دانلود ادبیات نظری و سوابق پژوهشی مدیرت فرایند کسب و کار (فصل دوم پایان نامه) (docx) 34 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 34 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
فصل دوم: ادبیات موضوعی و پیشینهی پژوهشی11
مقدمه12
مدیریت فرآیند کسبوکار12
تعاریف مختلف در خصوص BPM15
هدف مدیریت فرآیند کسبوکار17
روند تکامل سیستمهای مدیریت فرآیند کسبوکار18
علل رویکرد سازمانها به مدیریت فرآیند کسبوکار19
مزایای دیگر مدیریت فرآیند کسبوکار21
موانع پیادهسازی مدیریت فرآیند کسبوکار22
چرخهی حیات مدیریت فرآیند کسبوکار22
اجزاء مدیریت فرآیند کسبوکار24
پیشینهی مطالعات در زمینهی BPM27
سیستم مدیریت فرآیند کسبوکار31
2-6-1- ویژگیهایBPMS مناسب32
2-6-2- اهداف اصلی در استفاده ازBPMS33
دو رکن اساسی مدیریت فرآیند کسبوکار33
2-7-1- مهندسی مجدد فرآیند کسبوکار34
2-7-2- بهبود فرآیند کسبوکار34
2-7-3- تفاوت BPM و BPR35
سیستم مدیریت گردش کاری35
2-8-1- معایب سیستم گردش کاری35
2-8-2- تفاوت BPM و WFM36
فصل دوم
ادبیات موضوعی و
پیشینهی پژوهشی
2-1- مقدمه
در سالهای اخیر، رویارویی کسبوکارها با چالش تغییرات سریع محیطی، موجب شده است که فرآیندها به دلیل ارتباطات متقابل مؤلفههای داخلیشان و تأثیرات متقابل خود با محیط، پیچیدگی بسیاری را نشان دهند. بنابراین، سازمانها برای وفق یافتن با محیطهای پیچیدهی امروزی به قابلیتهای مدیریت فرآیند کسبوکار توجه بیشتری نشان میدهند. عموماً، مدیریت فرآیند کسبوکار، به مفهوم توسعهی موارد کاربردی کسبوکار، که مستقیماً منطق اجرایی فرآیندهای زیر بنایی را دنبال میکنند، مطرح شده است [2]. سازمانها به تجربه آموختهاند که مدیریت فرآیند کسبوکار، سرمایهگذاری قویای در رویارویی سریع با تغییرات محیطی است. مدیریت فرآیند کسبوکار با داشتن الگوهای متعدد مورد نیاز سازمانها، روشی یکپارچه و نظاممند را برای طراحی، اجرا و مدیریت فرآیند کسبوکار سازمانها ارائه مینماید. در هر یک از فرآیندها، افراد و سامانهها نقش دارند. با توجه به این که سیستم مدیریت فرآیند کسبوکار بستری را فراهم میآورد تا انجام کلیهی فرآیندها در سازمان به صورت خودکار درآیند، همهی راهها در حال منتهی شدن به سیستم مدیریت فرآیند کسبوکار به عنوان هستهی اصلی سیستمهای سازمانی جهت بهبود عملکرد سازمانها میباشد [1]. عملکرد رایج سازمان بستگی به توانایی مجموع فرآیند کسبوکار، در دستیابی به اهداف اساسی آن سازمان دارد. عملکرد درازمدت سازمان بستگی به توانایی مدیریت در تطبیق با تغییرات بیرونی همچون چرخهی حیات محصول، رقبای جدید و انواع تغییرات محیطی دارد [11].
در اين خصوص، ديدگاه موجود اين است که مديريت عملکرد يکي از اجزاي ضروري در بهکارگيري مديريت فرآيند کسبوکار است. مديريت فرآيند کسبوکار بر مديريت منابع و يک سلسله از سيستمهاي ارزيابي متکي است که چنين سيستم‌هایي تنظيم اهداف، کنترل جريان‌ها و انجام اقدامات اصلاحي را ميسر مي‌سازند. کاربرد مديريت فرآیند کسبوکار از طريق مديريت صحيح عملکرد موجب توسعه و رشد سازمان ميشود]4[.
2-2- مدیریت فرآیند کسب وکار
سازمانها را میتوان به دوگونهی سنتی و مدرن تقسیمبندی نمود. سازمانهای سنتی با ساختارهای سلسه مراتبی، از طریق چارتهای سازمانی مورد طراحی قرار میگرفتند و واحدهای عمودی، که عموماً در قالب معاونتها ومدیریتها تفکیک می‌شدند، هدف و وظیفه مشخصی را دنبال می‌نمودند. سازمانهای مدرن با این ایده که کسبوکار میتواند به شکل فرآیندی ترسیم شود و بهبود فرآیند برابر با بهبود کسبوکار است، ایده جدیدی است که در اواخر قرن اخیر به طور جدی مطرح گردید.
ساختار سازمانها بهصورت بخشهای عمودی میتواند افراد و فعالیتهای مرتبط با آنان را مدیریت و کنترل نماید. از این رو خدمترسانی و خروجی سازمان در اثر تعامل و ارتباط بین چند بخش عمودی محقق میشود. ساختار عمودی و سلسله مراتبی سازمان نمیتواند، نظارت و دید همهجانبهای داشته باشد و مدیریت فعالیتهای هر بخش فقط توسط مدیریت آن بخش قابل بررسی و گزارشدهی خواهد بود و اطلاعات به صورت عمودی و جزیرهای در می‌آیند. اما در سازمانهای فرآیند محور، فرآیندها در سطح سازمان تعریف شده و از واحدهای عمودی عبور مینمایند و فعالیتها در مرکز فرآیندها قرار میگیرند. از این رو وظیفه مدیریت بخشهای عمودی صرفأ معطوف به مدیریت افراد و اجرای فرآیندهاست. مالکین فرآیندها درک صحیحی از فرآیندهایشان از ابتدا تا انتها دارند و براساس شاخصهای تعریف شده در فرآیندها به ارزیابی آنها میپردازند. سيستم مديريت عملکرد بهعنوان يکي از مهمترين وظايف مديريت سازمان شناخته ميشود و معمولاً سازمانها و خصوصاً شرکتهاي توليدي در عين جاريسازي آن، نتايج شفاف و مدوني از اجراي سيستم مديريت عملکرد ندارند. انجام صحيح و اصولي مديريت عملکرد استراتژيک بر بهسازي و افزايش توانمندي نيروي انساني پوشيده نيست. نيروي انساني بهعنوان بزرگترين سرمايه يک سازمان همواره مورد توجه هر سازمان میباشد.
مدیریت فرآیند کسبوکار شاخهای از علم مدیریت است که روندی سیستماتیک را با رویکردی ساختاریافته دنبال میکند و برای حمایت از فرآیندهای صریح مدیریت، از روشها، تکنیک و ابزار، منابع انسانی، سازمانها، برنامههای کاربردی، اسناد و دیگر منابع اطلاعاتی برای رسیدن به اهداف سازمان استفاده میکند ]12،13 [.
پیدایش این ایده به دوره فردریک تیلور باز میگردد. ایدهی BPM، زاییدهی تلاش تیلور و همکارانش در سال 1880 برای توسعهی مهندسی صنعتی پیشرفته است. در آن زمان بعد از وقوع انقلاب صنعتی دوم و در خلال جنگ جهانی اول، تیلور مفهوم مدیریت علمی را پایهگذاری نمود، تا با ایجاد تخصصیسازی بین کارکنان و کارگران، مفاهیم اولیهی بهینهسازی را به وجود آورده باشد و این تخصصیسازی از طریق تقسیمات کاری بین کارکنان به وجود آمد]14[. جهش بعدی BPM، ترکیبی از ایدهی تیلور با کنترل فرآیند آماری که در سال 1986 توسط شوارت، دمینگو جوران طرحریزی شد. این نگارش از مدیریت فرآیند شامل اندازهگیری و محدودیتهای نوسانات فرآیند و بهبود مستمر به جای بهبود مقطعی بود و به کارکنان اجازه میداد تا بتوانند فرآیندهای خود را بهبود بخشند.
سال 1980، دوران آغاز ایجاد تفکر فرآیندی در سازمانها بود و از جمله کسانی که این مهم را دنبال میکردند آقای همر، در جریان فرآیند خرید کارخانه ماشینسازی فرد بود. در سال 1990، با ایجاد رویکرد مهندسی مجدد کسبوکار، تغییرات اساسی و پایهای در زمینهی ایجاد تغییر و تحول در سازمانها به وجود آمد. در واقع سازمانها با تکیه بر اصول مهندسی مجدد، این رسالت را دنبال میکردند که تنها راه بهبود بخشیدن به وضعیت موجود سازمان، طراحی مجدد و بنیادین فرآیندهای کسبوکار برای دستیابی به بهبودهای ریشهای در شاخصهای اصلی عملکرد نظیر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت است]14[. در واقع مهندسی مجدد کسبوکار، تکنولوژی را به عنوان یک عامل کلیدی در مدیریت فرآیندها و تغییرات فرآیندی معرفی میکند]15[.
