دانلود ادبیات نظری و سوابق پژوهشی نوآوری سازمانی (docx) 67 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 67 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مقدمه9 تعاریف نوآوری9 نظریه های کلاسیک نوآوری11 موضوعاتی که در سازمان در معرض تغییر و نوآوری قرار می گیرند13 منابع نوآوری16 انواع نوآوری19 مراحل فرآیند نوآوری سازمانی29 ویژگی های فرآیند نوآوری35 الگوهای توسعۀ نوآوری38 2-9-1- الگوهای نوآوری سازمانی38 2-9-2- الگوی مفهومی نوآوری در خدمات40 2-9-3- ترسیم الگوهای نوآوری در خدمات44 عوامل مؤثر بر سنجش نوآوری49 عوامل مؤثر بر نوآوری در آموزش عالی53 موانع نوآوری59 پیشینه تحقیق61 فصل دوم مروری بر ادبیات تحقیق 2-1-مقدمه امروزه با پیچیده شدن فضای رقابتی، نوآوری به عنوان یکی از مزیت های اصلی برای حیات سازمان ها محسوب می شود. همه سازمان ها برای بقاء نیازمند فکرهای نو و بدیع هستند. فکر های نو و بدیع همچون روحی در کالبد سازمان دمیده می شود و آن را از نیستی و فنا نجات می دهد. ظهور نوآوری دانش نه تنها سازمان را قادر می سازد نسبت به رقبا مزیت رقابتی به دست آورند، بلکه ابزار سودمندی برای ارتقاء عملکرد سازمانی ارائه می دهند. دانشگاه به عنوان منبع عمده برای نوآوری از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است.(دهقان نجم، 1388) 2-2- تعاریف نوآوری نوآوری یک مفهوم وسیعی است که در شیوه های مختلف می توان آن را تعریف کرد. کارنگی و بالتین (1993) نوآوری را به عنوان یک پدیدۀ جدید یا بهبود یافته که به وسیله مؤسسه برای خلق ارزش افزوده (به صورت مستقیم برای مؤسسه یا به صورت مستقیم برای مشتریان آن) به کار گرفته می شود، تعریف می نماید. لیوینگستون (1998) نوآوری را تولیدات جدید یا فرآیندهایی که باعث افزایش ارزش محصولات جدید تولید شده برای استفاده خلاقانه از اطلاعات و سیستم های مدیریت منابع انسانی کارا می شود تعریف می نماید. بر اساس نظر چن و دیگران (2004) نوآوری به معرفی ترکیب جدید از عوامل اساسی تولید درون سیستم تولیدی اشاره دارد. سرمایه نوآوری قابلیت و توانایی سازمان دهی و به کارگیری تحقیق و توسعه، فناوری های جدید و محصولات بدیع برای برآورده ساختن نیاز های مشتریان می باشد. فرآیند نوآوری فعالیت های دانش مدار، فیزیکی و فنی را که در توسعة محصولات جدید نقش محوری دارند را در بر می گیرد. نوآوری همانند هر فعالیت عینی در کنار نبوغ و استعداد، نیازمند دانش، توجه و سختکوشی همه دست اندرکاران است و آنچه در میان کارآفرینان مشترک است گونه خاصی از شخصیت نیست بلکه تعهد سیستماتیک به نوآوری بوده است. همچنین نوآوری را بستر پیروزی در کسب و کار می دانند تا مدیران در پی شناسایی سازوکار چرخة فناوری و جویبار نوآوری بتوانند به کمک انجام دگرگونی های ناپیوسته در سازمان به امتیازهای ناشی از آن برسند. خلاقیت و نوآوری، استعداد مرموز نزد افراد نیست بلکه فعالیت روزمره برای برقرای روابطی است که قبلاً دیده نشده و برقرای ارتباط بین مسائلی است که معمولاً در کنار هم قرار نمی گیرند (محبی، 1390). هرکما (2003) نوآوری را به عنوان یک فرآیند دانشی تعریف می کند که به خلق دانش جدید در جهت توسعه راه حل های تجاری و مناسب رشد و ترقی کمک می کند. نوآوری فرآیندی است که در آن دانش با هدف خلق دانش جدید کسب، تسهیم و تلفیق می گردد تا در محصولات و خدمات جدید به کار گرفته شود. نوآوری اتخاذ یک منظر و فکر یا رفتاری است که برای سازمان جدید می باشد. نوآوری با تغییرات در ارتباط بوده و می تواند به صورت اصلاحی یا توسعه ای باشد. نوآوری همچنین می تواند به عنوان کاربرد کشفیات و ابداعات و فرآیندی تعریف شود که به وسیله آن نتایج به دست می آید (گلوت و ترزییوسکی، 2004). اصطلاح نوآوری را در یک مفهوم وسیع به عنوان فرآیندی برای استفاده از دانش یا اطلاعات مربوط، به منظور ایجاد یا معرفی پدیده های تازه و مفید به کار می برند و نیز توضیح می دهند که نوآوری هر چیز تجدید نظر شده است که طراحی شده، واقعیت یافته باشد و موقعیت سازمان را در تقابل رقبا مستحکم کند و نیز یک مزیت رقابتی بلند مدت ایجاد کند و به عبارتی نوآوری خلق یک پدیدۀ جدیدی است که یک هدف معین را دنبال کند و به اجرا برساند. به عبارت دیگر نوآوری توسعه و کاربرد فکر جدید به صورت محصول، فرآیند یا خدمات جدیدی است که منجر به رشد و پویایی اقتصاد ملّی و افزایش استخدام برای سودآوری در شرکت های نوآور می شود (محبی، 1390). نوآوری فرآیند ادراک یا ایجاد دانش مربوط و تبدیل آن به محصولات و خدمات بهبود یافته و یا جدید برای افرادی که خواهان آنها هستند، می باشد. نوآوری فرآیند فکر خلاق و تبدیل آن به محصول، خدمات و روش های جدید عملیاتی است. نوآوری استعداد و توانایی تغییر با انطباق را به وجود می آورد. نوآوری= استباط+ نوآفرینی+ بهره برداری در تعریف فوق مفهوم کلمه استباط به معنی دستیابی به فکرهای نو با توجه به بعضی از چارچوب های مرجع ذهنی می باشد. کلمه نوآفرینی به هر فکر جدیدی که قابلیت تبدیل به واقعیت را داشته باشد دلالت دارد و کلمه بهره برداری به استفاده از نوآفرینی اشاره دارد (عبدالکریمی، 1385). مفهوم نوآوری از دهه 60 تا هزاره سوم دارای مفاهیم متفاوتی بوده که این مفاهیم در جدول 2-1 آورده شده است (محبی، 1390). جدول2-1. مفاهیم نوآوری از دهة 60 تا هزارة سوم نوآوری دهه 60ارائه محصول جدید به بازاراتکا روی تحقیق و توسعهعمدتاً نوآوری رادیکالی (بنیادی)تمرکز روی مشترینوآوری دهه 70توجه به مشترینوآوری از روی تنوع محصولنوآوری عمدتاً تدریجینوآوری دهه 80نوآوری در بازار یابینوآوری در خدماتنوآوری دهه 90پیدایش نوآوری مبتنی بر دانشنوآوری رادیکالینوآوری در خدماتهزاره سومتوسعه فراگیر نوآوری 2-3-نظریه های کلاسیک نوآوری در این قسمت بهتر است نگاهی به نظریه های کلاسیک نوآوری داشته باشیم که بر اساس مطالعات انجام شده در صنایع تولیدی توسعه یافته اند. این نظریه ها به صورت های گوناگون ارائه شده اند، اما اغلب آنها بر این نکته توافق دارند که نوآوری یک اقدام بنیادی و ریشه ای است که به صورت معرفی یک محصول جدید یا ترکیبی جدید از عناصر قدیمی می باشد. این اقدام باعث رشد قابل توجهی در گردش مالی و سود شرکت می شود. البته نظریه های مختلف هر کدام بر ویژگی های متفاوتی از فعالیت های نوآوری تأکید دارند و بنابراین هرکدام به گونه ای متفاوت، نوآوری را تعریف می کنند. یک نوآوری می تواند حاصل تلاش های خلاقانه افراد کارآفرین باشد که منجر به ارائه یک تکنولوژی جدید گردد. از نگاهی دیگر نوآوری حاصل یک فعالیت سیستماتیک تلقی می شود و در نگاه سوم نوآوری نتیجه یک تصمیم استراتژیک در جهت فعال کردن و مشارکت کل شرکت در فعالیت های نوآورانه در سرتاسر شرکت قلمداد می گردد. این سه الگو، پایه و اساس سه نظریة متفاوت نوآوری در صنایع تولیدی است. این سه مدل را می توان به عنوان سه پارادایم متفاوت به حساب آورد، چرا که پاسخ های متفاوتی به این سؤال اساسی دارند که نوآوری چگونه ایجاد می شود؟ هر پارادایم نیز یک مدل خاصی برای مدیریت و سازماندهی فرآیند نوآوری دارد. پارادایم کارآفرینی بر فعالیت خلاقانه به عنوان فرآیند اصلی نوآوری تأکید دارد. البته در این نظریه، کارآفرینی لزوماً به معنای ایجاد و استقرار یک شرکت یا یک کارخانه جدید نیست. کارآفرینی می تواند در درون شرکت های موجود نیز اتفاق بیفتد و حتی در مواردی گروه های کارآفرینی را در سازمان ها به وجود آورد. مدیریت نوآوری در این پارادایم، کار دشواری است. پارادایم دوم بر توسعه ی تکنولوژیکی به عنوان فرآیند اصلی نوآوری تأکید دارد و می توان آن را پارادایم اقتصادی – تکنولوژیکی نامید. معمولاً فرآیند نوآوری در این پارادایم، در واحد تحقیق و توسعه که بینش علمی بر آن حاکم است، سازماندهی می شود. مطالعات اخیر نشان می دهد که این فرآیند ممکن است در تیم های پروژه به صورت موردی شکل بگیرد و یا نوآوری ها می توانند به عنوان بخشی از یک فرآیند بی نظم، توسعه یابد. شبکه ها و مشتریان خارجی نیز در فرآیند نوآوری نقش دارند. بر اساس مطالعات و تحقیقات انجام شده، مناسب ترین نظریه برای شرکت های خدماتی، نظریه سوم است که بر اساس تحقیقات نوآوری اخیر، می توان آن را به عنوان یک پارادایم به شمار آورد. این نوع نوآوری از بازاریابی ناشی شده و سپس در نوآوری های استراتژیک توسعه یافته است. بنابراین می توان به آن پارادایم نوآوری استراتژیک گفت، چرا که بر استراتژی شرکت به عنوان تصمیم گیرندة اصلی نوآوری تأکید دارد. نوآوری ها اغلب از بازار گرفته شده و در چار چوب یک استراتژی فرموله شده اند. تمامی نوآوری ها باید با استراتژی بنگاه تطابق داشته باشند، در غیر این صورت ممکن است فعالیت های سازمان غیر قابل کنترل شوند. مدیران ارشد سازمان، فرآیند نوآوری را مدیریت می کنند، اما ایده های نوآوری می توانند از تمام قسمت های سازمان و یا از شبکه های خارجی سازمان، گرفته شود. دو پارادایم دیگر، حالت خاصی را نشان می دهند. پارادایم کارآفرینی در مورد استقرار یک شرکت جدید حتی در صنایع خدماتی، مناسب ترین پارادایم است. با در نظر داشتن این واقعیت که اغلب نوآوری ها درون سازمان توسعه می یابند، بنابراین تأسیس یک شرکت در رابطه با نوآوری بیشتر یک استثناء است تا یک قاعده. پارادایم اقتصادی – تکنولوژیکی نیز مناسبترین پارادایم برای توصیف نوآوری های تکنولوژیکی می باشد، که البته این نوع نوآوری در خدمات به ندرت اتفاق می افتد. در مواردی نوآوری های تکنولوژیکی اغلب در قالب نوآوری های فرآیندی در خدمات اتفاق می افتد که بهتر است توسط پارادایم استراتژیک بیان شوند تا پارادایم اقتصادی- تکنولوژیکی. به خاطر داشته باشیم که تکنولوژی می تواند یک واسطه برای خدمت جدید باشد که در خدمات حرفه ای و تخصصی شکل می گیرد (نصیرزاده و ناجی، 1387). 2-4- موضوعاتی که در سازمان در معرض تغییر و نوآوری قرار می گیرند چون تغییرات و تحولات سازمانی از نوع تغییرات و تحولات پیش از وقوع و با برنامه بوده، لذا ابتدا لازمست مفهوم تغییر با برنامه را توضیح دهیم. نویسندگان مدیریت، مفهوم تغییر با برنامه را با عبارات مختلفی مانند تغییر سازمان یافته، تغییر ساخته یافته و یا تغییر استراتژیک و ... به کار برده اند. منظور از تغییر با برنامه، مداخله آگاهانه انسان در مسیر و روند طبیعی تغییرات و تحولات و تسریع این سیر و روند در جهت رسیدن به اهداف فردی، گروهی، سازمانی یا اجتماعی است. تغییر با برنامه در مقایسه با تغییرات بی برنامه، آگاهانه صورت می پذیرد. بدین معنی که انسان با طرح و نقشه قبلی در روند ومسیری که بر روابط میان اجزاء سازمان حاکم است، نفوذ و مداخله نموده و آن روابط را تعدیل، اصلاح یا تغییر می دهد. به عبارتی عامل تغییر آگاهانه وارد صحنه وضع موجود شده و روابط تثبیت شده و جا افتاده را جابجا کرده و آنها را عمدتاً تغییر می دهد تا وضع بهتر یا مطلوبتری از محصول یا خروجی های سیستم را به دست آورد. حال برای پاسخ به اینکه چه چیز ها و موضوعاتی مشمول تغییر می شوند، موضوع یا محتوای تغییرات با برنامه یا سازمان یافته را از دید گاه های مختلف بررسی می کنیم: در پژوهشی تحت عنوان « چرخه های تغییر سازمانی» بیان می شود که موضوعات و مسائلی که در معرض تغییرات سازمان قرار می گیرند در دو دسته کلی می باشند: 1- سطح وسیع و بیشتر نظری 2- سطح محدود و بیشتر عملی. در وسیعترین سطح، یک سازمان می تواند فرهنگ و رسالت خود را تغییر دهد. در یک سطح پایین تر، سازمان می تواند موضوع تغییر خود را ساختار قرار دهد و به همین ترتیب و در همین سطح یک سازمان می تواند، مجموعه موقعیت خود در مورد محصول و بازار یعنی استراتژی خود را تغییر دهد.لذا سطح پایین تر تغییرات شامل تجدید سازماندهی، تغییر در سیستم ها و روشها و تدوین برنامه های خاص و معین در زمینه استراتژی می باشد که موضوع بسیاری از نوشته ها و تحقیقات مربوط به تغییر سیستم های اطلاعاتی، تحقیق در عملیات، برنامه ریزی و بودجه بندی است. نهایتاً سازمان در عملیاتی ترین سطح خود می تواند افراد ( یا مشاغل) و یا ماشین آلات و دیگر تجهیزات را تغییر دهد، این سطح عمدتا مورد توجه محققان بهبود و باز سازی می باشد. نکته قابل توجهی که در این تقسیم بندی وجود دارد، تعامل این سطوح تغییرات سازمان یافته می باشد: بدین معنی که تغییر فرهنگ، بدون تغییر ساختار، سیستم و افراد یا تغییر رسالت بدون تغییر موقعیت سازمان در بازار، محتوی برنامه ها و میزان و نوع و کیفیت تسهیلات، مانند ظرف بی محتوای است و در چنین حالتی تغییر در تفکر بدون تغییر در عمل صورت می گیرد. همچنین تغییر با برنامه سازمانی می تواند موارد زیر را در بر گیرد: سازمان می تواند روابط خود با محیط و یا به عبارتی ماهیت پیوند با بازار و شرکای خود را از طریق ساخت دهی و یا تعریف مجدد موجودیت و مرزهای خود با همکاران و سایر رقبا تغییر دهد. سازمان می تواند شیوه عملیات خود یعنی شیوه ای که افراد و واحد ها به یکدیگر متصل می شوند را از طریق تغییر در شیوه های هماهنگی داخلی یعنی تغییر در روابط مابین فرهنگ و ساختار متحول سازد. سازمان می تواند ماهیت ساختارهای کنترل یعنی افرادی که در ائتلاف حاکم در سازمان نقش دارند را تغییر دهد. تغییر در این بعد، موضوع قدرت و کشمکش های حاصله از آن را در نظر می گیرد. این سه جنبه از تغییر سازمانی تعامل اجتناب ناپذیری با هم دارند. در پژوهشی با عنوان مدیریت تغییر استراتژیک، از زاویه مشکلاتی که یک سازمان با آن رو به رو است، موضوع یا محتوای تغییرات با برنامه سازمانی مطرح می شود که سه دسته از مشکلات برای سازمان را بر می شمارد که عبارتند از: مشکلات مربوط به طراحی فنی مشکلات سیاسی مشکلات فرهنگی برای رفع و اداره مشکلات فوق، ایجاد تغییر در سه حوزه فوق ضروری می باشد. مشکلات طراحی فنی به تولید بر می گردد یعنی مشکلاتی که سازمانها برای ارائه تولیدات فنی خود با توجه به فرصت ها و تهدیدات محیطی و نقاط ضعف و قوت خود با آن رو به رو می باشند و مدیریت برای رفع این مشکلات