی های کلیدی معیّنی، مطابق با شرایط محیطی باشد(ايران زاده ،1387).
یکی دیگر از مطالعات مهم در این زمینه نشان می دهد که رابطه ي بین فرهنگ و عملکرد سازمان و اثر بخشی ضرورتاً یکنواخت نیست و بیان می دارد که ارزش ها ی فرهنگی، مفصّل و پیچیده است و دامنه ای وسیع از رفتارهای سازمانی را تحت کنترل مجدّد قرار می دهد. در ابتدا ارزش های قوی یک فرهنگ ممکن است به افزایش بهره وری منجر گردد ،اما اگر کنترل های فرهنگی به طور فزاینده وبسیار شدید باشد،احتمالاً ممانعت هایی از طرف الگوی فرهنگی صورت می گیرد و این ممانعت ها شاید باعث کاهش بهره وری گردد. زیرا نمی تواند متناسب با تغییرات محیطی هنجارهای رفتاری خود را تغییر دهد. توسعه ي تفاهمات مشترک ممکن است از طریق شکل دادن اعضا نسبت به کار و ارزش ها تأثیر مثبتی بر فرایند کنترل سازمان داشته باشد. اما این تفاهمات مشترک، همزمان استعداد سازمان را برای یادگیری محیطی وانطباق کاهش می دهد. بنابر این ارتباط بین فرهنگ سازمانی و اثر بخشی سازمان با یک مدل ساده قابل بیان نیست. بعضی از محقّقان در این زمینه چهارچوب های پیشرفته ای را ارائه داده اند، مثلاً ویک بیان می دارد که مشارکت فرهنگی قوی برای عملکرد بهتر تحت تأثیر ماهیّت و اندازه ی سازمان و وضعیت محیطی است.
بنابر این فرهنگ قوی باید با شرایط محیطی سازگاری داشته باشد وعدم سازگاری مناسب بین ارزش های فرهنگی و تعهّدات سازمانی و شرایط محیطی به کاهش اثر بخشی و عملکرد منجر می شود(زبر دست،1382).
برخی از دانشمندان امروزه تحقّق اهداف سازمانی و افزایش بهره وری را در گرو حاکم بودن ارزش های فرهنگ سازمانی می دانند. آن ها برای اندازه گیری و ارزیابی بهره وری سازمانی از معیارهای عملیاتی سطوح اولیّه ي سازمان استفاده نمی کنند، بلکه پیش ازآن، بهره وری را از طریق ارزیابی میزان حاکم بودن ارزش های اساسی و تحقّق اهداف و تعهّدات عالی سازمان مورد بررسی قرار می دهند.
کلیمن و ساکسون عنوان می کنند که فرهنگ سازمانی در سه بعد می تواند بر روی سازمان اثر بگذارد:1- هدایت،2- نفوذ و 3- استحکام .
هدایت: اشاره به روشی که فرهنگ سازمان برای رسیدن به اهداف اثر می گذارد دارد.آن می تواند سازمان را به طرف اهدافش سوق دهد یا سازمان را از اهدافش دور نماید.یعنی می تواند یک اثر مثبت یا منفی روی رفتار و اعمال سازمان داشته باشد.
نفوذ: شاخص نفوذ نیز عبارت است از درجه و میزانی که اعضاي سازمان از یک فرهنگ بهره می برند و در آن سهیم هستند.
استحکام فرهنگ: استحکام فرهنگ نیز به اثر فرهنگ اشاره دارد.
اگر ارزش های سازمانی با ارزش هایی که موجب افزایش اثر بخشی سازمان می شود مغایر با شد، فرهنگ به صورت یک قلم بدهی در ترازنامه سازمان پدیدار می گردد. به احتمال زیاد این وضعیت هنگامی پیش می آید که سازمان در محیطی پویا قرار گرفته باشد. هنگامی که سازمان در محیطی ثابت و پایدار قرار گیرد تداوم رویّه در رفتار به صورت یک قلم دارایی در ترازنامه سازمان نمایان می شود. ولی امکان دارد فرهنگ به صورت نوعی بار اضافی درآید که بر سازمان تحمیل می شود و اجازه نمی دهد که سازمان در برابر تغییرات محیطی از خود واکنش نشان دهد(رابينز،1991،ترجمه پارسائيان،اعرابي،1387).
البته رویکرد اقتضایی اهمّیت فرهنگ قوی را در افزایش بهره وری انكار نمی کند. بلکه عنوان می نماید که هر شرایطی، فرهنگ قوی خود را طلب می کند. یعنی اگر ویژگی های فرهنگ با ا هداف و استراتژی ها، شرایط محیطی و غیره منطبق باشد، در این صورت فرهنگ قوی موجب افزایش اثربخشی و نهایتاً بهره وری می شود. و اگر چنان چه سازمان دارای هیچ گونه فرهنگ غالبی نباشد واز تعداد زیادی خرده فرهنگ تشکیل شده باشد ارزش فرهنگ سازمانی به عنوان یک عامل اساسی در بهره وری سازمان به نحو بارزی کاهش می یابد. زیرا این "مفهوم مشترک" است که آن را به عنوان یک ابزار نیرومندی در هدایت سازمان تبدیل می کند. بدین ترتیب همیشه چنین نیست که هرچه فرهنگ قوی تر باشد، بهره وری و عملکرد نیز بالاتر است،زیرا ارزش های قوی فرهنگ ممکن است در ابتدا تأثیر مثبت روی عملکرد و بهره وری داشته باشد. ولی اگر کنترل های فرهنگی و تعهّد افراد نسبت به عوامل فرهنگ سازمانی در حدّ بسیار بالایی باشد، موانعی را ایجاد خواهد کرد و این موانع باعث می شود که افراد و سازمان نتوانند متناسب با تغییرات محیطی، الگو های رفتاری خود را تغییر دهند .