مدیریت فرآیند کسبوکار، دیدگاههای جدید کسبوکار و اهداف سطح بالای کسبوکار را جایگزین دیدگاه سنتی میکند که مبتنی بر سیستمها و واحدهای وظیفهای جدا از هم است و در قالب یک پایگاه فنآوری، مجموعهای از نرمافزارهای موردنیاز برای بهینهسازی عملکرد را ارائه میدهد، اهداف انتزاعی عملکرد را بهصورت عینی درمیآورد، آنها را با دادههای فرآیند پیوند میزند، فعالیت های فرآیند را خودکار کرده و بر آنها نظارت میکند و نهایتاً، سکویی برای چابکسازی و بهبود عملکرد سازمان فراهم میآورد. مدیریت فرآیند کسبوکار را میتوان، حمایت از فرآیندهای کسبوکار با استفاده از روشها، تکنیکها و نرمافزارهایی برای طراحی، تصویب، کنترل، و تجزیهوتحلیل فرآیندهای عملیاتی که شامل انسانها، سازمانها، برنامههای کاربردی، اسناد و دیگر منابع اطلاعات، تعریف کرد]12،16،17[. در واقع مدیریت فرآیند کسبوکار، در نتیجهی همگرایی بسیاری از روندها مانند مدلسازی فرآیند کسبوکار، مدیریت کیفیت، مدیریت تغییر، محاسبات توزیع شده، مدیریت گردش کار و مهندسی مجدد کسبوکار است به وجود آمده است]12،18[.
2-2-1 تعاریف مختلف در خصوص BPM
فرآیند کسبوکار مجموعهای هماهنگ، کامل و پویا میباشد که از همکاری و تعاملات و فعالیتهای افراد یک سازمان در جهت ارائهی ارزش به مشتریان انجام میشود]18[. شرکت گارتنر، مدیریت فرآیند کسبوکار را طراحی، اجرا و بهبود فعالیتهای بین وظیفهای که اشخاص، سیستمهای اطلاعاتی و شرکای تجاری را به هم پیوند میدهد، تعریف میکند]19[.
انجمن متخصصین BPM، مدیریت فرآیندهای کسبوکار را یک رویکرد منظم برای شناسایی، طراحی، اجرا، مستند سازی، پایش، کنترل و اندازه گیری فرآیندهای دستی و خودکار کسبوکار ، برای دستیابی به نتایج هدفگذاری شده، سازگار با اهداف استراتژیک سازمان معرفی مینماید. مدیریت فرآیند شامل تعیین، تجزیهو تحلیل، اندازهگیری و بهبود مستمر فرآیندها از طریق مشارکت تمامی فرآیندهاست. مدیریت فرآیند، از طریق درگیر کردن مدیریت و کارکنان تمامی سطوح سازمانی در فرآیندها، ایجاد میشود. مدیریت فرآیند نهتنها شامل مستندسازی فرآیندها و مشتریگرایی میشود، بلکه در برگیرندهی شناسایی و اولویت بندی فرآیندهای سازمان، انطباق فرآیندها با راهبرد سازمان و کنترل فرآیندها به کمک شاخصهای اندازهگیری است. در نهایت، بهبود مستمر فرآیندها به همراه اندازهگیری فرآیندها، سازمان را به سمت مدیریت فرآیند هدایت خواهد کرد که نتیجهی آن بهبود فعالیتهای تجاری سازمان خواهد بود[2].
طبق گزارش تحقيقاتي گارتنر در سال 2007 ، ديدگاه برتر در مديريت سازمانها، مديريت فرآيندهاي كسبوكار است. نگاهي كلي به رويكرد جهاني، حاكي از آن است كه بسياري از سازمانها در حال آمادهسازي خود براي پيادهسازي نرمافزارهای BPMS هستند [20]. تحقیقات گارتنر عنوان میکند که بازارBPMS، دومین میانافزار یکپارچهای است که در بخشبندی بازار به سرعت در حال رشد میباشد و تخمین میزند که بازار BPMS، دارای نرخ رشد مرکب سالانه بیش از 24 درصد از سال 2006 تا 2011 است [21]. همچنین طبق گزارشهای حاصل از پژوهشهای تیم تحقیقاتی گارتنر در سال 2005، مدیریت فرآیند کسبوکار در اولویت اول در انتخاب سیستمهای مدیریتی قرار دارد و قابلیتهای موجود در این نوع سیستمها از چالشهای بزرگ پیش روی مدیران میباشد ]22.[
سیستمهای مدیریت فرآیند کسبوکار بر اساس توسعه در دو حوزهی فنآوری اطلاعات و کسبوکار بنیان نهاده شده است. مهمترين قسمتها در حوزهی كسبوکار، مديريت كيفيت فراگير و مهندسي مجدد كسب و كار است. در حوزهی فنآوری اطلاعات انواع مختلف سيستمهاي اطلاعاتي مانند برنامهریزی منابع سازمان، سيستمهاي مديريت جريان كار، سیستمهاي برنامهريزي پيشرفته و …بر روي سيستمهای مدیریت فرآیند کسبوکار تأثير ميگذارند. همراه با اين پيشرفت كلي، BPM در ابتدا به عنوان خودكار كنندهی فرآيندهاي داخلي شركت عمل میکند، سپس از طريق ديجيتالي كردن زنجيرهی تأمين، خارجي محور میشود [20]. بعضی از محققین بر این عقیده هستند که مدیریت فرآیند کسبوکار، سیستم محدودی است که با ادغام محیط درونی سازمان با گروههای محدودی از ذینفعان به فعالیت میپردازد، حال آن که برخی دیگر بر این عقیده استوار هستند که مدیریت فرآیند کسبو کار، سیستمی با دامنه فعالیت بسیار گسترده و عواملی چون فرهنگ، دولت و عوامل استراتژیک بینالمللی بر روی آن تأثیر مستقیم یا گاهاً غیر مستقیم دارد ]23[.
سیستمهاي BPMS تنها ابزار مبتنی بر فنآوري اطلاعات هستند که بخشی از چرخهی مدیریت فرآیندهاي کسبوکار را اجرا میکنند. بخش دیگري از این چرخه مبتنی بر تئوریهاي مدیریتی و فرآیندي از جمله: انتخاب شاخصهای کلیدي براي ارزیابی فرآیندها، تعیین اولویت استراتژیک فرآیندها براي پیادهسازی ، تعیین مکانیزمهای اصلاح و یا تغییر فرآیندها و مرتبط نمودن شاخصهای کارایی با اهداف سازمانی میشود [3].
براساس رویکردهای نظری، مدیریت فرآیند کسبوکار با دارا بودن قابلیتهای پویا، فرآیندهای کسبوکار موجود در سازمان را ادغام کرده و آنها را با محیط سازمانی یکپارچه میکند ]24،25[.
مديريت فرآيند کسبوکار نوعی مديريت تغيير و روششناسی استقرار سيستم است که به درک و مديريت مستمر فرآيندهای کسبوکار کمک میکند. روششناسی مديريت فرآيندهای کسبوکار بر فرضيات زير استوار است [26] :
فرآيندهای کسبوکار هميشه در حال تغيير هستند.
فرآيندها با هم تقاطع دارند.
فرآيندها ميان سازمانهای متعدد و اشخاص ذينفع جريان دارد.
ساختار مدیریت فرآیند کسبوکار يک ساختارافقی است و در کل سازمان به کارگرفته میشود، چراکه فرآيندها به هم وابستهاند. مدیریت فرآیندهای کسبوکار از چهار حوزهی زیر پشتيبانی میکند[26] :
افراد که شامل کارمندان ، مشتریان و فروشندگان هستند.
فرآیندها که وظایف هماهنگی سلسله مراتبی در عرض سازمان را دارند.
اطلاعات که شامل بانک اطلاعاتی ساختيافته با دادههای بدون ساختار مشخص، هستند.
سيستمها که شامل بستههای نرمافزاری و نرمافزارهای سفارشی هستند (شکل 2-1).