به تغییر هدف گذاری، فرمول بندی استراتژی، طراحی سازمانی و طراحی سیستم های مدیریت می پردازد. مشکلات سیاسی سازمان به مسئله تخصیص قدرت و منابع سازمان بر می گردد و برای رفع این دسته از مشکلات باید تغییراتی در تصمیم گیری مرتبط با این حوزه یعنی برنامه های جبران خدمت، تصمیم گیری در مورد دوران خدمت، تصمیم گیری های مالی و ساختار داخلی قدرت صورت داد. در حوزه فنی، که ابزار های رسمی مانند برنامه ریزی استراتژی و تجدید طراحی سازمان برای ایجاد تغییر وجود دارد اما در حوزه مشکلات سیاسی تعریف روشنی از مفاهیم و ابزارها نشده و بیشتر تابع موضع گیری های مدیر می باشد و با تغییر مدیر و یا تغییر روابط سازمان با دیگر سازمانها تغییراتی در شبکه و نوع ائتلاف و همکاری در داخل و خارج سازمان بوجود آمده و در نتیجه بسیاری از مشکلات را ایجاد می کنند. مشکلات فرهنگی به ارزشها، اهداف، باورها و تفسیر های مشترک اعضای سازمان بر می گردد. ایجاد تغییر در ارزشهای مشترک یک سازمان، اهداف و باورهایی که افراد بدان متعهد می باشند از جمله تغییراتی مرتبط با این حوزه و در قلمرو وظایف مدیران بالای سازمان است. مشکلات فنی، سیاسی و فرهنگی و یا به عبارتی این سه حوزه و یا موضوع تغییر مثل سه رشته یک طناب با هم ارتباط دارند (سلطانی تیرانی، 1387). ریچارد دفت (1388) موضوع تغییرات سازمانی را در چهار مقوله تکنولوژی، محصول، اداری و افراد خلاصه می کند، که به شرح مختصر آن می پردازیم: تغییرات تکنولوژی: این تغییرات، تغییر فرآیند تولید و یا افزایش حجم تولید و نیز تکنیک هایی برای تولید کالا و خدمات را شامل می شود. تغییرات محصول: در ارتباط با صادره سازمان می باشد. تولید کالای جدید شامل تغییرات جزئی در محصول فعلی و یا تولید کالاهای اساساً جدید می باشد. محصول جدید به طور طبیعی سهم بازار را افزایش می دهد و یا بازار های نو و مشتریان جدیدی را برای محصولات شرکت به دست می آورد. تغییرات اداری: شامل تغییر ساختار، اهداف، خطی مشی های سازمان، سیستم پاداش، سیستم های اطلاعاتی و حسابداری می شود. تغییرات در افراد: تغییر نگرش ها، مهارت ها، تجربیات و رفتار افراد را در بر می گیرد. برای مثال یک سازمان می تواند توانایی های رهبری مدیران کلیدی خود را تغییر دهد. تغییرات دیگر در حوزه افراد شامل تغییر و بهبود در ارتباطات، حل مسئله و مهارت های برنامه ریزی مدیران می باشند. ریچارد هاکمن (1977) در یک جمع بندی کلی در مورد حوزه های تغییر اظهار می دارد که دو مکتب فکری برای تغییر در نهادهای اجتماعی وجود دارد: یک مکتب بر تغییر افراد از طریق آموزش تاکید دارد و مکتب دیگر بیشتر بر تغییر ساختارهای سازمان و ساختار های کلان جامعه تاکید دارد تا تغییر دانش و نگرش افراد. این مکتب فکری بر این باور است که تغییر در افراد به صورت غیر مستقیم امکان پذیر است به عبارتی تغییر در ساختار های اجتماعی موجب تغییر در رفتار می شود. بنابراین تغییرات ساختاری، سیستم پاداش و جبران خدمت، تکنولوژی، کنترل، و ساختار شغل در سازمان موجب تغییر رفتار افراد سازمانی می شود و در سطح اجتماعی نیز تغییر در خطی مشی گذاری در ارتباط با تکنولوژی، تولید و استراتژی توسعه موجب تغییر رفتار جامعه می شود. هاکمن نیز به ارتباط متقابل دو حوزه فوق در زمینه تغییر باور دارد. به عبارتی وی معتقد است افرادی که دانش و نگرش آنها از طریق برنامه های آموزشی تغییر کرده اما ساختار آن سازمان یا جامعه تغییر نکرده باشد، اغلب چنین افرادی در زمینه حفظ آن تغییر در مقابل محدودیت های سازمانی ناتوانند. تغییر در ساختارهای اجتماعی و سازمانی اغلب، افراد را از انجماد در می آورد اما در مورد چگونگی تغییر نگرش رفتار آنها کافی نیست. بنابراین در مجموع، موضوع یا محتوای تغییر از دیدگاه نویسندگان صاحب نظر در زمینه تغییر، وجوه اشتراک و افتراق زیر را نشان می دهد: در خصوص انواع فعالیت های تشخیصی برای بهبود و بازسازی سازمان که نوعی تغییر با برنامه است، دو حوزه تشخیص برای اجرای تغییر با برنامه وجود دارد(1­ تغییر در سیستم های فرعی 2­ تغییر در فرآیند های آن). وجه افتراق نظریات فوق در مورد محتوای تغییرات در این است که برخی نویسندگان بر تغییر فرآیند های سازمان مانند الگوهای ارتباطی، شیوه های هماهنگی به طور خاص تاکید می کنند و برخی دیگر به طور خاص بر تغییر سیستم های فرعی یک سازمان مانند سیستم های فنی- فرهنگی.... تاکید دارند. اما علیرقم اختلاف در کانون تغییر، نکته اشتراک قابل توجه آنها این است که جملگی بر اجتناب ناپذیر بودن تعامل و ارتباط بین تغییرات در فرآیند های سازمان و سیستم های فرعی قویاً تاکید دارند. نویسندۀ دیگری وجه اشتراک فوق را به بیانی دیگر مطرح می کند، که تغییرات سازمانی می تواند قیاسی و یا استقرایی باشد. تغییرات قیاسی از سطح نظری و کلی به سطح عملی حرکت می کند مانند تغییر در ادراک و نگرش (تغییرات فرهنگی). تغییرات سازمانی می تواند به صورت استقرایی نیز صورت گیرد بدین معنی که از سطح عملی به سمت نظری حرکت کند، برای مثال، کشف آزمایشگاهی یک شرکت می تواند موجب موفقیت های استراتژیک جدید شود که به نوبه خود بر روی رسالت و فرهنگ آن شرکت تاثیر دارد. بنابراین بر تعامل و تأثیر گذاری سطوح مختلف تغییر در هر دو نوع تغییر استقرایی و قیاسی تأکید می شود (سلطانی تیرانی ،1387). 2-5-منابع نوآوری نوآوری هایی وجود دارند که ناشی از بارقه های نبوغ آنی می باشند، اما بیشتر آنها ناشی از جستجوی هدفدار و آگاهانه فرصت های نوآور هستند. این فرصت های نوآور می تواند در داخل شرکت یا صنعت و یا در خارج شرکت و در محیط اجتماعی و علمی باشد. در داخل یک شرکت و یا صنعت چهار حوزه فرصت وجود دارد: وقایع غیره منتظره؛ عدم تجانس؛ نیازهای ناشی از فرآیند کار؛ تغییرات صنعت و بازار. فرصت های خارج از شرکت شامل: تغییرات جمعیت شناختی؛ تغییر در ادراک؛ 3- دانش جدید می باشد. ساده ترین و سهل ترین منبع و فرصت برای نوآوری، وقایع غیرمنتظره است. برای مثال در یک دوره، کامپیوتر صرفاً برای کارهای علمی مورد استفاده قرار می گرفت اما سازمانهای بازرگانی به طور غیر منتظره ای نیاز به ماشین هایی پیدا کردند که بتواند برخی کارهای روزمره آنها و به طور خاص توانایی ارائه فهرست حقوق بگیران آنها را داشته باشد. شرکت آی بی ام بلافاصله این امر را فرصت تلقی کرده و با طراحی کامپیوترهای شخصی توانست رهبری بازار در صنعت کامپیوتر را به دست آورد. وقایع غیره منتظره می تواند شکست هم باشد و شرکت این مشکل را به فرصت نوآوری تبدیل نماید. برای مثال شکست تولید نوعی اتومبیل(ادسل) در شرکت اتومبیل سازی فورد این شرکت را به ارائه طرح های موفقیت آمیز بعدی رهنمون ساخت. بنابراین شرکت های کارآفرین، فرصت ها و مشکلات یا محدودیت ها را شناسایی می کنند و بر روی هر دو حوزه به عنوان منبع نوآوری وقت می گذارند. عدم تجانس یا ناهماهنگی در منطق یا آهنگ یک فرآیند، از فرصت های دیگری است که زمینه نوآوری را فرآهم می کند. برای مثال، عمل جراحی آب مروارید