طبق تحقیقی که توسط فورد (1999) صورت گرفت، تکنولوژی، یک ابزار جذّاب و قابل توجّه برای دسترسی به حوزه هایی از بازار جدید و مشتریان و در نهایت ابزاری است برای بهبود عملکرد افراد،تکنولوژی می تواند روی آموزش و عملکرد افراد و سازمان اثربخش باشد .
روش آموزشی (استفاده از تکنولوژی) در مقایسه با روش سنّتی بیشتر اثربخش است براساس نتایج به دست آمده عوامل مؤثّر در اثر بخشی عملکرد افراد عبارتند از: میزان مهارت های کامپیوتری، نحوه ی استفاده از امکانات و تجهیزات و تجربیّات کاری افراد و میزان تخصّص و مهارت علمی آنان است(دلنا و كالينز، 2000).
ساختار سازمان و ویژگی های افراد، ساختار گروه و فرایند مدیریّت با یکدیگر در تعامل مي باشند.تعامل این عوامل منجر به اثربخشی سازمان و مدیریّت می شود.فرهنگ سازمانی جزیی از ساختار سازمان محسوب می شود که بر ادراک افراد تأثیر به سزایی دارد.در صورت قوی بودن باعث تعهّد زیاد کارکنان نسبت به مسئولیت ها و وظایف و اهداف می گردد که به نوبه ی خود یکی از عوامل مهم در جهت کارایی و اثربخشی نیروی انسانی و در نهایت اثربخشی سازمان و مدیریّت است. در این میان نقش مدیران نیز بر چنین نظامی بسیار حسّاس و تعیین کننده است که آنان باید خودشان نسبت به رسالت ها و اهداف سازمان متعهّد باشند تا بتوانند آن را به صورت یک ارزش مهم در کل سازمان گسترش دهند.
براساس مطالعات انجام شده،نشانه های عملکرد بالا در موارد زیر مشخص شده است:
تولید ایده ها برای بهبود کیفی
بهبود خدمات مشتری
سیّال سازی فردی
بازده کیفی افراد سازمان
اثربخشی کارها و اعمال (گيست، 2000).
به سه دلیل فرهنگ قوی ممکن است که با عملکرد بالا رابطه داشته باشد :
در فرهنگ قوی تناسب مناسبی بین فرهنگ و استراتژی دیده می شود که این تناسب مبنایی برای به کار گیری موفّقیت آمیز فرهنگ به شمار می رود.
یک فرهنگ قوی ممکن است به اولویت بندی اهداف مشترک بین کارکنان منجر شود.
در یک فرهنگ قوی تعهّد و انگیزش در کارکنان به وجود می آید.در این نقطه نظر فرهنگ مبنایی است برای توسعه ي عملکرد عالی که مشخصه ي سازمان های موفّق می باشد.
در تحقیقی که بر روی 1498 مدیرآمریکایی انجام شده ، مشخّص گردیده که سازگاری بیشتر افراد با ارزش های سازمانی می تواند رضامندی شخصی واثربخشی سازمانی را افزایش دهد(طوسي،1385).
هلریگل و ديگران معتقدند كه به نظر می رسد مدیران و سازمان ها بهتر است یک رویکرد اقتضایی را به کاربرند. یک بررسی چهار ساله در این زمینه انجام شده است که نتایج زیر را به دست داده است:
فرهنگ سازمانی می تواند یک تأثیر مهم برعملکرد اقتصادی درطولانی مدت داشته باشد.
به احتمال قوی ،فرهنگ سازمانی،عامل مهمی در تعیین موفّقیت و یا شکست سازمان در دوره های بعدی است.
حتّی در سازمان هایی که مملو از افراد باهوش و منطقی است فرهنگ سازمانی حاکم می تواند در بلند مدت عملکرد عالی را تضعیف نماید.
اگرچه تغییرات فرهنگ امری بسیار دشوار است اما فرهنگ می تواند عملکرد را بهبود ببخشد.
بر اساس تحقیقات انجام شده، به طور کلی عواملی که می توانند در عملکرد فرد تأثیر به سزایی داشته باشد عبارتند از:
هدف گذاری، 2- شناخت رفتار و تمرکز روی آن ،3- تشخیص مشکلات و معضلات کارمندان،4- ارزیابی ویژگی های شخصی خود،5- تهیه امکانات و آماده سازی نیروها،6- دادن بازخورد ،7- اهمّیت دادن به کار کیفی، 8- اصلاح خود ،9- تظارت مناسب و منطقی(بهلر، 2000).