شکل2-1- چهار حوزهی مورد پشتیبانی توسط مدیریت فرآیند کسبوکار [26]
2-2-2 هدف مدیریت فرآیند کسبوکار
مديريت فرآيند كسبوکار يك فنآوري نوظهور است كه هدفش ارائهی راهحلهاي نرم افزاري براي دستيابي به خودكارسازي و استاندارد كردن فرآيندها ميباشد. مدیریت فرآیند کسبوکار به دليل قابليتي كه در كاهش عمدهی فاصله بين اهداف راهبردي كسبوكار شركت، و پيادهسازي راهحلهاي نرم افزاري دارد با توليد و به كاراندازي سنتي نرمافزار در سازمانهاي بزرگ متفاوت است [20]. هدف مدیریت فرآیند کسبوکار، مدیریت فرآیندها در سازمان و ارائهی ابزاری برای بهبود فرآیندها در گذشت زمان میباشد. فرآیندهای بهتر، کاهش هزینه و افزایش درآمد در سازمان، ایجاد انگیزه در کارمندان و رضایت بیشتر در مشتریان را باعث میشود که هدف نهایی مدیریت فرآیند کسبوکار، به عنوان یک رویکرد در سازمانها است. BPM یک تلاش گروهی بین واحدهای کسبوکار و دنیای فنآوری اطلاعات است و این تلاش الگوی جدیدی از فرآیندهای کسبوکار را به وجود میآورد [27].
2-2-3 روند تكامل سيستمهاي مديريت فرآيند كسب وكار [11]:
تاكنون، چهار نسل از سيستمهاي اطلاعاتي به وجود آمدهاند :
نسل اول: نرمافزارهاي منفرد
نرمافزارهاي تك كاربره و منفرد، مدت زمان زيادي جهت پشتيباني از فرآيندهاي سازماني شركتها به كار گرفته شدهاند. تا حدود سال 1990 پشتيباني از فرآيندهاي كاري به طور معمول توسط اين برنامههاي كاربردي انجام ميشد، به طوريكه امروزه از آنها بهعنوان نرمافزارهاي سنتي و قديمي ياد ميشود؛ اما، اين نرم افزارها احتياجات جديدی از قبيل قابليت انعطافپذیری و تغيير سريع و شفافيت را برآورده نميسازند .
نسل دوم: سيستمهای برنامهریزی منابع سازمان
بعد از دهه 1990 بستههاي نرمافزاری مانند: ERP oracle financials ,People soft ,SAP ، به عنوان نرمافزارهاي مديريت فروش، معرفي شدند که ميتوانند تعداد زيادي و يا حتي اكثر احتياجات شركتها را برآورده كنند. اين سيستمها قرار بود قابل اطمينان و كارا، با قابليت انعطاف، سريع و شفاف باشند. اما در عمل سيستمهايERP، هيچ كدام از قابليتهاي وضوح و قابليت انعطاف سريع را برآورده نكردند؛ مضاف بر اينكه به دليل هزينهی زياد پيادهسازي سيستمهاي متفاوت نرم افزاريERP،عملكرد آنها را در مواجهه با فرآيندهاي كاري متوقف شد.
نسل سوم: سيستمهاي مدیریت گردش کار
سيستمهاي گردش كار يكي از راهحل هاي ديگري است كه تاكنون ارائه شده است. اين سيستمها از فرآيندهاي دفتري استاتيك پشتيباني ميكنند. اين نرم افزارها قابليت تغيير و بهروزرساني سريعي دارند، اما محدوديت اصلي آنها عدم يكپارچهسازي آنها است. همچنين پيادهسازي آن بر مبناي جريان كار وابسته به كسبوكاراست، كه براي انجام آن به وجود آمدهاند و بهراحتي قابل بهكارگيري در مورد مشتريان يا تأمينكنندگان و شركتهاي تجاري ديگر نیستند.
نسل چهارم: سيستمهاي مديريت فرآيندهاي كسبوكار
همهی راهها در حال منتهي شدن به سيستم مديريت فرآيندهاي سازماني به عنوان هستهی سيستمهاي سازماني آينده هستند. هدف اصلي آنها هماهنگ كردن فرآيندها با كار ديگران است و شعار اصلي آنها اين است كه جزئي از سيستم يا افراد آنها باشيم. اين سيستمها كه از سال 2005 به بعد در حال فراگير شدن هستند؛ اكثراً مبتني بر تكنولوژي و پروتكلهاي معماري سرويسگرا هستند .دلیل استفاده از معماری سرویسگرا قابلیت بالای انعطافپذیری و استفادهی مجدد این معماری است که در مباحث مدیریت فرآیندهای کاری مورد نیاز است.
2-2-4 علل رويكرد سازمانها به مديريت فرآيندهاي كسبوكار]27[:
مستندسازي و تعريف فرآيندها: استانداردهايي مانند BPMNامكان مستندسازي فرآيندها را فراهم مينمايد. خودكارسازي اجراي فرآيندها با BPM منجر به استفاده از تمام قوانين و منطقهاي تجاري سازمان خواهد شد.
شناسايي فرصتها و بهبود فرآيندها: معيارهايي براي اندازهگيري هزينهی فرآيندها و زمان اجرا فراهم ميكند.
حذف فعاليتهاي غيرضروري: در سیستمهای مدیریت فرآیند کسبوکار به كمك مدلسازي فرآيندها، سازمانها ميتوانند فرصتي براي حذف كارهاي غيرضروري داشته باشند.
كنترل كارايي فرآيندهاي در حال اجرا: به کمک ابزارهاي نظارتي موجود در سیستمهای مدیریت فرآیند کسبوکار امكان نظارت وضعيت فرآیندها ممكن ميشود، در نتيجه اين كنترل باعث ثبات و سازگاري فرآيندها براي رسيدن به كيفيت بيشتر و بهينه كردن آنها براي كارآیي بيشتر ميشود.
همكاري مشتريها و شركا در فرآيندهاي تجاری: امكان همكاري مشتريان و شركا در خارج از سازمان فراهم ميشود و براي فرآيندهايي كه در خارج از محدودهی سازمان قرار دارند؛ بسيار كاربردي خواهد بود.
كاهش منابع موردنياز: سازمانها به افراد و منابع بسياري جهت دستیابی به اهداف سازمانی نياز دارند. مدیریت فرآیند کسبوکار ميتواند تعداد منابع موردنياز براي يك فرآيند را كاهش دهد.
افزايش هماهنگی: هماهنگي بين بخشهاي مختلف يك سازمان از بعد جغرافيايي را میتواند بهبود بخشد.
افزايش سرعت اجراي سيكل فرآيندها: مدیریت فرآیند کسبوکار، با كاهش زمان اجراي فرآيندها و امكان اجراي موازي آنها سرعت كسبوكار را بهبود میبخشد.
چابكي سازمان: BPM، اين امكان را براي سازمانها فراهم ميكند كه در صورت تغيير شرايط بهراحتي بتوانند تغييرات را در فرآيندها اعمال نمايند. به اين ترتيب، به حفظ موقعيت سازمان در بازار رقابتي كمك مينمايد.
افزايش رضايتمندي مشتری: با كاهش زمان اجرا و اطيمنان از درستي فرآیندها باعث ميشود كه مشتريان سريعتر و آسانتر به نيازمنديهاي خود دست یابند.
افزايش بهرهوري فرآيندها: مدیریت فرآیند کسبوکار منجر به افزایش کارایی با صرف منابع کمتر میشود.
سرعت در بازار: هنگامی که یک ایده یا محصول جدید وارد بازار میشود، مدیریت فرآیند کسبوکار عاملی است که میتواند سازمان را به سمت رهبر بودن سوق دهد.
دستیابی به انطباق: مواجه شدن با پیچیدگیها و قوانین، میتواند بسیار پرهزینه و وقتگیر باشد. با استفاده از مدیریت فرآیند کسبوکار میتوان این هزینهها را تحت کنترل نگه داشت.
تسریع نوآوری: سازمانها به محیط کسبوکاری نیاز دارند که نهتنها تشویق به نوآوری در آن انجام میشود، بلکه نوآوری بخش طبیعی از عملیات روزانه سازمان است.
2-2-5- مزایای دیگر مدیریت فرآیند کسبوکار:
از دیگر مزایای مدیریت فرآیند کسبوکار در سازمان می توان به موارد زیر اشاره کرد]27:[
نظارت بهتر بر عمليات كسبوکار
بازگشت سريع سرمايه
دستیابی به بازار جهانی
امکان شناسايی و اصلاح فرآيندها
بهبود فرآيندهای ارتباطی
باز خورد سريع
شناسايی گلوگاهها
بهبود مداوم
تسهيل تغييرات و هماهنگی با شرايط جديد
ايجاد مبانی تعريف سياستگذاری
يکپارچهسازی فرآيندها و خدمات
تهيه گزارشها و تحليل اجرايی و مديريتی
افزايش رضايت مشتری
اولويتدهی مؤثر
سرعت بخشیدن به تصميمگيری
توسعهی فنآوری و تکنولوژی
بلوغ سازمان
2-2-6 موانع پیادهسازی مدیریت فرآیند کسبوکار در سازمانها ]27[:
تغییر فرهنگ سازمان،
عدم آشنایی با مشکلات مربوط به طراحی فرآیندها،
عدم استفاده از نظرات کاربران سیستم به هنگام انتخاب نرمافزار،
نیاز مستمر BPM به پشتیبانی و مدیریت و ارزیابی فرآیندها.