چشم یکی از معمولی ترین نوع جراحی هایی است که پزشکان در خلال 300 سال گذشته، تمام مراحل آن را به صورت سیستماتیک در آورده اند و فقط در یک قسمت از این عمل جراحی یعنی قطع پیوند، هنوز به روش قدیمی خود عمل می کردند. از طرف دیگر پزشکان حدود 50 سال می دانستند آنزیمی وجود دارد که موضع پیوند را بدون قطع کردن، در خود حل می کند اما این کنور بود که توانست با اضافه نمودن یک ماده، عمر این آنزیم در سطح انبوه را برای جراحی به وجود آورد. بنابراین ناهماهنگی این قسمت از فرآیند یک جراحی، یک پزشک را به فکر استفاده از آنزیم خاصی انداخت. نیازهای فرآیند و یا ضرورت هایی که در جریان کار ایجاد می شود نیز زمینه لازم را برای نوآوری ایجاد می کند. برای مثال، برای رفع معضل ترافیک اتومبیل ها و کامیون ها در جاده ها، آئینه هایی ابداع گردید که نزدیک شدن اتومبیل ها را از جهات مختلف نشان می داد، بنابراین ضرورت موجب نوآوری گردید. از دیگر فرصت های نوآوری، تغییرات در صنعت و بازار است. وقتی یک صنعت با سرعت رشد می کند، ساختار آن نیز تغییر می کند و شرکت های تثبیت شده و رهبران سنتی بازار معمولاً سهم بازار رو به افزایش خود را از دست می دهند و فرصت های جدیدی ( که معمولاً با آنچه که قبلاً شرکت ها برای خود تعریف کرده بودند، متفاوت است) پیش روی شرکت ها قرار می گیرد. بنابراین نوآوران فرصت های خوبی به دست می آورند که با نوآوری های خود برای مدتی در بازار، رهبر باشند. مطالعه بر روی شرکت های موفق آمریکایی و شرکت های موفق انگلیسی نشان می دهد که شرکت های موفق توجه بیشتری به بازار های خود می کنند و نوآوری های موفق معمولاً پاسخ به نیازهای بازار است. همچنین توجه به مشتری و نوآوری مستمر دو جزء اجتناب ناپذیر شرکت های موفق است. در واقع بسیاری از نوآوری ها از منبع مصرف کنندگان و نه تولید کنندگان و ... ارائه می شود. امروزه بسیاری از سازمان های پیشرو هزینه های هنگفتی را صرف گرد آوردن اطلاعات جامعی درباره وضعیت رقبای خویش ( آنهایی که در رقابت مستقیم با سازمانها می باشند) و همچنین درباره بهترین تولید کنندگان در رشته (آنهایی که به طور مستقیم در رقابت با سازمان نبوده ولی زمینه کارشان مشابه است) می نمایند و وضع خود را با آنها مورد مقایسه قرار داده و جهت رفع کمبودهای خویش تلاش می کنند. همانطور که گفته شد عوامل فوق، مربوط به داخل شرکت یا صنعت می باشد. از منابعی که فرصت نوآوری تلقی شده و خارج از شرکت قرار دارد، تغییرات جمعیت شناختی است. شرکت های نوآور، تغییرات ویژگی های جمعیت شناختی را در برنامه ریزی های خود به حساب می آورند. برای مثال، ژاپنیها به دلیل توجه به این ویژگی های جمعیت شناختی در تکنولوژی رباط پیشرو شدند. چرا که در سالهای 1970 در کشورهای توسعه یافته همه دریافته بودند که با توجه به رشد تحصیلات، تعداد کارگران ساده، تکافوی صنعت در سالهای 1990 را نخواهد داد. با اینکه همه کشورهای توسعه یافته از این امر آگاهی داشتند اما صرفاً ژاپنیها به این مسئله توجه خاص نموده و ده سال رهبر صنعت رباط شدند. دومین منبع و فرصت خارج از شرکت برای نوآوری، تغییر در ادراک است. وقتی که مدیران به جای دیدن پیشرفت های شرکت به کمبودها و نارسایی های آن توجه کنند و به اصطلاح نیمه خالی لیوان را ببینند، فرصت برای تفکر در مورد نوآوری برای آنها فراهم می شود. چرا که این تغییر در برداشت موجب می گردد که کمبودها به عنوان ضرورت برای شرکت تلقی شود. در آمریکا به جای احساس خوشحالی از پیشرفت های پزشکی، مدام به این نکته تأکید می شود که چقدر از بقا دور می باشند. این تغییر در ادراک، فضا را برای بازارهای جدیدی مانند مجلات بهداشتی یا انواع غذاها و کلاس های ورزشی برای رسیدن به بقاء و طول عمر بیشتر باز می کند. سومین دسته از منابع نوآوری خارج از سازمان به تکوین دانش جدید بر می گردد. برای مثال، پیدایش کامپیوتر که خود ناشی از توسعه شش دانش بود، فرصت هایی را برای نوآوری در این زمینه فراهم آورد (دراکر، 1991). 2-6-انواع نوآوری متناسب با کاربرد ها و سطوح مورد بررسی، نوآوری به انواع مختلف تفکیک شده است. معمولاً انواع مختلف نوآوری به روشهای متفاوت سازمان را تحت تاثیر قرار داده و نتایج متفاوتی را به دنبال دارد. برخی آن را به سه دسته تقسیم می کنند (گابِلّی، 1987): نوآوری های مستمر: که تغییرات مختصری در رفتار یا محصول را در بر می گیرد. نوآوری های مستمر پویا: که تغییرات اساسی در رفتار مصرف کننده همراه با تغییرات مختصری در محصول را در بر می گیرد. نوآوری های غیر مستمر: که تغییر اساسی در رفتار مصرف کننده و محصول را به همراه دارد. فلت (1994) نوآوری را در دو نوع کلی مطرح می نماید: 1- نوآوری در محصولات یا تغییر در محصولات یا خدمات یک شرکت. 2- نوآوری در فرآیند یعنی تغییر در شیوه ای که محصولات و یا خدمات تولید و یا ارائه می شوند. البته تغییرات در این دو بعد می تواند تدریجی، ترکیبی و غیر مستمر و ناگهانی باشد. میزان ریسک و نامعینی، از تغییرات تدریجی به تغییرات ناگهانی افزایش پیدا می کند. در تغییرات تدریجی، ویژگی هایی به محصول فعلی اضافه می شود و به عبارتی نوع جدیدی از محصول توسعه یافته قبلی ارائه می شود. در نوآوری ترکیبی، ترکیبی از ایده ها و تکنولوژی های موجود موجب پیشرفت قابل ملاحظه محصول می شود. در نوآوری های ناگهانی، تغییرات اساسی در تکنولوژی روی می دهد که طبیعتاً موجب تغییر مهارتهای لازم برای کار با آن تکنولوژی و فرآیندهای تولید می گردد و مشکل ترین و پرمخاطره ترین نوع نوآوری می باشد. چنین نوآوری هایی باعث پیشرفت در نوآوری های ترکیبی و تدریجی گردید. همچنین با توجه به نامعینی حاصل از نوآوری، فعالیت های مرتبط با نوآوری به چهار نوع تقسیم می شود. که عدم قطعیت در دو بعد مستقل و مشخص در نظر گرفته می شود (سلطانی تیرانی، 1387): عدم قطعیت یا نامعینی در مورد نتیجه یعنی در مورد صادره فعالیت ابهام وجود دارد؛ عدم قطعیت یا نامعینی در مورد راههای نیل به هدف. این دو بعد نامعینی، چهار نوع نوآوری را نشان می دهد: (شکل 2-1) 1تحقیقات اکتشافی3مهندسی کاربردی2مهندسی توسعه4ترکیب تکنیک های فنی با بازار زیاد عدم قطعیت در مورد نتیجه کم زیاد عدم قطعیت در مورد راههای رسیدن به هدف کم شکل 2-1.