به زعم گیلبرت نیز سیستم مدیریّت عملکرد شامل مراحل زیر است : 1 - مرحله اجرا ، 2- مرحله ارزیابی3- مرحله بررسی مجدد4- مرحله قرارداد مجدد (پنتلند،2006).
یکی از توانایی های یک مدیر موفّق،این است که وی بایستی دارای قدرت و توانایی پیش بینی کنندگی باشد، یعنی بتواند مسایل و مشکلات را شناسایی کرده و راهبردهای مناسب را پیش بینی کند . مدیرانی که دارای توانایی پیش بینی کنندگی هستند موفّق تر هستند و عملکرد بهتری دارند نسبت به مدیرانی که دارای این توانایی نیستند(فاكس،2007) .
خود تنظیمی می توانند شامل موارد زیر شود:
همکاری مدیران را با دیگر زیردستان خود ارتقای می دهد.
باعث ادراک بیشتر و رضایتمندی از دیگران می شود.
رهبری مدیران را جهت می دهد.
باعث مسئولیت پذیری بیشتر مدیران در کارهایشان می شود.
اعتماد را در بین مدیران افزایش می دهد.
اثربخشی مدیریّت را بهبود می بخشد.
باعث می شود که مدیران رفتارهای خود را با انتظارات دیگران سازگار کنند .
بنابراين یکی از حربه های موفّقیت عملکرد مدیر استفاده از اصل خود تنظیمی می باشد و براساس مطالعات انجام گرفته، مدیرانی که از این توانایی به خوبی استفاده کرده اند، عملکرد بهتری داشتند و در مواجهه با انتظارات سازمانی نیز موفّق تر بودند. خود تنظیمی به کنترل و سازگاری شخصی و خودمدیریّتی و خودافزایی و هدف گذاری اشاره دارد. به طورکلّی مدیران بایستی زیردستان خود را به خوبی کنترل نمایند و الگوهای رفتاری مناسبی که با سبک رهبریشان ارتباط دارد ایجاد نمایند.
عملکرد مدیر می تواند به گونه ای باشد که در آن زیردستان برای انجام دادن بیشتر و بهتر کارها برانگیخته شوند. درواقع مدیر می تواند با رهبری دگرگون ساز، زیردستان خود را برای انجام بهینه ي عملکرد تحریک کند. رهبری دگرگون ساز شامل چهار رفتار اصلی می شود که عبارتنداز: 1- ملاحظات فردی شده ،2- توجّه به شخص خاص و پیروان،3- ارتقا و بهبود پیشرفت و 4- انگیزش عقلانی.
محقّقان قبلی نیز دریافته اند به طور عمومی یک وابستگی مثبت بین پاداش احتمال رفتار و عملکرد مدیریّتی وجود دارد و در اصل اگر مدیران بتوانند رفتار زیردستان خود را پاداش دهند، عملکرد آن ها قطعاً بهتر و با کیفیّت تر انجام خواهدشد . بنابراین می توان گفت که رهبری دگرگون ساز به موارد زیر اشاره می کند: انگیزش ذاتی و درونی کارکنان، خودمدیریّتی، انگیزش بیرونی و فعاليّت ها، وضع اهداف به وسیله مدیریّت فردگرایی (سوسيكي و پوتسكي،2002).
نتایج تحقیقات پیشین
نتایج تحقیقات پیشین در داخل کشور
شعباني،بهاروصفايي(1389)درپژوهشي باعنوان تعيين ميزان رابطه ي سلامت سازماني با بهره وري حوزه ي ستادي سازمان تربيت بدني كشور از ديدگاه كارشناسان به اين نتيجه دست يافتند كه بين سلامت سازماني و بهره وري رابطه ي مستقيم و معني داري وجود دارد.
بردبار،منصوري وجمالي(1387)در بررسي رابطه ي فرهنگ سازماني و بهره وري نيروي انساني در صنعت بيمه به اين نتيجه دست يافتند كه بين فرهنگ سازماني و بهره وري مديران شركت ها و نيز ابعاد خلاقيت ،حمايت،انسجام ويكپارچگي،كنترل، هويت، سيستم پاداش، سازش با پديده هاي تعارض والگوهاي ارتباطي با بهره وري همبستگي مثبت و مستقيمي وجود دارد و همچنين بين دو بعد ريسك پذيري و رهبري با بهره وري نيروي انساني رابطه معنادار مشاهده نشده است.
سيدعامري(1387)به بررسي رابطه ي بين فرهنگ سازماني و بهره وري در ادارات تربيت بدني استان هاي آذربايجان شرقي وغربي پرداخته است. نتايج اين پژوهش نشان مي دهد كه بين فرهنگ سازماني وشاخص هاي آن با بهره وري مديران تربيت بدني جامعه مورد بررسي، رابطه ي مثبت و معناداري وجود دارد.
زکی(1387)در بررسی جامعه شناختی بهره وری نیروی انسانی در آموزش و پرورش به این نتیجه دست یافت که زنان نسبت به مردان دارای بهره وری بیشتری هستند.