2-3- چرخهی حیات مدیریت فرآیند کسبوکار
مدیریت فرآیندهای کسبوکار، فرآيندي منطقي براي مديريت کسبوکار و تغييرات آن است. هر فرآيند بايستی با توجه به وضع مطلوب پياده شود و سپس در طول زمان ميتوان فرآيند مورد نظر را بهبود بخشید. اين روال ممكن است بارها در مورد هريك از فرآيندها اجرا گردد. از اين رو، چرخهی حيات مدیریت فرآیندهای کسبوکار به طور تكرارشونده انجام میشود و درهر تكرار بايد ارزش افزودهاي به فرآيند و منطق کاری آن افزوده گردد (شکل2-2). در ابتدا براي اتوماسيون فرآيندهاي سازماني، بهتر است فرآیندهايي انتخاب شوند که در سازمان محوريت داشته باشند و در افزايش کارايي و کيفيت سرويسدهي به مشتريان مؤثر باشند [26].
شکل2-2- چرخهی حیات مدیریت فرآیند کسبوکار [26]
مرحلهی مدلسازي و طراحي:
در اين مرحله، منطق کسبوکار و فرآيندهاي آن مدل ميشوند. ديدگاه مدیریت فرآیندهای کسبوکار، بر اين مبنا است که در ابتدا لازم نيست فرآيندهاي کسبوکار بهينه گردند، بلكه ميتوان وضعيت موجود را مدل ساخت و بعد با استفاده از مكانيزمهايي که سيستم مدیریت فرآیندهای کسبوکار در اختيار ميگذارد، فرآيندها را بهبود بخشيد و آنها را بهينهتر ساخت. به منظور مدلسازي کامل منطق کسبوکار لازم است قوانين کسبوکار را مدلسازي نمود که اين کار از طريق موتور قوانين کسبوکار ممكن ميگردد. از طريق اين موتور ميتوان قوانين کسبوکار را مدل نمود و در طول زمان، تغييرات لازم را در آنها اعمال کرد؛ بدون آن که نيازي به تغيير در ساير اجزاي کسبوکار باشد.
مرحلهی توسعه و استقرار:
بعد از شناخت و مدلسازي فرآيندهاي کسبوکار، لازم است فرآيندهاي مربوط را به همراه قوانين کسبوکار پيادهسازي نمود و در سازمان مستقر ساخت. کلیهی سيستمهاي قديمي و موروثي از طريق سيستم مدیریت فرآیند کسبوکار بايد به هم متصل و يكپارچه شوند .جدا بودن محل نگهداري قوانين کسبوکار از فرآيندهاي کسبوکار اين امكان را فراهم ميسازد که بتوان مديريت تغييرات قوانين کسبوکار را بدون درگير شدن با تغييرات در فرآيندها به انجام رسانید.
مرحلهی مديريت و تعامل:
پس از استقرار سيستم در سازمان، کاربران مختلف در سازمان ميتوانند فرآيندها را اجرا کنند. در حین اجراي فرآيندها، گروههاي مختلفي از افراد سازمان با توجه به نقشي که در سازمان دارند، با فرآيندها به گونهاي که خاص نقش آنها است، درگير خواهند شد. به عنوان مثال، کاربران کسبوکار بعد از استقرار فرآيندهاي مكانيزه شده در سازمان بايد کارهایی از قبیل تأيید یا رد برخي تصميمات کلیدي و مديريت استثناهاي خارج از استراتژي معمول سازمان را انجام دهند، مديران و ناظران بر اجراي فرآيندها به طور مؤثر و بهينه نظارت کنند و متخصصان فنآوری اطلاعات، بايد فرآيندهاي مكانيزه را از لحاظ تطابق با استانداردهاي مختلف مديريت نمايند.
مرحلهی تحليل و بهينهسازي:
استقرار فرآيندها در سازمان به منزلهی اتمام کار نيست؛ بلكه، از اين پس کاربران حوزهی کسبوکار بايد بتوانند اجراي فرآيندها را بر اساس يك سري از پارامترهاي کلیدي در زمينهی اندازهگيري کارايي فرآيندها، تحليل نمايند و در صورت لزوم، تغييرات لازم را در فرآيندها اعمال کنند تا از اين طريق، کارايي فرآيندها افزايش يابد و هر نوع بهينهسازي مورد نياز در مورد آنها اعمال گردد. به وسيلهی اين قابلیت، کاربران حوزهی کسبوکار میتوانند تصميمگيريهاي مرتبط با فرآيندها را در زمان اجراي سيستم مشخص نمايند و در همانجا آنها را اعمال کنند.
2-4- اجزاء مدیریت فرآیند کسبوکار
مدیریت فرآیند کسبوکار چند ضابطه را در بر میگیرد تا در محیطها و بخشهای متفاوتی در یک سازمان به کار گرفته شود. برخی از این روشها عبارتند از ]9،12 [:
مدلسازی فرآیند کسبوکار:
این روش، فرآیند را در یک قالب گرافیکی تعریف میکند. فرآیندهای مدل شده به طور مستقیم در ضوابط بعدیBPM استفاده میشوند. بنابراين، مدلسازی فرآیند معمولاً به عنوان شروع کار مدیریت فرآیند کسبوکار در نظر گرفته میشود. این مدلها با استفاده از ابزار مدلساز فرآیند تعریف میشوند، که نباید با ابزارهای گرافیکی مانند Visio و PowerPoint اشتباه گرفته شود. مدل بهدست آمده از اشیایی تشکیل شده که با موتورهای مدیریت فرآیند کسبوکار، میتوانند به یکدیگر مرتبط شوند. این مدلها از دیاگرامهای متفاوتی تشکیل میشوند تا ابعاد متفاوتی از سازمان را نمایش دهند. مدلها در یک انبار ساختیافته نگهداری میشوند.
مستندات فرآیند کسبوکار:
این بخش، مکملی است بر دیاگرامهای فرآیندها با استفاده از اشكال گرافيكی، توضیحات عملکردها (آنچه باید انجام شود) و ترتیب کارها. همچنین مستندات بیشتری نیز در رابطه با چگونگی انجام فعالیتهای کسبو کار وجود دارد. مواردی مانند دستورالعمل کار، روالهای کاری استاندارد، قالبهای اصلیو اجزای آموزشی به دیاگرامها اضافه میشوند تا یک فرآیند مستند شده را ایجاد کنند.
گواهی فرآیند کسبوکار:
مراقبت از قابلیت فرآیندها، برای هماهنگی با استانداردهای مستندات صنعتی مانند ISO را شامل میشود. این مورد تأیید میکند که فرآیندها قبل از بهکارگیری در داخل سازمان با روش مناسبی تأیید و گواهی شدهاند.
همکاری فرآیند کسبوکار:
از یک سو فرآیندها را در اینترانت یا اکسترانت در اختيار ميگذارد و از سوی دیگر به کاربران این امکان را میدهد تا از دانش چگونگی انجام فرآیندها استفاده کنند و از طریق همکاری کاربر و کار، تولید را بهبود بخشند. این بخش از BPM ، نه تنها فرآیندهای مستند شده و آماده برای کلیهی کارمندان و بخشها را تهیه میکند، بلکه با فراهم کردن کارکردهایي براي همکاری کارمندان به آنها این امکان را میدهد که پروژهها، کارها و تراکنشها را در یک کار تیمی مدیریت کنند. به این ترتیب مدیریت دانش را درسطح کل سازمان توسعه میدهند.
سازگاری فرآیند کسبوکار:
فرآیندها را برای تنظیمات داخلی و خارجی آماده میکنند. یکپارچه ساختن فرآیندهای موجود در BPMS با سایر نرمافزارهای سازمان هزینههای عملیاتی را کاهش میدهد. فرآیندهایی که گواهی شدهاند، براي انجام مميزي و دريافت گواهي مورد استفاده قرار میگیرند.
بهینهسازی فرآیندهای کسبوکار:
این ضابطه، مسئول بهبود مستمر فرآیندها است و شامل ابزارهایی برای تعیین کارایی فرآیند واقعی در برابر استانداردهای داخلی و شاخصهای صنعتی است. قابلیت تحلیل کمیِ یکپارچه نیز برای تشخیص گلوگاهها و تخمین زمانهای توان عملیاتی و امکان کاهش هزینه در این ضابطه به کار میرود. این تحلیل کمی معمولاً شامل یک موتور شبیهساز، برای تحلیل هاي "اگر ... چه می شود؟" است.