انواع عدم قطعیت و نو آوری های متناسب آن فعالیت های ربع اول، آن دسته از فعالیت هایی است که شکل صادره آن فعالیت و راههای رسیدن به آن مشخص نمی باشد. این قبیل کارها را اکتشافی می خوانیم که انجام آن در صلاحیت دانشمندان و تکنولوژیست ها می باشد. بازخور عملکرد چنین فعالیت های نوآوری، کند است و چندان قابل رؤیت و لمس در دنیای خارج نیست. معمولاً در نوع بندی نوآوری، این قبیل فعالیت ها، نوآوری بنیادی نامیده می شود که اکثراً نظری می باشند. فعالیت های ربع دوم، آن دسته از فعالیت هایی است که اهداف و صادره ها به روشنی تعریف شده، اما راههای رسیدن به آن چنانکه باید تعریف نشده است و آن را مهندسی توسعه می نامند. فعالیت های ربع سوم فعالیت هایی است که در آن تکنولوژی نسبتاً شناخته شده است، اما موضوع اساسی عبارت از چگونگی استفاده و کاربرد آن می باشد. به این جهت فعالیت های این حوزه را مهندسی کاربرد می نامند. فعالیت های ربع چهارم آنهایی است که اهداف و صادره ها مشخص و راههای رسیدن به آن نیز نسبتاً مشخص می باشد. فعالیت های این حوزه حول سرعت ترکیب تکنیک های فنی و شناسایی بازارهای متناسب با آن است. بادن فالر (1995) با دیدگاهی دیگر و از بعد استراتژیک، نوآوری را در دو دسته کلی طبقه بندی می نماید: نوآوری هایی که تعادل قدرت در یک صنعت یا بخش از بازار را تغییر می دهد: مواردی از قبیل تجدید مهندسی فرآیند و مدیریت کنترل جامع در این طبقه می گنجد. نوآوری هایی که مرزهای جغرافیایی کالا یا خدمات را تغییر می دهد: نوآوریها در جهت بین المللی کردن تجارت در این طبقه می گنجد. در برخی از مطالعات مربوط به نوآوری، بر انواع نوآوری مانند محصول /فرآیند، اداری/ فنی، بنیادی/ تدریجی تمرکز کرده اند. از انواع دیگر نوآوری، نوآوری اداری و نوآوری فنی است . نوآوری فنی در ارتباط با محصولات، فرآیندها یا خدمات جدید می باشد در حالی که نوآوری اداری به تغییرات در ساختار اجتماعی سازمان مانند سیاستهای جذب، اختصاص منابع، ساختار وظایف و پاداشها اشاره دارد.از انواع دیگر نوآوری که بسیار استفاده می شود و اغلب با فرصتهای پیشرو ارتباط دارد نوآوری فناوری است که این نوع از نوآوری شامل نوآوری هایی است که با استفاده از فناوری آغاز می شود. نوآوری محصول / فرآیند از انواع دیگر نوآوری است. نوآوری محصول، به محصول و خدمات جدید یا بهبود یافته برای مشتریان خود اشاره دارد و نوآوری فرآیند شامل روشهایی است که سازمان از طریق آنها امور را تغییر داده و یا بهبود می بخشد. نوآوری بنیادی و نوآوری تدریجی طبقه بندی دیگری است که بر مبنای میزان تغییرات و جدید بودن نوآوری می باشد.نوآوری بنیادی به تغییرات اساسی و ریشه ای اشاره دارد در حالی که نوآوری تدریجی به نوآوری های قبلی بدون تغییر در زمینه اصلی آن اضافه می گردد. از انواع دیگر نوآوری می توان به نوآوری بازار، نوآوری رفتار، نوآوری راهبردی، نوآوری معماری، نوآوری مکان و نوآوری در دیدگاه غالب اشاره نمودکه در ادامه به صورت مختصر تعریف می شود (رضوانی و گرایلی نژاد، 1390): نوآوری بازار : شامل رویکرد های جدید شرکت برای تطبیق، ورود و گسترش در بازار های مورد نظر می باشد. نوآوری رفتار: در میان افراد و تیم ها نشان داده می شود و مدیریت را قادر می سازد تا فرهنگ نوآوری و قدرت و پذیرش ایده های جدید و نوآوری ها را به وجود آورد. نوآوری راهبردی: به توانایی سازمان در اداره کردن اهداف سازمانی، آرزوها و تمایلات سازمان و همچنین مشخص کردن ناهماهنگی های موجود میان این آرزوها و منابع موجود به منظور گسترش منابع محدود اشاره دارد. نوآوری اکتشافی: که از نوع نوآوری بنیادی است، که طراحی جدیدی را پیشنهاد می کند، بازار جدید را ایجاد می نماید و کانال های توزیع جدید را به وجود می آورد و خدمات جدیدی را به مشتریان می دهد. نوآوری استسماری : از نوع نوآوری تدریجی است و طراحی شده تا بتواند موقعیت موجود را بهبود دهد. نوآور معمارانه: نوآوری است که معماری محصول را بدون تغییر در ترکیبات آن تغییر می دهد. نوآوری پیمانی : به تغییر در مفهوم مرکزی بدون تغییر در معماری آن اشاره دارد. نوآوری مکان: این نوع از نوآوری به مفهومی که محصولات و خدمات را معرفی می کند را تغییر می دهد. نوآوری در دید گاه غالب: در مدل های اساسی ذهنی سازمان که بر اساس آن امور انجام می شود ، تغییر ایجاد می کند. سازمان همکاری و توسعه اقتصادی (2005) چهار نوع نوآوری را که دامنه وسیعی از تغییرات در فعالیت های شرکت را در بر می گیرد را شناسایی می کند که عبارتند از: نوآوری تولید – نوآوری فرآیند- نوآوری سازمانی و نوآوری بازاریابی. نوآوری تولید شامل تغییرات مهم در ظرفیت های کالا و خدمات صورت می گیرد. یعنی هم کالاها و خدمات جدیدی که تولید میشود را در بر می گیرد و هم بهبود هایی که در تولیدات و خدمات فعلی ایجاد می شود را در بر می گیرد. نوآوری سازمانی شامل بکارگیری روشهای سازمانی جدید می باشد و بعبارت دیگر تغییر در فرآیند های کسب و کار، تغییر در محل کار سازمان یا تغییر در روابط خارجی شرکت می باشد. نوآوری بازرایابی شامل بکار گیری روشهای بازاریابی جدید می باشد این می تواند شامل تغییر در طراحی تولید و بسته بندی، تغییر ارتقاء شغل و جایگاه شغلی و تغییر در روش های قیمت گذاری کالا ها و خدمات باشد. نوآوری فرآیند شامل تغییرات مهم در روشهای تولید و تحویل کالا می باشد. بخش دیگری از انواع نوآوری مربوط به نوآوری در خدمات است. تلاش های زیادی در این زمینه انجام گرفته که از آن جمله، ادغام نوآوری های بخش خدمات است که در طبقه بندی الگوی تغییرات بخشی در زمینه تکنولوژی قرار می گیرد.در این طبقه بندی اقتصاد ملی به سه بخش اصلی تقسیم می شود. این سه بخش، بخش های تأمین کننده ­ محور، تولید ­ محور و علم ­ محور نام گذاری شده اند. خدمات حرفه ایی، مالی و بازرگانی در بخش تأمین کننده ­ محور قرار داده شده اند. این بدان معنا است که بنگاه های فعال در این خدمات در درجه اول به عنوان بنگاه هایی تلقی شده اند که توانایی تحقیقاتی درون بنگاهی ضعیفی داشته و تحولات آنان حاصل تحولات تکنولوژیکی تأمین کننده ها است. از این مدل استفاده شده وآن را با اضافه کردن دو طبقه بندی جدید کامل تر کرده اند. بر این اساس، دو طبقه جدید یکی گروه پردازش ­ محور و دیگری گروه نوآوری های خاص ­ محور هستند. گروه پردازش ­ محور شامل بنگاه های خدماتی هست که فعالیت های گسترده پردازش اطلاعات و امور مربوط به شبکه های اطلاعاتی را در بر می گیرد. در نهایت گروه نوآوری های خاص ­ محور بنگاه هایی را شامل می شود که فعالیت های علم ­ محور را دنبال می کنند و تکنولوژی های خاص مربوط به خود را از طریق نوآوری به دست می آورند. علاوه بر درک تمایز بین فعالیت های نوآورانه در بخش تولیدات کارخانه ای و در بخش خدمات، مسیر مطالعاتی دیگری به بررسی تمایز بین محصولات ( شامل خدمات جدید) و نیز فرآیند ها( شامل فرآیند های سازمانی ) در بخش خدمات اختصاص یافته است. که این تمایز نشان می دهد که نوآوری در خدمات دو مشخصه دارد: یکی مشخصه فنی ( تکنولوژی های جلوی صحنه که در ارتباط با مش تریان قرار می گیرد ) و دیگری مشخصه های فرآیندی ( تکنولوژی های ملموس و غیر ملموس پشت صحنه که روش ها، ابزار های کار و نیز تئوری های سازمانی را در می گیرد) (نصیرزاده و ناجی، 1387). در مطالعه سیریلی و اِونگلیستا(1998) به قابلیت بنگاه های خدماتی در زمینه تمایز بین نوآوری های خدماتی و فرآیندی اشاره شده و خدمات مهندسی، خدمات مشاوره ای، خدمات فنی و خدمات محاسباتی نوآورترین فعالیت های خدماتی تلقی شده اند. ساندبو(1997) در چارچوب نگاهی استراتژیک به موضوع نوآوری، استراتژی بنگاه به عنوان عامل اصلی نوآوری در بنگاه تلقی می کند. او در قالب مطالعه