نصيري پور،رئيسي و هدايتي(1386) در پژوهشي كه تحت عنوان رابطه ي فرهنگ سازماني با بهره وري كاركنان در بيمارستان هاي عمومي آموزشي دانشگاه علوم پزشكي ايران انجام دادند به اين نتيجه دست يافتند كه بين فرهنگ سازماني وخرده مقياس هاي آن و بهره وري نيروي انساني در بيمارستان هاي عمومي آموزشي دانشگاه علوم پزشكي ايران رابطه ي معناداري وجود دارد.
ابوالعلایی(1384)عوامل مؤثّر بر بهره وري نیروي انسانی صنایع خودروسازي را مورد بررسی قرار داده است. در این تحقیق عوامل مؤثّر بر بهره وري نیروي انسانی در قالب چندین مدل ارائه شده است که در هر یک عواملی چون آموزش،ارتباط دوطرفه،تحصیلات ،امکان موفّقیت، اعتمادمتقابل، عادلانه بودن پاداش ها، گردش مشاغل،رقابت،مزایاي رفاهی، مشارکت، جنسیت،سن ، مسئولیت فزاینده سبک رهبري و غیره وجود دارد.
اسدي و رهاوي(1383)در بررسي ارتباط فرهنگ سازماني و بهره وري مديران تربيت بدني آموزش و پرورش سراسر كشور به اين نتايج دست يافتند كه بين فرهنگ سازماني با بهره وري مديران تربيت بدني و نيز شاخص هاي فرهنگ سازماني يعني خلاقيت،ريسك پذيري، رهبري، حمايت، انسجام ويكپارچگي، كنترل، هويت، سيستم پاداش و سازش با پديده هاي تعارض با بهره وري، همبستگي مثبت و معناداري وجود دارد و فقط الگوهاي ارتباطي با بهره وري رابطه ي معناداري وجود ندارد.
ترابيان فرد(1381)در پژوهشي نشان داد كه بين دبيران شاهين شهر، متغير رضايت شغلي بيشترين ارتباط رابا افزايش بهره وري دبيران دارد و متغيّرهاي وجدان كاري و تعهّد سازماني در رتبه هاي بعدي اين ارتباط هستند.
نوروزي(1379)به بررسي رابطه ي بين فرهنگ سازماني و بهره وري دبيران پرداخت . نتايج اين تحقيق نشان داد كه بين فرهنگ سازماني با شناخت شغلي، انگيزه، بازخورد عملكرد و رضايت سازماني سازماني دبيران، رابطه ي مثبتي وجود دارد.
شيخ الاسلامي(1377)در مطالعه اي كه به منظور شناسايي زمينه هاي بهره وري نيروي انساني انجام داد به اين نتيجه دست يافت كه، نتايج حاكي از انطباق شغل با سطح تخصّص باعث بالا رفتن سطح بهره وري كارمندان مي شود.
نتایج تحقیقات پیشین در خارج از کشور
دورا آتافیا(2011)در تحقیقی با هدف بررسی اثر محیط کاري بر بهره وري معلمان دبیرستان ها در نیجریه به این نتیجه رسید که بین محیط کار و بهره وري معلمان رابطه وجود دارد. او بررسی کرد که براي بالا بردن بهره وري معلمان باید توجّه ویژه اي به افزایش امکانات و تجهیزات مدرسه، میزان تحصیلات افراد،ایجاد محیط صمیمی و مطلوب در محیط کار و ارتباط مطلوب درون سازمانی انجام داد.
ارفانر و اركاتين ( 2008 )با بررسي عوامل مؤثّر برسلامت سازمان، دريافتند سلامت سازماني، بيش از هر چيز، به منابع انساني سازمان وابسته است و به منظور بهره وري و اثربخشي مطلوب و افزايش سلامت سازماني، بايد به افراد سازمان، توجّه كافي مبذول گردد.
سونگ هي و هارتون (2006) در يافته هاي خود به اين نتيجه رسيدند كه بين فرهنگ سازماني و الگوهاي ارتباطي با بهره وري، ارتباط مثبت و معناداري وجود دارد و در اثر توسعه و بهبود منابع انساني،كارايي سازمان افزايش مي يابد.
ماهر(2005)در تحقيقي نشان داد كه فرهنگ سازماني بر انگيزش شغلي تأثير گذار است.
كوديبا (2003)در پژوهش خود به اين نتيجه دست يافت كه با آموزش مناسب و هدايت كاركنان و مشاركت دادن آنها در كار گروهي مي توان مهارت هاي آنان را افزايش داد و شرايط افزايش كارايي در تحقيقات سازماني را فراهم ساخت.
اسپنس (2002)در مطالعه اي كه مؤيّد آن بود كه بهبود شرايط محيطي سازمان،اثرات مثبتي بر كاركنان دارد و آنان را متعهّد مي سازد كه تلاش بيشتري در انجام وظايف سازماني داشته باشند و هويت مستقلي از ساير اعضاي سازمان را تجربه كنند.