اتوماسیون فرآیند کسبوکار:
وظیفهی این ضابطه، یکپارچگی کاربرها، فرآیندها و نرمافزارهای کاربردی مربوطه است. با استفاده از یک موتور مدیریت جریان کار با استفاده از اطلاعات فرآیند BPM، آنگونه که مدل شده است؛ ميتواند برای مسیردهی و اجرای تراکنشهای خودکار بهكار رود. این تراکنشهای خودکار میتواند شامل اجرای کار پیادهسازی شده توسط کار قبلی، برنامهریزی کار تکامل یافته و اعلان کاربر، نظارت در زمان واقعی بر اجرای کار و غیره باشند (شکل 2-3).
شکل 2-3- اجزاء مدیریت فرآیند کسبوکار [12]
2-5- پیشینهی مطالعات در زمینهی مدیریت فرآیند کسبوکار
بنا به نظر آلست و همکاران (2003)، مدیریت فرآیند کسبوکار توسعهیافتهی مدیریت گردش کار میباشد، که در دههی نود آغاز شد و شامل پشتیبانی فرآیندهای کسبوکار با به کارگیری متدها، تکنیکها و نرمافزارهای طراحی میباشد و تصویب، کنترل و تحلیل فرآیندهای عملیاتی، افراد، سازمانها، برنامههای کاربردی و مستندات را امکانپذیر میسازد [28].
بنا به نظر اسمیت و فینگر (2007)، هدف اصلی مدیریت فرآیند کسبوکار افزایش توانایی سازمانها برای پاسخگویی سریع به تغییرات محیط میباشد. فنآوری اطلاعات، نقش بزرگی در پشتیبانی و کنترل فرآیندهای کسبوکار امروزی بازی میکند و کنترل فرآیندها را به کسبوکار و کنترل سیستمها را به فنآوری اطلاعات باز میگرداند. مدیریت فرآیند کسبوکار مسیر مستقیمی را از تحلیل و طراحی فرآیندها تا پیادهسازی و استقرار آنها طی میکند [2].
شمس و مهجوریان در مقالهی " مدل وابستگی میان مدیریت فرآیندهای کسبوکار با معماری سرویس گرا" برای مدل تعامل BPM و SOA دو الگوي مختلف ارائه دادهاند. در الگوي اول معماري سرویسگرا به عنوان چارچوبی گسترده، هم در کسبوکار و هم در فنآوري اطلاعات مطرح میشود که دربردارندهی BPM نیز هست. اما در الگوي دوم BPM به عنوان رهیافتی در لایهی کسبوکار سازمان که هدفش کنترل و بهینهسازي فرآیندها است، ترسیم میشود که از SOA، تنها به عنوان فنآوري پشتیبان کننده استفاده میکند، هدف این مقاله تدوین ویژگی و حوزهی کاربرد هر کدام از این دو الگو است [3].
وحیدی (1389)، در پایان‌نامهی خود با عنوان "ارائهی مدل یکپارچه برای مدیریت فرآیند کسبوکار با رویکرد معماری سرویسگرا" خاطرنشان میکند که با توجه به ماهیت مدیریت فرآیند کسبوکار و معماری سرویسگرا که هر دو رویکردی بادید فنآوری دارند میتوانند مکمل یکدیگر باشند. زیرا مدیریت فرآیند کسبوکار درک عمیقی از فرآیندها را ایجاد میکند. همچنین تکنولوژیهای مطرح در مدیریت فرآیند کسبوکار میتوانند هماهنگ‌سازی اجرای فرآیندها را از طریق سرویسهای معماری سرویسگرا انجام دهند. البته از سوی دیگر، فشارهای هزینه و رقابت بین سازمانی باعث شده است که سازمانها به سمت ایجاد مدیریت فرآیند کسبوکار ساده و سازگار با توان بالا حرکت کنند. در این تحقیق از چرخهی عمر معماری سرویسگرا و مدیریت فرآیند کسبوکار و لایه‌های درگیر ارتباطی آنان برای ارائهی یک مدل یکپارچه استفاده میشود [2].
صفر زاده و قریشی (1390)، در مقالهی " نقش بهکارگیری سیستم مدیریت فرآیند کسبوکار در بهبود عملکرد سازمانها" بیانگر این موضوع هستند که مدیریت فرآیند کسبوکار با داشتن الگوهای متعدد مورد نیاز سازمانها، روشی یکپارچه و نظاممند را برای طراحی، اجرا و مدیریت فرآیندهای کسبوکار سازمانها ارائه مینماید. با توجه به این که سیستم مدیریت فرآیند کسبوکار بستری را فراهم میآورد تا انجام کلیهی فرآیندها در سازمان به صورت خودکار درآیند، همهی راهها در حال منتهی شدن به سیستم مدیریت فرآیند کسبوکار به عنوان هستهی اصلی سیستمهای سازمانی جهت بهبود عملکرد سازمانها است. در این مقاله انواع دادههای مربوط به یک فرآیند عنوان شده و سپس، یک مدل یکپارچه برای هماهنگی این دادهها با مدیریت فرآیند کسب و کار بیان میگردد و به بررسی همسوسازی مدیریت فرآیند کسبوکار و مدیریت راهبردی پرداخته میشود، زیرا تدوین راهبرد مناسب و مهمتر از همه پیادهسازی مطلوب آن با استفاده از مدیریت فرآیند، باعث بهبود عملکرد و ارتقاء اثربخشی سازمان شده و موجب رضایت ذینفعان میگردد [1].
کیم و همکاران (2007)، رویکردی جهت ایجاد تغییرات اساسی در محیط پویای کسبوکار، بر اساس الگوهای تغییر در مدیریت فرآیند کسبوکار ارائه میدهد. بر این اساس الگوهای تغییر در مدیریت فرآیند کسبوکار را مبنی بر الگوهای گردش کار شناسایی میکند. با توجه به افزایش انعطافپذیری اجرا و پیادهسازی فرآیندهای گوناگون ، مکانیسمی جهت کوتاه کردن زمان اجرای فرآیندها در این تحقیق، طراحی کردهاند. مکانیسم ارائه شده، با هدف حمایت از انتخاب نسخههای فرآیندهای پویا انجام شده است. لذا، این مقاله کمک مؤثری به مدیریت تغییرات فرآیندهای کسبوکار و افزایش انعطاف پذیری BPMS در سازمان مینماید ]29[.
طبق نظر گران و همکاران (2007)، برای ساخت مدلهای فرآیند کسبوکار، تحلیلگران فرآیند کسبوکار معمولأ از زبانهای گرافیکی مانند BPMN و UML استفاده میکنند. یکی از اهداف این مدلها این است که به عنوان پایهای برای ارتباط بین سهامداران در فرآیند توسعهی نرمافزار استفاده کنند. علاوه بر این، روشهای مهندسی نرمافزار مدل محور مدرن، این پتانسیل را دارند که به طور مستقیم به تولید نرمافزار بپردازند. به این دلایل، کیفیت BPM ها برای موفقیت توسعهی نرمافزار حیاتی است. در این مقاله، در مورد چگونگی به کار بردن مفاهیم قابل مقایسه با برنامه نویسی ساختار یافته BPM ها میپردازد [30].
جانژاک (2011)، در مقالهی خود، شبیهسازی را یک جزء کلیدی در مدیریت فرآیند کسبوکار میداند و عنوان میکند: وسعت قابلیتهای شبیهسازی گسترده است و کاربرد آن هم در طراحی فرآیند و هم در بهبود جریان فرآیند میباشد. قابلیت پیشبینی ابزار شبیهسازی در مدیریت فرآیند کسبوکار، میتواند یکپارچگی منسجمتری را در سیستم ایجاد کند. در حالی که استانداردهای کامل برای تعریف فرآیندهای کسبوکار وجود دارد، استانداردهای لازم برای تعریف پارامترهای شبیهسازی ایجاد نشده است. این مقاله چالشهای موجود در ابزار شبیهسازی را بررسی میکند و چگونگی تعریف استانداردها برای شبیهسازی را ارائه میدهد ]31[.
انواع فرآیندهای کسبوکار، اعم از فرآیندهای گردش کار و فرآیندهای کسبوکار نیمهساختیافتهی انعطافپذیر و روشهای مدلسازی فرآیند کسبوکار توسط ستاونو و همکاران(2013)، بررسی شده است. توسعهی مدلهای فرآیند کسبوکار مبتنی بر دانش اقتصادی، تغییرات استراتژیک شرکتها، طراحی سازمانها و الگوهای چابک سازمانی هستند که نیازمند فنآوری BPMS برای حمایت از کسبوکار با ساختارها و فعالیتهای ضعیف، میباشند [20].