ای که در شرکت های خدماتی دانمارکی انجام داده است، بنگاه های خدماتی را به سه بخش تقسیم می کند: اول، بنگاه های بزرگ و متوسط که تولید کننده خدمات انبوه هستند، دوم، سازمان های شبکه ای که متشکل از بنگاه های کوچک خدماتی می باشند که به خاطر کوچکی، امکان نوآوری نداشته و برای رفع مشکلات خود در قالب انجمن ها با یکدیگر متشکل گردیده اند. سوم، بنگاه های حرفه ای که افراد آن در تعامل با یکدیگر به فعالیت های حرفه ایی و ارتقاء تکنولوژی می پردازند. بنگاه های بخش خدمات به تدریج نقش فعال تر و رهبری قوی تری را در فعالیت های نوآورانه دنبال می کنند و در برخی از فعالیت ها، نقش رهبری را به عهده گرفته اند. با توجه به طبیعت پویا و گسترده فرآیند نوآوری، هم واحد های فعال در بخش تولیدات کارخانه ای و هم بنگاه های بخش خدمات به تدریج شروع به همکاری های دو جانبه، چند جانبه و شبکه ایی در فعالیت های نوآورانه کرده اند. این همکاری ها به عنوان فرآیند نوآوری گسترش یافته (DIP) شناخته شده و بیانگر به عهده گرفتن نقش رهبری و فعال توسط بنگاه های خدماتی در این رابطه هستند. در عین حال گسترده ترین حرکت و مشارکت توسط بخش خدمات در فعالیت های نوآورانه از سوی مجموعه کوچکی از بنگاه های خدماتی صورت پذیرفته که به عنوان کسب و کارهای خدماتی دانش ­ محور(KIBS) شناخته شده اند. از جمله این کسب و کار ها می توان از فعالیت های مربوط به ارتباطات، تکنولوژی اطلاعات، شبکه ها و سازمان های مشاوره نام برد. در این حوزه ها، خدمات، نقش اصلی را در تغییرات تکنولوژی و رشد بهره وری از طریق ارتقاء استانداردها و یکپارچگی سیستم ها داشته اند. در واقع محققان پیش بینی می کنند بنگاه های خدماتی در اقتصادهای توسعه یافته جهان که به تدریج وارد مرحله فراصنعتی شده اند عامل اصلی تحرک فعالیت های اقتصادی خواهند بود (نصیرزاده و ناجی، 1387). اهمیت نوآوری در بخش خدمات بر روی رشد اقتصادی بسیار تاثیر گذار است و این باعث شده است که بر روی نوآوری در خدمات مطالعه گسترده ایی صورت بگیرد.بخش خدمات را می توان به چهار گروه تقسیم کرد. خدماتی که با کالا سر و کار دارد( مانند حمل و نقل و فعالیت های پشتیبانی)، خدماتی که با اطلاعات سر و کار دارند( مانند مراکز فروش)، خدماتی که مبتنی بر دانش می باشد( مانند دانشگاهها) و خدماتی که با افراد سرو کار دارند( مانند مراکز فروش). یک عنصر کلیدی و مهم در بخش خدمات تمایز بین تولید و فرآیند ها است که اغلب مبهم می باشد و در آن تولید و مصرف به صورت همزمان رخ می دهد. توسعه فرآیند ها برای بخش خدمات نسبت به بخش تولید بسیار غیر رسمی می باشد که در مرحله مقدماتی از طریق تحقیق و پژوهش ایده ها جمع آوری می شود و از طریق اجرا ارزیابی تجاری صورت می گیرد. فعالیت نوآوری در بخش خدمات یک فرآیند مستمر است که باعث می شود تغییرات مهمی را در تولید و فرآیندها ایجاد شود (سازمان همکاری و توسعه اقتصادی، 2005). اما بهتر است که انواع نوآوری را از دیدگاه سازمان و به صورت کاربردی بررسی نماییم و انواع نوآوری را با توجه به منابع مالی مورد نیاز، مهارت های مورد نیاز، سطح ریسک، سرعت نوآوری برای ورود به بازار و ... بررسی نماییم. این دیگاه کاربردی و عملی است. بنابراین با توجه به شاخص هایی که برخی از آنها ذکر شد به توضیح انواع نوآوری بپردازیم (هادیزاده و رحیمی، 1384): نوآوری بنیادی : این نوآوری منجر به خلق بازارهای جدید می شود. جایگزینی لوله های خلاء با ترانزیستور، یک مورد از این نوع است. ویژگی نوآوری های بنیادی، توسعه انواع مواد جدید (سرامیک، فیبرهای مصنوعی، کریستال از جمله اینگونه محصولات می باشد) است. نفوذ آهسته این قبیل نوآوری ها به بازار که ناشی از محافظه کاری بازار می باشد، پذیرش کند محصول جدید از طرف مصرف کنندگان، هزینه بالا و مخاطره آمیز بودن این قبیل نوآوری ها از جمله ویژگی های دیگر آن است. نتیجه پذیرش کند اولیه باعث می شود که الگوی رشد محصول در اثر کاربرد بیشتر آن به صورت مرحله ای انجام شود. نوآوری هایی از این قبیل برای شرکت به وجود آورنده آن، حق ثبت به وجود می آورد و به شرکت یک برتری تکنولوژیکی نسبت به رقبا می دهد و در دراز مدت منجر به حاکمیت آنها در بازار می شود. برای بدست آوردن چنان موقعیتی در بازار، شرکت باید سرمایه گذاری سنگین و مستمری بر روی مهارت های کارکنان و تجهیزات انجام دهد. نوآوری توسعه عملکرد (محصول) : وقتی نوآوری در محصولی بوجود می آید، شرکت ها تلاش می کنند که کاربرد این محصول جدید را افزایش دهند. توسعة کاربردهای جدید مشکل است، اما الگوی برگشت سرمایه در چنین سرمایه گذاری به صورت منحنی S می باشد. ویژگی هایی مانند قدرت، دوام، وزن و انعطاف پذیری در توسعه کاربرد محصول مؤثر است و یک نمونه بارز از انواع توسعه کاربرد و عملکرد محصول، باطری های لتیومی بزرگ «کداک» می باشد. لتیوم به نسبت باطری های قلیایی دارای مزیت قدرت و وزن است، اما مشکل اندازه دارد که شرکت ها نتوانسته بودند این مشکل را برطرف سازند و مهندسین شرکت کداک توانستند به این محدودیت نائل شوند. به طور کلی نوآوری های بنیادی زمینه اصلی برای توسعه کاربرد محصول را فراهم می سازد و هر کدام از این کاربردهای جدید با منحنی S شکل حرکت می کنند توسعه کاربردهای محصول به لحاظ مالی کمتر هزینه بر است و هزینه تحقیق و توسعه شرکت هایی که بر روی این قبیل نوآوری ها کار می کنند، بسیار کمتر از شرکت هایی است که تحقیقات بنیادی انجام می دهند. نوآوری برای توسعه کاربرد محصول در بازار با سرعت بیشتری پذیرفته می شود و بنابراین برگشت سرمایه با سرعت زیادتری صورت می گیرد. نوع کار تحقیقاتی در رابطه با توسعه کاربرد محصول با نوآوری بنیادی تفاوت دارد: اول اینکه ستاد تحقیقاتی آن به نسبت ستاد تحقیقاتی برای نوآوری های بنیادی کوچکتر است و ثانیاً کار آنها کاملاً مشخص و پیشرفت آن تحت نظارت قرار دارد و به دلیل اینکه کار کاملاً هدایت شده و مشخص می باشد، مدیران غالباً تمایل دارند که میزان تعامل را کاهش داده و حالت سرّی بودن به کار بخش تحقیق بدهند. این نوع نوآوری نیاز به دیدگاه ساختار یافته ای برای تعریف و حل مشکل و مهارت های مرتبط با مهندسی بخصوص شیمی و مهندسی مکانیک دارد و به دلیل محیط رقابتی باید کار تحقیق به سرعت به نتیجه برسد. بنابراین باید رابطه متقابلی بین کارکنان بخش های تولید و تحقیق و توسعه وجود داشته باشد. نوآوری تجدید ساخت تکنولوژی : تجدید ساخت تکنولوژی مستلزم وارد کردن مواد یا تجهیزاتی از دیگر حوزه های صنعت برای تولید هر محصول جدید می باشد که اساساً با توسعه کاربرد محصول یا فرمول بندی جدید فرق دارد. زیرا با ترکیب چند تکنولوژی، محصولی کاملاً متفاوت ارائه می شود. از قدیمی ترین نمونه های تجدید ساخت تکنولوژی و تولید محصولی کاملاً جدید طراحی و تولید تانک های جنگی می باشد. این تکنولوژی از ترکیب موتورهای دیزلی کامیون های بزرگ، تراکتورهای کشاورزی و تفنگ های ته پر سبک به دست آمد که محصولی به نام زره پوش جنگی را