چهارچوب نظري
امروزه بهره وري و كارايي،ارزشمند ترين جايگاه را در نزد مديران دارد و همه در جستجوي كارايي بيشتر و اثربخشي فزون تر هستنند و تلاش هاي مديران نيز در همين راستا شكل مي گيرد تا ثبات سازمان را در دنياي پر رقابت امروز تضمين كنند. در اين راستا، بهره وري نيروي كار از زمره ي مسائلي است كه به علت ارتباط تنگاتنگ آن با توسعه نيافتگي ملل ، مدت هاي مديدي است كه اذهان بسياري از انديشمندان را به خود مشغول كرده است .در گذشته مديران سازمان ها به شش عامل مؤثّر در بهره وري توجّه داشتند. اين عوامل عبارتنداز: نيروي كار، سرمايه، تكنولوژي، مواد اوليّه، بازار و مهارت مديريّتي، اما دانشمندان علم مديريّت معتقدند كه عامل مهمتري هم وجود دارد كه به شكل دهي، هدايت و تقويت عوامل شش گانه ي فوق مي پردازد و آن عامل، فرهنگ سازماني است. از آن جايي يكي از عوامل اصلي و به تعبيري، مهم ترين عامل بهره وري، منابع انساني سازمان ها است، در اين جا مي توان به اهميّت فرهنگ سازماني و تأثير آن بر بهره وري كاركنان پي برد، زيرا فرهنگ سازماني، مجموعه ی باورها، ارزش ها ونگرش هاي مشترك كاركنان سازمان است كه در رفتار وعملكرد آن ها نمايان مي شود.اگر فرهنگ سازماني يك سازمان، عملكرد بالا وقوي و بهره وري را سرلوحه ي ارزش هاي خودقرار دهد و زمينه هاي بهبود بهره وري كاركنان را فراهم آورد و كاركنان بهره ور را مورد حمايت قرار دهد، مسلماً سازمان ازبهره وري بالاتري برخوردار خواهد بود.لذا با توجّه به نتايج تحقيقاتي كه ذكر گردید مي توان اين نتيجه را متذكّر شد كه وجود هويّت مشترك فرهنگي اعضاي سازمان ها موجب انسجام ويكپارچگي دركوشش هاي ايشان، تعهّددروني آن ها به سازمان و درك روشن ازفلسفه ي وجودي و جهت گيري اقدامات آن ها و در نتيجه موفّقيت سازمان مي شود.
منابع فارسي
آرمسترانگ ،م.(1391). مديريّت استراتژيك منابع انساني.ترجمه اعرابي،م و مهديه،ا. تهران: انتشارات دفتر پژوهشهاي فرهنگي.(تاريخ انتشار به زبان اصلي،2006)
آسترکی،د.(1389). تأثير آموزش ضمن خدمت در ارتقای بهره وري كاركنان سازمان بنادر و دريانوردي جمهوري اسلامي ايران . پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه آزاد واحد تهران مرکزی.رشته مدیریّت آموزشی. چاپ نشده.
ابزري، م ودلوي، م.(1385). مديريّت فرهنگ سازماني با رويكرد تعالي گرا. اصفهان: انتشارات قاصد سحر.
ابطحی،ح وکاظمی،ب .(1380). بهره وری . تهران: انتشارات موسّسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی.
ابطحي، ح .( 1383). آموزش وبهسازي منابع انساني.چاپ دوم.تهران:مؤسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزش، سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران.
ابوالعلايي،ب.(1384).عوامل مؤثّر بر بهره وری نیروی کار در صنعت خودرو صنعت.پایان نامه کارشناسی ارشد . دانشگاه علامه طباطبایی.
اسدي،ح و رهاوي،ر.(1383).رابطه فرهنگ سازماني با بهره وري مديران تربيت بدني آموزش و پرورش سراسر كشور. فصلنامه حركت. شماره 20. ص 24-34.
اﻓﺠﻪ ای،ع.(1380).ﻣﺒﺎﻧﯽ ﻓﻠﺴﻔﯽ و ﺗﺌﻮریﻫﺎی رﻫﺒﺮی و رﻓﺘـﺎر ﺳـﺎزﻣﺎﻧﯽ، ﺗﻬﺮان: ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﺗﺪوﯾﻦ ﮐﺘﺐ ﻋﻠﻮم اﻧﺴﺎﻧﯽ.
ﺍﻣﻴﺮﻱ،م ﻭ ﺳﻜﺎﻛﻲ،م.(1384).ﺭﺍﻫﻨﻤﺎﻱ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ ﻣﺪﻝ ﺗﻌﺎﻟﻲ EFQM. ﺗﻬﺮﺍﻥ: ﺍﻧﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺁﻫﺎﺭ.
ایران زاده،س .(1387). مدیریّت فرهنگ سازمانی. تبریز: ناشر مولف .
ایران نژاد پاریزی،م و ساسان گهر، پ.(1391).سازمان مدیریّت:ازتئوری تا عمل.تهران: انتشارات موسّسه عالي آموزش بانكداري ايران.