دلگادو (2013)، بر این عقیده است که سازمانها بهسرعت در حال اتخاذ مدیریت فرآیند کسبوکار برای تمرکز بیشتر بر فرآیندهای کسبوکار هستند؛ چراکه آنها عناصر کلیدی در کنترل و بهبود کسبوکار میباشند. اطلاعات فرآیند کسبوکار با تمرکز بر جمعآوری و تجزیهوتحلیل اطلاعات از فرآیندهای کسبوکار و سیستمهای پشتیبان تصمیم، برای کشف فرصتهای توسعهای بنا نهاده شده است [8].
سازمانهای کسبوکار با چالشهای اثر بخشی و کارایی فرآیندهای عملیاتی برای موفقیت در بازارهای رقابتی جهانی مواجه هستند. مندراگون و همکاران (2013)، بر این باورند که برای دستیابی به این هدف، فنآوریBPMS ، برای حمایت از استقرار و نظارت بر محیطهای مدیریت فرآیند کسبوکار در 15 سال گذشته پا به عرصهی وجود گذاشته است. به تدریج، سیستمهای نرمافزاری کسبوکار فرآیندگرا با تنوعبخشی اختصاصی یا روشهای غیراستاندارد موقت توسعه یافتند. بنابراین، برای سیستمهای نرمافزاری کسبوکار فرآیندگرا، در تقابل با انواع دیگر سیستمهای نرمافزاری، دسترسی به ساختار خوب و کامل و روشهای توسعهی استاندارد، هنوز امکان پذیر نیست. این مطالعه به معرفی سیستم متدولوژی توسعه برای سیستمهای نرمافزاری کسبوکار فرآیندگرا بهعنوان یک روش توسعهی ساختاری خوب فراهم شده است [26].
واکا و همکاران (2013)، عنوان میکنند که استفاده از سیستمهای مدیریت فرآیند کسبوکار در عرصهی فنآوری اطلاعات برای اتوماسیون کردن فرآیندهای کسبوکار پدیدار شده است. در اکثر موارد، موضوع امنیت به طور پیشفرض نادیده گرفته میشود، از این رو در این سیستمها هزینههای بالقوه و تهدیدهای فاجعه باری برای سازمان ایجاد میشود. بنابراین، انتخاب کنترلهای اولیهی امنیتی باعث کاهش خطرات واقعی و مهم است. در این مقاله با انتخاب یک روش مبتنی بر تجزیهوتحلیل خودکار و انتخاب تنظیمات بهینهی امنیتی، تأمین امنیت سهامداران با ابزارهای خودکار برای انتخاب تنظیمات بهینهی امنیتی فنآوری اطلاعات با توجه به طیف وسیعی از حالات فرآیند کسبوکار و سازمانی چند معیاره بیان میشود [32].
2-6- سیستم مدیریت فرآیند کسبوکار
یک سیستم نرمافزار عمومی است که با طراحی و مدلسازی شفاف فرآیندها برای توانمندسازی و مدیریت عملیاتی فرآیندهای کسبوکار به وجود آمده است [16]. سیستم مدیریت فرآیند کسبوکار، بستری را فراهم میآورد تا بهوسیلهی آن انجام رویههای سازمانی و گردش کار سازمان، بر اساس فرآیندها، به صورت کاملاً نظاممند و خودکار درآید. درواقع سیستمهای مدیریت فرآیند کسبوکار، مجموعهای از نرمافزارهای کاربردی میباشد که قادر به مدلسازی، اجرا، نظارت فنی و عملیاتی (به نمایندگی کاربران) در فرآیندهای کسبوکار است و اجرای قواعد کسبوکار را بر اساس ادغام و قابلیتهای سیستمهای اطلاعاتی موجود و سیستمهای اطلاعاتی جدید برعهده دارد و دادهها را از طریق خدمات، هماهنگ و یکپارچه میکند[33].
با استفاده از این سیستم، مدیران و برنامهریزان سازمانی میتوانند فرآیندهای اجرایی سازمان را مطابق نظر خود تعریف نموده و در هر زمان تغییر دهند. مسئولان اجرای فرآیندها در مورد نحوهی اجرای فرآیندهای تحت مسئولیت خود، اطلاعات کامل و بهروز را دریافت نموده و در هر لحظه میتوانند بر روند اجرای هر یک از فرآیندها تأثیر گذارند. مدیران سازمان، نظارت دقیقی بر روند اجرای روال های جاری در سازمان خود داشته و گزارشهای آماری ارائه شده توسط این سیستم، اطلاعات با ارزشی را در جهت بازمهندسی فرآیندهای کاری و تجاری سازمان و بهبود روشها در اختیار میگذارند [1].
هر فرآیند کسبوکار یک سیستم اجتماعی- فنی است که توسط انسان و ماشین مدیریت میشود. ولی BPMSها سیستمهایی کاملاً فنی هستند [11].BPMS ها برنامههایی سیستم‌ساز هستند؛ درواقع بدون نیاز به برنامه‌نویس و استفاده از کدهای وقتگیر برنامهنویسی (روشهای سنتی برنامه نویسی)، این امکان را برای کاربر ایجاد میکند که سیستم یا برنامه کاربردی را با مکانیزه کردن فرآیندها دریافت نماید [17]. رویکرد BPMS براساس مطلوبیت تدریجی میباشد. بهعبارتی، اگر فرآیندهای وضع موجود در سطح 30 هستند با مهندسی مجدد به 100 رسانده نمیشوند؛ بلکه، با استفاده از BPMSو اجرای فرآیندها در سطح سازمان میتوان به گلوگاهها و نقاط بهبود دست یافت. با این رویکرد وجه افتراق BPMS با معماری سازمانی و مهندسی مجدد مشخص میشود.
در پایان سال 2006، درآمد نرمافزارهای بازارBPMS نزدیک به 7/1 میلیارد دلار آمریکا در سال رسید که مبین ویژگیهای جریان اصلی بازار نرمافزار بود. بازارBPMS همچنین، دومین میانافزار )یک نوع نرم افزار یکپارچه) سریعاً در حال رشد دربخش بندی بازار میباشد. تحقیقات گارتنر تخمین میزند که بازار BPMS بیش از 24 درصد نرخ رشد مرکب سالانه داشته باشد [21،34].
2-6-1- سیستمهای مناسب برای مدیریت فرآیند کسبوکار دارای ویژگیهای زیر میباشند [11]:
اين سيستمها بايد داراي رويكرد و ساختار افقي باشند به جاي رويكرد عمودي – وظيفهاي.
قابليت تغيير و انعطافپذيري بالایی داشته باشند، به دليل تغيير مداوم کسبوکار.
در سطح کل سازمان بهکار گرفته شوند چون فرآيندها به هم وابستهاند.
2-6-2- اهداف اصلی در استفاده از : BPMS
تسهیل درک و ارتباطات انسانی
کمک به بهبود فرآیند
کمک به مدیریت فرآیند
هدایت اتوماتیک فرآیند
اتوماتیکسازی مدیریت اجرایی
اتوماتیکسازی اجرای فرآیند
دستیابی به این اهداف بدون وجود یک مدل، غیر ممکن است. مدلهای قابل اجرا، BPMS را قادر میسازند که تغییرات اتوماتیکی را در فرآیندهای کسبوکار در حوزهی محدود خود، شامل قوانین تصمیمگیری، اولویتهای کنترل نشانههای تغییر و توانایی تشخیص الگوها، ایجاد کند [11].
2-7- مدیریت فرآیند کسبوکار دو رکن اساسی دارد [5]:
مهندسی مجدد فرآیند کسبوکار BPR
بهبود فرآیند کسبوکار BPI
در حال حاضر دیدگاههای متنوع دیگری در ارتباط با تحقق فرآیندمحوری، در سازمانها وجود دارند که از آنها میتوان به BPR وBPI اشاره کرد. اما مزیت اصلی BPM نسبت به سایر دیدگاهها این است که در ابتدا لازم نیست فرآیندهای کسبوکار سازمان بهینه گردند، بلکه میتوان وضعیت موجود را مدل کرد و بعد با استفاده از مکانیزمهایی که این دیدگاه در اختیار میگذارد، فرآیندها را بهبود بخشید و آنها را بهینهتر ساخت.
2-7-1- مهندسی مجدد فرآیند کسبوکار
سازمانها برای ماندگاری در کسبوکار جهان امروز، باید به شکل یک تیم کار کنند و وظایف خود را با شناخت کامل از فرآیندهای میان واحدی به صورت مناسب یکپارچه سازند. مهندسی مجدد در واقع، به وجود آورندهی مزیت رقابتی ماندگار است و بهبودهای اساسی در سازمان ایجاد میکند. تعریفی که همر و چامپی از مهندسی مجدد فرآیند کسبوکار بیان میکنند، این است که مهندسی مجدد، تفکر اصولی و طراحی مجدد بنیادین فرآیندهای کسبوکار برای دستیابی به بهبودهای بنیادین در شاخصهای اصلی عملکرد نظیر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت است [35].