بوجود آورد. نمونه ای از نوآوری های جدید که همراه با تجدید ساخت تکنولوژی بوده، تولید تلویزیون های بسیار کوچک (مینیاتوری) قابل حمل توسط شرکت سونی است. ترکیب کردن، موضوع عمده این گونه نوآوری هاست. برای مثال شرکت «یاماها»ی ژاپن از تکنولوژی سرامیک برای تولید راکت تنیس استفاده نمود (این راکت ها بر راکت های قیبری ارجحیت داشت) و نشان داد که چگونه تکنولوژی مواد برای هر کاربرد خاص می تواند به ایده ای کاملاً جدید تبدیل گردد. مزیت این نوع نوآوری نفوذ سریع در بازار دارد به عبارتی مزیت محصول به سرعت برای مشتری مشخص می شود. البته بازار به دست آمده از این طریق بسیار کوتاه مدت تر از انواع دیگر نوآوری است، زیرا شرکت ها و تولیدکنندگان دیگر به علت هزینة کمتر این نوع نوآوری، به سرعت از تکنولوژی جدید استفاده می کنند. در این نوع نوآوری نیز باید بین کارکنان تولید و مهندسی و تحقیق و توسعه ارتباط نزدیکی باشد. نوآوری نام گذاری و در تبلیغ (برچسب کالا) : نوآوری در برچسب کالا، ایجاد تمایل به خرید یک محصول خاص را در بر می گیرد. تحقیقات نشان می دهد که 24% از فروش محصول به تبلیغ آن بر می گردد. مطالعه بر روی نوشابه ها مثال خوبی از این موضوع است که تا چه اندازه برچسب محصول بر روی فروش آن تأثیر دارد . تحقیقات نشان داده که مصرف کننده با چشیدن نوشابه با چشم بسته نمی تواند نوع نوشابه را تشخیص دهد زمانی که محصول با مارک ارائه شود، ترجیحات مصرف کننده مشخص خواهد شد. نوآوری در برچسب، نوعی سرمایه گذاری است که یک شرکت برای حفظ مشتری انجام می دهد و شرکت هایی مانند کوکاکولا از قدرت خود در مورد نام کالایشان برای معرفی کالاهای دیگر (مانند کوکاکولا باطعم گیلاس و یا کوکاکولای مخصوص رژیم) استفاده می کنند. در دنیای پر رقابت دهه 1990 برچسب و نام کالا به عنوان یکی از جذابترین نوآوری ها مطرح می باشد و سرمایه گذاری های زیادی روی این مسئله می شود. برای مثال، در بخش صنعت کامپیوتر، ای بی ام توانست به عنوان یک برچسب موفق مطرح شود. برخی از کالاها در بازار برچسب و نام غالب را داشتند اما به تدریج به علت عدم تداوم تبلیغ بر روی آن از ذهن مصرف کنندگان پاک شدند. هر شرکت برای موفقیت در این امر لازم است که در مورد چگونگی تأثیر عوامل فرهنگی بر پیام مورد نظر، ارزش کانال های تبلیغی مطالعه و بررسی نماید و به این منظور افرادی با تخصص های بالا در زمینه بازار یابی و تبلیغات مورد نیاز است و نیز مستلزم مهارت هایی در زمینه برنامه ریزی برای به حداکثر رساندن پتانسیل برگشت سرمایه و نیز تماس تنگاتنگ با مشتری لازم دارد. نوآوری در فرآیند: بیشتر سرمایه گذاری های جدید صرف جایگزینی تجهیزات می شود. نرخ رشد این سرمایه گذاری ها نشان می دهد که صنعت به طور مستمر در پی توسعه ظرفیت تولیدی خود است. نوآوری در فرآیند تولید باعث می شود که شرکت، مزیت هایی بر رقبا به دست آورد که عبارتند از: 1- افزایش سرعت فرآیند تولید و 2- افزایش قابلیت انعطاف تولید از یک محصول به محصول دیگر. نوآوری در طراحی با استفاده از کامپیوتر و سیستم های قابل انعطاف تولید (FMS) در بسیاری از بازار ها مؤثر است و نیز بر روی انواع دیگر نوآوری به خصوص توسعه کاربرد محصول و تجدید سازمان تأثیر دارد. این مزیت رقابتی را TBC یا مزیت رقابتی مبتنی بر زمان می گویند. شرکت تویوتا با استفاده از سیستم قابل انعطاف تولید توانست عرضه ماشین جدید را در عرض سه سال انجام دهد. ( شرکت «دترویت» که سیستم FMS ندارد در عرض 5 سال موفق به عرضه ماشین جدید می شود). 3- نوآوری در فرآیند تولید باعث می شود که عرضه یکنواخت تولید با کیفیت بالا و یا قیمت پایین امکان پذیر گردد. نوآوری فرآیند نیاز به سرمایه گذاری اساسی و اغلب بلندمدت دارد و ادارة مؤثر نوآوری فرآیند نیاز به مهارت های مهندسی و مدیریت تولید و مهارت های خرید دارد. نوآوری در طراحی : بسیاری از شرکت ها، نوآوری از طریق طراحی را نادیده می گیرند. یکی از مسائل مهم در طراحی، قابلیت انعطاف است بدین معنی که کالا با توجه به شرایط بازار و تغییر علائق مصرف کنندگان، قابلیت تعدیل داشته باشد. یکی از مثال های کلاسیک در این زمینه، اختراع خوراک پزی Aga در اوایل قرن بیستم بود که با تغییرات متعددی منجمله در سوخت، مواد بکار رفته و رنگ توانسته هنوز بعد از هشتاد سال در بازار باقی بماند. معیار دیگری در طراحی، احساس راحتی و اطمینان مصرف کننده است. برای مثال جارو برقی «الکترولوس» به سرعت توانست بدلیل راحتی مصرف کننده در مقابل جاروبرقی «هوور» قرار گیرد. طراحی همچنین می تواند کارایی یک محصول را افزایش دهد. نوآوری در زمینه تجدید فرمول سازی: تجدید فرمول سازی شامل تغییر در ساختار محصول فعلی بدون تغییر در اجزاء آن می باشد. تغییر ویژگی های فیزیکی یک محصول، جزء این دسته بندی قرار می گیرد. نمونه ای از این تغییرات، افزایش درجه خلوص یک تولید است. یک چنین بهبودی می تواند در جهت دوام و کارایی بهتر باشد. نوآوری در زمینه تجدید فرمول سازی، شامل ترکیب مجدد اجزاء فعلی برای ارائه محصول جدید است اما این کار با تجدید ساخت تکنولوژی فرق دارد و ترکیب جدیدی از مواد موجود بدست می آید، برای مثال اضافه یا کم کردن اسانس های خاصی برای نوشابه و یا انواع اسپری های خوشبو کننده. شرکتی که در کار تجدید فرمول سازی است باید ارتباط نزدیکی بین بازار و کارکنان تولید خود بوجود آورد و مهارت تعیین نیازهای مشتری و توانایی تبدیل آنها به یک محصول در این زمینه از نوآوری، ضرورت دارد. نوآوری در ارائه خدمات: مطالعات زیادی نشان می دهد که هزینه جلب یک مشتری هفت برابر هزینه حفظ آن می باشد، بنابراین نوآوری در خدمات یکی از مسائل مهم در رقابت محسوب می شود. استفاده از کانال های توزیع مختلف یکی از ابعاد این نوآوری است که سرعت، دقت و صحت توزیع را بالا می برد. نوآوری در ارائه خدمات مستلزم توسعه تخصص کارکنان در معرفی و ارائه فنی و مناسب محصول می باشد. برای مثال شرکت دارویی مِرک نمایندگان فروش خود را با بالاترین سطح تکنیکی آموزش می دهد تا بتوانند به مناسبترین شکل محصولات شرکت را معرفی نمایند. نوآوری در ارائه خدمات با سطح نسبتاً پایین سرمایه گذاری صورت می گیرد و برگشت سرمایه آن سریع است. البته این نوآوری در کوتاه مدت مزیت رقابتی فراهم می کند. نوآوری در بسته بندی: تغییر بسته بندی عموماً باعث تغییر میزان خرید کالا و یا میزان استفاده از آن در یک دورة زمانی و باز شدن بازارهای جدید بر روی آن کالا می شود. بسته بندی بهتر، نوع کیفیت انبار نمودن کالا را بهبود می بخشد و به سلامت محصول و سهولت حمل آن کمک می کند که به نوعی در میزان پذیرش مصرف کننده تأثیر دارد. هزینه نوآوری در بسته بندی در مقایسه با هزینة تحقیقات نوآوری های دیگر کمتر است اما مزیت رقابتی بلند مدتی برای شرکت ایجاد نمی کند. 2-7-مراحل فرآیند نوآوری سازمانی مدلهای مربوط به فرآیند نوآوری در پنج نوع طبقه بندی می شوند که به شرح آن می پردازیم (سلطانی تیرانی، 1387): مدلهای بخش های مختلف