بی ﻻوﺳﻦ ،ر و زﻧﮓ ﺷﻦ، م.(1381).رواﻧﺸﻨﺎﺳﯽﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ،رﻓﺘﺎرﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ(ﻣﺒـﺎﻧﯽ وﮐﺎرﺑﺮدﻫﺎ)،ﻣﺘﺮﺟﻢ ﺣﺴﻦ زاده، ر. ﺗﻬﺮان: ﺳﺎواﻻن. (تاريخ انتشار به زبان اصلي،1992)
بحيرايي، ع.(1388).بررسی رابطه بين فرهنگ سازمانی و عملکرد مديران مدارس متوسطه پسرانه دولتی شهر تهران ازديدگاه دبيران. پايان نامه كارشناسي ارشد. دانشگاه شهيد بهشتي.
بردبار،غ، منصوری،ح وجمالی،ر.(1387).بررسی رابطه فرهنگ سازمانی و بهره وری نیروی انسانی در صنعت بیمه.فصلنامه صنعت بیمه. سال 22.شماره 4، 88، ص 179-207.
پیترز،ت.ج و واترمن، ر.ا.(1387) به سوی بهترین ها: سیمای شرکت های سازمانهای موفّق.مترجم قراچه داغی، م.تهران:ناشرمترجم.(تاريخ انتشار به زبان اصلي ،1999)
ترابيان فرد،نيما.(1381). تعيين سهم هر يك از عوامل مؤثّر(رضايت شغلي،تعهّدسازماني و وجدان كاري) در بهره وري دبيران آموزش و پرورش شهرستان شاهين شهر اصفهان. پايان نامه كارشناسي ارشد. موسّسه آموزش و پژوهش مديريّت و برنامه ريزي.
جلالی،غ،نوری،س و وکیلی،ع.(1387).مروری بربهره وری و مدلهای اندازه گيری آن،کنفرانس بين المللی مديريّت و بهره وری وکيفيت درنگرش جهانی شدن، ايران ،تهران .
حدادي، ف.(1381). بررسي فرهنگ سازماني اداره آموزش و پرورش منطقه 4 تهران و ارايه راهكار هاي عملي جهت افزايش بهره وري و نيروي انساني. پايان نامه كارشناسي ارشد مديريّت آموزشي . دانشگاه آزاد اسلامي واحد علوم تحقيقات تهران.
خاكي، غ. (1386).مديريّت بهره وري. تهران: نشر کوهسار.
خوارزمي،ش.(1371). فرهنگ سازماني. ماهنامه تدبير، شماره 22.
خورشيدي، ع.(1389).رفتار سازماني با رويكرد پژوهشي.تهران: انتشارات يسطرون.
داوودی ،م.( 1388). نقش معلم در تربیت دینی.تهران: انتشارات پژوهشکده حوزه ودانشگاه .
دلوی،م و ابزری، م .(1385).مدیریّت فرهنگ سازمانی (مفاهیم، الگوها،تغییر) با رویکرد تعالی گرا . تهران : انتشرات قاصد سحر .
رابرت . ب،گ. (1380). روانشناسی اجتماعی.ترجمه علیمحمدکاروان.تهران: انتشارات اندیشه.
رابینز،ا.(1387).مبانی رفتار سازمانی.مترجمان علی پارسائیان ومحمداعرابی. تهران: موسّسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی. (تاريخ انتشار به زبان اصلي،1991).
رضائیان، ع.(1382).مدیریّت رفتار سازمانی. تهران: انتشارات دانشکده مدیریّت،دانشگاه تهران.
رضاییان،ع.(1392). اصول مدیریّت. تهران: انتشارات سمت.
زبردست، ك.(1382).بررسي رابطه بين فرهنگ سازماني و عملكرد مديران مدارس متوسطه پسرانه دولتي شهر تهران از ديدگاه دبيران. پايان نامه كارشناسي ارشد رشته مديريّت آموزشي. دانشگاه تهران.
زكي،م.(1388).بررسي جامعه شناختي بهره وري نيروي انساني در آموزش و پرورش. فصلنامه پژوهشهاي مديريّت منابع انساني دانشگاه جامع امام حسين(ع).سال اول، شماره 2: ص 147 -172.
ساساکی،م.(1385). ساختار مدیریّت صنعتی ژاپن. تقی زاده انصاری، م. تهران: انتشارات اطلاعات. (تاريخ انتشار به زبان اصلي،1994)
سلطانی،ا .(1385). راهکارهای عملی نهادینه کردن فرهنگ صنعتی . نشریه تدبیر،شماره 152.
سید عامری،م.(1387). بررسی رابطه بين فرهنگ سازمانی با بهره وری مديران ادارات تربيت بدنی استان های آذربايجان شرقی و غربی.مجله حرکت . شماره 35 .ص 143-158.
سيدجوادين،ر.( ۱۳۸۳).مروری جامع بر نظريه های مديريّت وسازمان ها.تهران: نشرنگاه دانش.
شعبانی بهار،غ و صفائی،ا.(1389). تعیین میزان رابطه ي سلامت سازمانی با بهره وری حوزه ي ستادی سازمان تربیت بدنی کشور از دیدگاه کارشناسان . مطالعات مدیریّت ورزشی (پژوهشکده تربیت بدنی) ،شماره 8 (پیاپی 29)، ص 62-89.
شعباني، ح.(1390).مهارت هاي آموزشي و پرورشي.جلد اول(روش ها و فنون تدريس)، ويراست 3.تهران:انتشارات سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انساني دانشگاهها(سمت).