مهندسی مجدد طراحی دوباره و ریشهای فرآیندهای کسبوکار یک شرکت است. مهندسی مجدد نقش عظیمی برای افزایش بهرهوری از طریق کاهش زمان فرآیند، کاهش هزینه، بهبود کیفیت و رضایت مشتری دارد و اغلب، این امر به یک تغییر بنیادی در سازمان نیاز دارد. در واقع دیدگاه مهندسی مجدد فرآیند کسبوکار، یک دیدگاه افراطی جهت بهبود وضعیت سازمان میباشد که با رویکردی بالا به پایین در سطح کل سازمان پیادهسازی میشود. این تکنیک با ریسک بسیار بالایی با هدف کاهش هزینه انجام میشود [15].
2-7-2- بهبود فرآیند کسبوکار:
BPI، رویکردی نظاممند است که هدف آن، کمک به سازمانهاست، تا بتوانند تغییراتی چشمگیر در زمینهی چگونگی انجام کسبوکار، از طریق تعریف مجدد اهداف استراتژیک، همراستاسازی فرآیندها با این اهداف و تعیین روندهای بازار و بهینهسازی خدماتی که برای مشتریان یا ذینفعان ارائه میشود، ایجاد کنند. اصول متعددی در پس بهبود فرآیند کسبوکار وجود دارد که چند مورد از آنها در ادامه آورده شده است:
همراستاسازی مناسب اهداف کسبوکار
بالا بردن ارزش مشتری
تشکیل مالکیت کسبوکار
ساخت نقاط کنترل
باید در نظر داشت که تغییرات باید به طور مستمر اعمال شوند. حتی سیستمهایی که به بهترین نحو مدیریت میشوند هم، ممکن است به مرور زمان با خطا مواجه شوند. فرآیند نوآوری باید همیشه در رأس لیست اولویت های یک کسبوکار باشد.
2-7-3- تفاوت BPM و :BPR
سیستمهایBPM وBPR در سازمان نقشهای یکسانی ندارند؛ چراکهBPR خواستار نابودی رادیکال فرآیندهای کسبوکار موجود است وBPM از فرآیندهای موجود با برنامهریزی عملی، تکرار شونده و افزایشی به وضع مطلوب میرسد [34].
2-8- سیستم مدیریت گردش کاری:
سیستم مدیریت گردش کار، سیستمی تعریف میشود که اجرای گردش کار را تعریف، ایجاد و مدیریت میکند و با استفاده از یک نرمافزار و یک یا چند موتور گردش کار، قادر به تعریف و تفسیر فرآیندها و تعامل با کاربران در گردش کار میباشد و در صورت نیاز، با استفاده از فنآوری اطلاعات ابزارها و برنامههای کاربردی را فراخوانی میکند [16].
2-8-1- معایب سیستم WFM
سیستم گردش کار تنها یک نوع ابزار مسیریابی است که بر جنبههای عملیاتی متمرکز است. در واقع تمرکز آن تنها روی فرآیندهای کاری است نه محتوای فعالیتها و وظایف. یعنی صرفاً انتقال دادهها طبق روالها و قواعد از پیش تعیین شده بدون انجام هیچگونه تجزیهوتحلیلی روی دادهها انجام میشود.
رویکرد وظیفهای دارد؛ نه فرآیندی.
امکان برقراری ارتباط با پایگاههای دادهی سیستمهای دیگر بهراحتی و سادگی امکانپذیر نیست.
همراه سیستم گردش کار، سیستمهای فرمساز و گزارشساز هم باید تهیه شود. چراکه سیستم گردش کار به تنهایی دارای محیط فرمساز و گزارشساز نیست.
قواعد کاری ساده را پوشش میدهد.
یکپارچهسازی آن محدود است.
محیط طراحی فرآیند و فرمها، دارای استاندارد جهانی نیست و برای این عملیات، حتماً، باید از متخصصین خبره برنامه‌نویس استفاده کرد.
عدم کاربرپسندی محیط طراحی فرآیند به دلیل استفاده از کدنویسیهای طاقتفرسا و زمانبر.
امکان اعمال تغییرات و بهبود فرآیندها به راحتی امکانپذیر نیست.
محدود بودن امکانات کنترلی و مدیریتی مدلسازی و طراحی فرآیند.
عدم سهولت و سادگی در عملیات بهبود فرآیندها پس از اجرای آنها.
قابلیت اخذ گزارشات کنترلی و مدیریتی آن در حد مقدماتی و محدود است.
عدم پشتیبانی از دو نسخه از یک گردش کار
عدم توانایی در پایش اطلاعات
2-8-2- تفاوت BPM و WfM
BPMSها توسعه داده شده و تکامل یافتهی WFMها هستند، چراکه در سیستمهای مدیریت فرآیند کسبوکار، محدودیتهای سیستمهای مدیریت گردش کار برطرف شده و راه حلهایی برای هرکدام از محدودیتها در نظر گرفته شده است. به زبان ساده میتوان چنین گفت که BPMS نهتنها تمام امکانات و قابلیتهای موجود در WFMS از قبیل ایجاد فرم، تعیین قوانین ساده و ثابت برای گردش فرمهای ایجاد شده و ... را پوشش میدهد، بلکه دارای امکانات و قابلیتهای بسیار قدرتمندتری نیز میباشد که از آن میتوان به قابلیت یکپارچهسازی قوی نرمافزار، توسعهی نرمافزار، تجزیهوتحلیل روند و شبیهسازی غنیتر فرآیند و مدل سازی، مدیریت و به روزرسانی نسخههای جدید، پشتیبانی از قواعد کاری پیچیده و... است [11،36].
محققان از دو دیدگاه، تفاوت سیستمهای مدیریت فرآیند کسبوکار و سیستمهای مدیریت گردش کار را بررسی میکنند. دیدگاه اول بنابر تحقیقاتی که توسط شرکت گارتنر انجام شده است، بیان میکند کهBPM به عنوان یک نظام مدیریت فرآیندگرا در نظر گرفته میشود و رویکردی فرآیندی به فعالیتهای سازمان دارد و در تلاش است فعالیتهایی از سازمان که در تعریف فرآیند میگنجند را پوشش دهد، در حالیکهWFM به عنوان یک تکنولوژی معرفی میشود که از آن سیستم پشتیبانی میکند. دیدگاه دیگر که از سوی محققانی از جمله آلست و همکاران بیان میشود این است که WFM زیرمجموعهای از BPMتعریف میشود و در واقع یک مرحله از چرخهی حیات BPM میباشد ویک نقش مهم و بحرانی در مدیریت سیستمهای فرآیند کسبوکار بازی میکند. از بارزترین کمبودهای WFM تشخیص خطاها و تجزیهوتحلیل فرآیندها است [15،34،37].
بنابراین میتوان BPMS را به عنوان نسل بعد ازWFMS در نظر گرفت. به وجود آمدن قابلیتهای جدید در سیستمهای BPMS در سازمان، قدرت بهبود مستمر را ایجاد میکند که اساسیترین تفاوت را با سیستمهای سنتی و غیر انعطافپذیر WFMS، سبب میشود.
]1[ صفرزاده حسین، قریشی معصومه، "نقش بهکارگیری سیستم مدیریت فرآیند کسبوکار در بهبود عملکرد سازمانها"، فصل نامه تخصصی پارک ها و مراکز رشد، بهار 1390، سال هفتم، شماره 26.
]2[ وحیدی ساناز، "ارائه مدل یکپارچه برای مدیریت فرآیند کسبوکار با رویکرد معماری سرویسگرا"، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه صنعتی مالک اشتر، شهریور 1389.
]3 [شمس فریدون، مهجوریان امیررضا، "مدل وابستگی میان مدیریت فرآیندهاي کسبوکار با معماري سرویسگرا "، کمیته فنی معماري اطلاعات ایران، مقاله قابل دسترسی در www.esoa.ir.
]4[ الوندي محسن, منصوري سعيده، "مورد کاوي چگونگي تاثير کارت امتيازي متوازن بر مديريت فرآيندهاي کسبوکار در دو سازمان ايراني"، چشم انداز مديريت، زمستان 1386، دوره 7 شماره 25، 113-149.
]5[ شیرازی بابک، "برنامهریزی منابع سازمان"، انتشارات فکر سبز، 1392.
]6 [کوچک زاده مهدی، بهمنی عارف، "ارزیابی عملکرد شبکه های عصبی مصنوعی در کاهش پارامترهای مورد نیاز، جهت برآورد تبخیر و تعرق مرجع"، مجله علمی-پژوهشی، علوم کشاورزی، 1384 سال یازدهم، شماره 4.