شفريتز، ج و استيون آت،ج . (1384).نظريه هاي كلاسيك سازمان. مترجم نادري قمى، م.قم:نشر موسّسه آموزشي و پژوهشي امام خميني (قدس سره ).(تاريخ انتشار به زبان اصلي،1992).
شيخ الاسلامي،ناصر.(1377). بررسي عوامل مؤثّر بر كارايي كارمندان در ادارت دولتي.پايان نامه كارشناسي ارشد،دانشگاه تهران.
خوارزمی، ش.(1371). فرهنگ سازمانی،مجله تدبیر،شماره 22.ص 16.
طاهری، ش.(1384). بهره وري و تجزيه و تحليل آن در سازمان ها (مديريّت بهره وري فراگير).تهران:نشر هستان
طوسی، م.(1385).فرهنگ سازمانی.تهران:مرکز آموزش مدیریّت دولتی.
عباس زاده،م .(1382).تئوری تحقیق و عمل در مدیریّت آموزشی.آذربایجان غربی: انتشارات دانشگاه ارومیه.
عسگريان، م وباقري،ش.(1391).ﺑﺮﺭﺳﻰ ﺍﻧﮕﻴﺰﺵ ﺷﻐﻠﻰ ﺍﻋﻀﺎﻯ ﻫﻴﺌﺖ ﻋﻠﻤﻰ ﻣﻌﺎﻭﻧﺖ ﺁﻣﻮﺯﺷﻰ ﻧﺎﺟﺎ ﺑﺮﺍﺳﺎﺱ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺩﻭ ﻋﺎﻣﻠﻰ ﻫﺮﺯﺑﺮگ. فصلنامه ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺕ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﻧﺘﻈﺎﻣﻲ،ﺳﺎﻝ ﻫﻔﺘﻢ، ﺷﻤﺎﺭﺓ ﺍﻭﻝ،ص 7-39.
فرهنگی،ع.(1382).بررسی وضع موجودساختار وتشکیلات وزارت آموزش وپرورش،جو و فرهنگ سازمانی.تهران: انتشارات معاونت پژوهشی دانشکده مدیریّت دانشگاه تهران.
كاظمي،ب.(1381).مديريّت امور كاركنان. تهران: انتشارات مركز آموزش مديريّت دولتي.
گلابی،س.(1376).اصول و مبانی جامعه شناسی.تهران: نشر میترا.
لوتانز، ف.(1385). رفتار سازمانی،جلد دوم. سرمد، غلامعلی.تهران: انتشارات موسّسه بانکداری جمهوری اسلامی ایران. (تاريخ انتشار به زبان اصلي،1994).
ماتسوشیتا، ك.(1385). نه برای لقمه ای نان. مترجم محمدعلی طوسی. تهران: انتشارات شباویز.(تاريخ انتشار به زبان اصلي،1989).
متقی، م.(1384). فرهنگ و سلامت سازماني و بهره‌وري نيروي انساني . پایان نامه کارشناسی ارشد. مدیریّت دولتی. دانشگاه آزاداسلامي کرمان.
ﻣﺸﺒﮑﯽ، ا.(1383)، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ: ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐـﺎرﺑﺮدی، ارزشي از رﻓﺘـﺎر اﻧﺴﺎﻧﯽ،ﺗﻬﺮان: ﻧﺸﺮ ﺗﺮﻣﻪ ﭼﺎپ دوم .
میرسپاسی،ن.(1383). مدیریّت فرهنگ سازمانی.تهران: انتشارات آرین .
میرکمالی، م.(1377).رفتار سازمانی در مدیریّت. دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی، دانشگاه تهران.
نصیری پور،ا ،رئيسي،پ و پوريا،ه.(1388).رابطه فرهنگ سازماني با بهره وري كاركنان در بيمارستان هاي عمومي آموزشي دانشگاه علوم پزشكي ايران.فصلنامه مدیریّت سلامت . دوره 12. شماره 35. 17-24.
نصیری پور،ا.(1390).بررسی میزان اهمّیت مولفه های شناسایی شده بهره وری نیروی انسانی از دیدگاه کارکنان و اعضای هیت علمی دانشکده های دانشگاه علوم پزشکی گیلان. مجله دانشگاه علوم پزشکی زنجان. دوره 19 شماره 75 . 94-106.
نوروزي، ح.(1379). بررسي رابطه فرهنگ سازماني و بهره وري دبيران دبيرستانهاي پسرانه دولتي شهر زنجان. پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه شهيد بهشتي.
واترمن، ر.(1384).عامل تازه گردانی ودر جستجوی برتری.مترجم طوسي، م . تهران: انتشارات سازمان مدیریّت صنعتی. (تاريخ انتشار به زبان اصلي،1989).
وفانواد، ي.(1382).ارزيابي عوامل مؤثّربرارتقاي بهره وري نيروي انساني اداره آموزش و پرورش بندر لنگه. دانشگاه تهران.
هرسي ، ه و كنت ، ب.(1382). مديريّت رفتار سازماني. ترجمه علي علاقه بند .تهران: انتشارات اميركبير. (تاريخ انتشار به زبان اصلي،1978).
هنری، ح .( ۱۳۸۲).طراحی و تبيين مدل نظام اطلاعاتی و سيستم بهره وری منابع انسانی در سازمان تربيت بدنی، فدراسيون های ورزشی منتخب و کميته ملی المپيک.رسالة دکتری. دانشکدة علوم انسانی . دانشگاه تربيت مدرس.
منابع لاتين
Bayrone, C.(2001).Organizational strategy, structure, and process, MC Grawhill, New York.
Buhler.P. (2000)."Evaluation An Performance",Supervision. Vol.52 Issue 4,P 173.
Dellana. S. A. &Collins. W.H. (2000)."Effectiveness And Performance Factor",Journal of Education for Business,Sep/Oct.2000,Vol 76,Issue (1,PP43-45).
Dorah Ataphia ,A.(2011).The Impact of Environment on Productivity in Secondary Schools, African Journal of Education and Technology, Volume 1 Number 1, April 2011; pp. 116-122.
Dubrin. A.J.(1997)." Fundementals of Organizational Behavior " , Cincinannatic,Ohio:South-Western Company, P233.
Garroll. S.J.& Et Al.(1995)."Managing Organizational Behavior ",3rd Cd (Combridge Massachusetts: Black Well, Pub,Inc, P76-80.
Gist.Marilyn. E.(2000)." The Effects of Self-Efficasy Traning on Traning Task Oerformance ",The University of North Corolina At Chapel Hill . P250-259.
Hofsted.G. (1994)." Management Scientists Are Human",Management Science, Vol.Janury ,PP4-12.
Hoy, Woolflok. & Miskel , C, G .(1997). Educational Administration. Thory Research, Parctice. 4 th ed.(New York: Mc Grow- Hill).
Hoy, Woolflok, A. (1999). Teacher sense of efficacy and the organizational health of school.
Irfaner, Ercetin, S.S. (2008). Organizational cleaner catfish. World Applied Sciences Journal, 3(4): 369-648
Irving.G p , Coleman. D.F, Griffin . R.(2009).Organizational Behavior, Second Canadian Edition. Canada Houghton Miffin Compand.
James G.Hunt,Richard.N.Osborn&John.R. (1997)." Organizational Behavior" 6Thed , (Newyourk: P267.
Joanne Lynne , Pentland, J.L.(2006)."Aspects of Organizational Culture Will Meaning Fully Engage People In a Performance Managements System ",Royal ROADS University (Canada)mDec,P38.
John J. Sosik & Danise. Potsky. (2002). "Aduptivity Self-Regulation : Metting Otherd Expectations of LeadershipAnd Performance",Journal of Social Psycology,APR,Vol42.
Kudyba, S .(2003). "Knowledge management: the art of enhancing productivity and innovation with the human resource in your organization", DM Review.
Koontz. H.& Weihrich,H.(1990). "Essentials of Management ", N.Y.Mc Grow Hill Co.P206.
Mathew, J. (2007), "The relationship of organizational culture with productivity and quality: A study of Indian software organization", journal Employ Relations, Vol 29. PP 677 – 695.
Maher, C 2005, " Differentional engagement in self reactive influences in cognitivity based motivation organizational", Behavior and Human Decision Processes, pp. 99-113.
Nelson, D. L., Quick, J. C., Quick, J. D (1997). Preventive stress management in organizations, Washington, DC: American Psychological Association.
Newstrom, J. W. & Davis, K.(1997). Organizational behavior; Industrial sociology. Book (ISBN 0070465045 )
Robbins, Stephen P. (1997) ."Essential of Organizational Behavior". Fifth Edition, Prentice Hall . P:237.
Robbins. P.S.(1991). Organizational (Behavior, Concepts, Controversies And Applications,Fifth Edition.
Scheerens, J. (2000). Improving School Effectiveness . International Institute for Educational Planning: http://www.unesco.org/iiep.html.
Schein, E, H.(1997), Organizaitional Culture& Leadership, zed jossy bass, sanfransisco.
Seonghee, C&Harton, A.(2006). Measuring the impact of human resource management practices on hospitality firm's performance, International Hospitality Management, Elsevier Ltd.
Sosiky , J . & Potosky , D.(2002). Adoptive Self- Regulation: Meeting Others Expectations Of Leadership and Performance. Journal of social psychology. Apr, Vol 144.
Spence, HK.(2002). "The impact of workplace empowerment, organizational trust on staff nurses work satisfaction and organizational commitment", Advances in Health Management, pp. 56-85.
Steven M.Fox,(2007). "Assessing Manager Performance",Journal of Portfolio Management,,P 37.
Stough, C. (2002). Emotional intelligence and life satisfaction. Personality and Individual Differences, 33, 1091–1100 .
Taylor, B.(2005). Organizational Culture is Important in Software Productivity. Boston SPIN.
Wendell FL, Fremont EK, Rosenzwing EJ.(1995). Understanding Human behavior in Organizations . New York: Harper & Row Publishers Inc.
Wong, K.Y. (2005). Critical Success Factor for Implementing Knowledge Management in Small and Medium Enterprises, Industrial Management & Data System , Vol .105, No.3.