]7[ میرغفوري سید حبیب الله، "ارزیابی روش هاي سنجش کیفیت خدمات به وسیله شبکه هاي عصبی مصنوعی"، چشم انداز مدیریت، تابستان 1388، شماره 31.
[8] Delgado,A., " integrated approach based on execution measures for the continuous improvement of business processes realized by services", Information and Software Technology 56, 2013, 134–162.
[9] Akhavan, M., "IT's role in business process management (BPM)" International Journal of Business and Management Tomorrow, 2(8), 2012.
[10] Al-Mashari, M., & Zairi, ” M. Revisiting BPR: holistic review of practice and development” Business Process Management Journal, 2000, 6( 1) 10–42.
[11] Shaw, Duncan R., et al, “Elements of a business process management system: theory and practice”, Business Process Management Journal, 2007, Vol. 13 No. 1, pp. 91-107.
[12] Koster, Stefan R, “ An evaluation method for Business Process Management products”, 2009.
[13] K. L. K. Ryan, S. G. L. Stephen, and W. L. Eng, “Business process management (BPM) standards: a survey,” Business Process Management Journal, , 2009 vol. 15, no. 5, pp. 744-791.
[14] Dumas, M, La Rosa, M., “ Fundamentals of Business Process Management”, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2013, ISBN 978-3-642-33142-8.
[15] Chang,J. F., “Business Process Management System: strategy and implementation”, Taylor & Francis Group, 2008, ISBN 0-8493-2310-X.
[16] Weske, M., Aalst, W. M. P. van der, and H. M. W. Verbeek, "Advances in business process management," Data & Knowledge Engineering, 2004, vol. 50, pp. 1–8.
[17] Weske, M., “Business Process Management - Concepts, Languages, Architectures”, Springer, 2007, ISBN: 978-3-642-28615-5.
[18] Smith H., Fingar P., “ Business Process Management (BPM): The Third Wave”, Meghan-Kiffer Press, , ISBN: 0929652339, 295 pages, 2003.
[19] Kemsley, S., "Gartner’s BPM Suite Selection Criteria," Gartner Research, New York, 2005.
[20] Staveno,Y., Kazantsev, N., Gromoff , A., "Business process model reasoning: from workflow to case management", Procedia Technology 9, 2013, 806 – 811, Russia.
[21] Hill, J. B., Kerremans, M., and . Bell, T., "Cool Vendors in Business Process Management,” Gartner Research, Stamford, CT, 2007.
[22] Chong S., "Business process management for SMEs: an exploratory study of implementation factors for the Australian wine industry", Journal of Information Systems and Small Business Chong 2007, vol. 1, no. 1-2, pp. 41 58.
[23] Smart, P. A., Maddern, H., & Maull, R. S., "Understanding business process management: Implications for theory and practice" British Journal of Management, 2009, 20(4), 491–507
[24] Niehaves, B., Plattfaut, R.,Sarker, S., "Understanding Dynamic IS Capabilities for Effective Process Change: A Theoretical Framework and an Empirical Application", Proceedings of the 32nd International Conference on Information Systems (ICIS). China: Shanghai, 2011.
[25] Niehaves, B., Plattfaut, R., "From Bureaucratic and Quasi-Market Environments: On the Co-Evolution of Public Sector Business Process Management", Proceedings of the 9th IFIP WG 8.5 International Conference on E-Government (EGOV), 2010, (pp. 387–399).
[26] Mondragón, M., Mora, M., Garza, L., Álvarez, F., "Toward a well-structured Development Methodology for Business Process-oriented Software Systems based on Services", Procedia Technology 9, 2013, 351 – 360, México.
[27] Garimella, k., lees, M., “BPM Basics for Dummies”, Software AG Special Edition, Wiley Publishing, Inc., 2008, ISBN: 978-0-470-28571-8.
[28] Aalst ,W.M.P. van der, B.F. van Dongen, J. Herbst, L. Maruster, G. Schimm, A.J.M.M. Weijters, “Workflow mining: a surveyof issues and approaches”, Data and Knowledge Engineering, 2003, 47 (2) 237–267.
[29] Kim D., Kim M., Kim H., "Dynamic Business Process Management based on Process Change Patterns", International Conference on Convergence Information Technology, 2007 IEEE.
[30] Gruhn, V., Ralf Laue, "What business process modelers can learn from programmers", Science of Computer Programming 65, 2007, 4–13, Germany.
[31] Januszczak J., Hook G., " Simulation Standard For Business Process Management", Proceedings of the 2011 Winter Simulation Conference.
[32] Varela-Vaca,A.J., Gasca, M., "Towards the automatic and optimal selection of risk treatments for business processes using a constraint programming approach", Information and Software Technology 55, 2013, 1948–1973, Spain.
[33] P. R. B. D. Waal, “In Search of Competencies Needed in BPM Projects,” Communications of the IIM, 2008, vol. 8, no. 2.
[34] Ryan, K.L. Ko, Lee, S.G., “Business process management (BPM) standards: a survey”, Business Process Management Journal, 2009, Vol. 15 No. 5, pp. 744-791.
[35] Hammer, M., Champy, J., “ Re-engineering the corporation – A manifesto for business revolution”, Nicholas Brealey Publishing, 1993.
[36] Fanbo, M., Minli, J., &Wuliang, P., “A business process management system based on workflow technologies”, Intelligent Networks and Intelligent Systems International Conference (ICINIS), 2010, 68–172.
[37] Aalst ,W. M. P. van der and Hofstede, A. H. M., "YAWL: yet another workflow language" , Information Systems, 2005, vol. 30, pp. 245.
[38] Brocke, J., Rosemann, M.,” Handbook on Business Process Management 1”, International Handbooks on Information Systems, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2010, ISBN 978-3-642-00415-5.
[39] Brocke, J., Rosemann, M., "Handbook on Business Process Management 2”, International Handbooks on Information Systems,Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2010, ISBN: 978-3-642-01981-4.
[40] Trkman, P., “The critical success factors of business process management”, International Journal of Information Management, 2010, 30(2), 125-134.
[41] Bandara, W., Alibabaei, A., and Aghdasi, M., “Means of achieving Business Process Management success factors,” In: Proceedings of the 4th Mediterranean Conference on Information Systems, Athens University of Economics and Business, Athens, 2009, pp. 25-27.
[42] Jeston, J., Nelis, J., “Management By Process”, Published by Elsevier,2008, ISBN–13: 978-0-7506-8761-4.
[43] Menken, I., “The Business Process Management Guide: Practical Methodology and Guidelines to Successful BPM Implementation and Improvement", 2009.
[44] Gerth, C., “Introduction in Business Process Models”, Change Management, Berlin, Heidelberg: Springer, 2013, pp. 1–12.
[45] Underdahl, B., “Business Process Management for Dummies”, IBM Limited Edition, Wiley Publishing, Inc., 2011.
[46] Dabaghkashan,Z., Hajiheydari, N., Haghighinasab, M., “ A Success Model for Business Process Management Implementation”, International Journal of Information and Electronics Engineering, 2012, Vol. 2, No. 5.
[47] Al-Dahmash, A., Al-Saleem, S., “Evaluating phase level for critical success factors of BPM-system implementation: a case study in a Saudi government organization”, International Journal of Modern Engineering Research (IJMER) www.ijmer.com, 2013, Vol. 3, Issue. 5, pp-3149-3155 ISSN: 2249-6645.
[48] Gartner Report, “ Meeting the challenge: The 2009 CIO Agenda”, 2009.
[49] Arlbjorn, JS, Haug, A., “Business Process Optimization”, The Authors and Academia, 2010, ISBN 978-87-7675-814-1.
[50] Jensen, CT., Cline, O., “Combining Business Process Management and Enterprise Architecture for Better Business Outcomes”, International Technical Support Organization, 2011.
[51] Blechar, M. J. and Sinur, J., "Magic Quadrant for Business Process Analysis Tools," Gartner, 2006.
[52] Harun R. Y., Semra B., Kerim G., "An ERP software selection process with using artificial neural network based on analytic network process approach", Expert Systems with Applications 36, 2009, 9214–9222
[53] Graupe, D., "Principles of artificial neural networks", advanced series in circuits and systems vol- 6, World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd. 2007.
[54] Bari, A., Chaouchi, M., Jung, T., "How Predictive Neural Networks Work, Predictive Analytics For Dummies", 2014, 360 pages.
[55] Kriesel, D., "A Brief Introduction to Neural Networks", 2005.
[56] Kelley, D., and Ashton, H., "Changing Business for the Better: A Practical Guide to BPM and an Introduction to Business Process Management Solutions," Upside Research, Inc., 2007.
[57] AccuProcess Modeler 3.2 User Guide Release Date February 19,2014.
[58] www.bpm.com
[59] www.techevaluation.com
[60] www.bpmleader.com