سازمانی برخی محققین فرآیند نوآوری سازمانی را از دیدگاه بخش های مختلف سازمان که وظیفه و مسئولیت هر مرحله را بعهده دارند تقسیم می نماید. برای مثال فرآیند نوآوری از بخش های زیر می گذرد: 1- بخش تحقیق و توسعه؛ 2- طراحی؛ 3- مهندسی؛ 4- تولید و 5- بازاریابی. با توجه به این مدل، نوآوری ابتدا به صورت ایده از بخش های مختلف می گذرد تا اینکه نهایتاً به عنوان یک محصول جدید وارد بازار شود. مدلهای مراحل فعالیت اکثر محققین قرآیند نوآوری سازمانی را با استفاده از مدلهای مراحل فعالیت تحلیل می نمایند. در این سری مدلها فرآیند نوآوری سازمانی بر حسب فعالیت های ضروری آن، در مراحل مختلف، تقسیم می شود، که این مراحل شامل: 1- جستجو برای یافتن منبع مشکل؛ 2- ارائه طرح های مختلف ابتکاری جهت رفع مشکل؛ 3- ارزیابی راه حل های ابتکاری و طرح های نو؛ 4- انتخاب و شروع یک یا چند سری از راه حل ها؛ 5- پذیرش و روتین نمودن آن. مدلهای مراحل تصمیم گیری برخی محققین فرآیند نوآوری سازمانی را به یک سری تصمیم های متوالی تقسیم می نمایند که در هر مرحله با یک نوع تصمیم گیری مشخص می شود. برای مثال: 1- جمع آوری اطلاعات به منظور کاهش ابهام ها؛ 2- ارزیابی اطلاعات؛ 3- تصمیم گیری و 4- تعیین و تعریف عوامل کلیدی و ابهام های باقی مانده. مدلهای فرآیند تبدیل در این سری مدلها ، نوآوری به عنوان سیستمی از صادره و وارده تلقی می شود تا یک فرآیند منظم منطقی. در چارچوب چنین مدلی برای مثال، نوآوری تکنولوژیکی به عنوان فرآیند تبدیل وارده هایی مانند مواد خام، دانش علمی و نیروی کار به صادره هایی مانند کالاهای جدید در نظر گرفته می شود. وارده های مدل فرآیند تبدیل می تواند به شکل فعالیت، اطلاعات در بخش های مختلف سازمان وجود داشته باشد. هر واحد سازمانی به عنوان استفاده کننده وارده های مختلف و نیز صادرکننده برخی فعالیت ها و اطلاعات می باشد تا نهایتاً سازمان در این فرآیند تبدیل بتواند کالای جدیدی را عرضه نماید. مدل های واکنشی برخی محققین نوآوری را به عنوان واکنش و پاسخ سازمان به محرک های بیرونی و درونی تلقی می کنند. همانطور که دیدیم نوآوری در محیط های متغیر و متلاطم به عنوان یکی از اساسی ترین ابزارهای تطابق می باشد و واکنشی اجتناب ناپذیر برای محرکاتی است که در درجه اول از محیط خارجی بر سازمان تحمیل می شود (مانند فشارها و تغییراتی که از طرف رقبا و افراد ذینفع، دولت و ... وارد می شود) و نیز فشارهایی که از محیط داخلی سازمان برای تجدیدنظر و بازسازی و نوآوری روشها و فرآیندهای کاری تحمیل می شود. پاسخ واکنشی سازمان به محرکات داخلی و خارجی برای بهبود و نوآوری همواره متناسب با آن محرکات است و طی فرآیندی صورت می پذیرد که مراحل آنرا می توان به ترتیب زیر ذکر نمود: 1- وجود محرک های فردی در سازمان برای ایجاد ایده های جدید، 2- مفهوم سازی یک ایده برای نوآوری؛ 3- ارائه طرح برای توسعه و 4- پذیرش نوآوری. بنابراین فرآیند نوآوری در این مدل بر اساس محرک های لازم به چند مرحله تقسیم می شود. از میان مدل های فوق، مدل مراحل فرآیند نوآوری بر اساس تفکیک فعالیت ها از هم، برای درک فرآیندهای پیچیده نوآوری مناسبتر است و از طرفی می توان با این مدل ضرورت های هر مرحله (از قبیل مهارتهای مدیر، نوع ارتباطات، نوع ساختار و ...) از فرآیند نوآوری سازمانی را نیز مشخص نمود، لذا به اجمال دیدگاه چند نویسنده که منطبق با مدلهای مبتنی بر فعالیت است را بررسی می نماییم: دفت (1388)، بیان کرد که سازمان نوآور به صورت اقدامات متوالی یا از مجرای مراحل پیاپی صورت می گیرد. مراحل لازم برای نوآوری موفقیت آمیز در شکل2-2 آمده است. برای اینکه فرآیند نوآوری به صورت موفقیت آمیز به اجرا در آید، مدیران باید نسبت به این امر اطمینان حاصل کنند که مراحل مورد نظر به ترتیب در سازمان رخ دهد. اگر در آن فرآیند یکی از مراحل اجرا نشود یا یکی از ارکان وجود نداشته باشد، فرآیند نوآوری با شکست روبرو خواهد شد. مسائل یا موقعیت هامحیطسازمان مشتریان شرکت های رقیب قوانین و مقررات نیازها اجراتطبیق ایده عرضه کنندگان مواد اولیه، سازمانهای مشاور، کتابها و نوشتارهای تحقیقاتیمنابع خلاقیت و ابتکارعملهای درون سازمان شکل 2-2 . فرآیند نوآوری سازمانی نیاز : نیاز برای تغییر و نوآوری زمانی به وجود می آید که مدیران نسبت به عملکرد جاری سازمان ناراضی باشند. وجود چنین مسئله ای باعث می شود که مدیران در پی روش های جدید برآیند و در این میان از وجود روش های تازه آگاه گردند. نظر یا ایده: نظر یا ایده راه جدیدی برای انجام دادن کارهاست. این نظر یا ایده می تواند به صورت الگو، طرح یا برنامه باشد که یک سازمان باید آن را به اجرا درآورد یا امکان دارد به صورت دستگاهی جدید، محصولی تازه یا روش جدید برای نظارت بر امور یا شیوه مدیریت بر سازمان باشد. یک ایده یا نظر ممکن است در درون سازمان ارائه شود یا از داخل به خارج سازمان رسوخ کند. معمولاً نظر یا ایده بیش از اینکه مورد قبول سازمان قرار گیرد باید با نوع نیاز مورد نظر مقایسه شود یعنی بتواند آن را ارضاء کند. پذیرفتن: پذیرفتن به مرحله ای گفته می شود که مدیران یا تصمیم گیرندگان درصدد برآیند نظر یا ایده پیشنهادی را به اجرا درآورند. برای اینکه یک تغییری در سازمان ایجاد شود مدیران و کارکنان باید آن را تأیید و از پدیدة جدید حمایت کنند. اجرا: مرحله اجرا زمانی است که اعضای سازمان به یک ایده، روش یا رفتار جدید جامه عمل بپوشانند. در این مرحله احتمالاً شرکت باید مواد، وسایل؛ یا ماشین آلات لازم را خریداری کند و کارکنان دوره های آموزشی جدید را طی کنند تا بتوانند ایده یا نظر جدید را به اجرا درآورند. مرحله اجرا اهمیت بسیار زیادی دارد زیرا بدون آن مراحل پیشین بیهوده است. منابع: برای ایجاد نوآوری، منابع انسانی لازم است و باید فعالیت هایی صورت گیرد. نوآوری به خودی خود صورت نمی گیرد بلکه مستلزم صرف وقت و منابع است، هم برای ایده جدید و هم برای جامه عمل پوشانیدن به آن. کارکنان و اعضای سازمان در راستای تأمین این دو نیاز باید انرژی لازم را به مصرف برسانند یا آن را تأمین کنند. اکثر طرح های نو به چیزی بیش از بودجه تخصیص یافته نیاز دارند و از این بابت باید درصدد تأمین منابع خاص برآمد. در رابطه با شکل 2-2 گفتنی است که نیاز و ایده های جدید به صورت همزمان در نخستین مرحله شروع نوآوری قرار گرفته اند. این بدان معناست که هریک ار آنها ممکن است در مرحلة شروع نوآوری قرار گیرند. برای مثال بسیاری از شرکت ها، سیستم کامپیوتری دیجیتال را پذیرفته اند زیرا چنین به نظر می رسد که بتوان بدین وسیله کارایی را افزایش داد. از سوی دیگر کشف واکسن آبله برای این بود که یک نیاز بسیار شدید تأمین گردد. کنتر (1988) با بررسی مقایسه ای و منظم تحقیقات در زمینه نوآوری به این نتیجه می رسد که نوآوری چهار وظیفه اصلی دارد و منطق فرآیند نوآوری سازمانی بر آن استوار است که به شرح زیر می باشد: شکل دادن ایده و فعالیت نوآور: نوآوری با احساس یا درک و مغتنم شمردن فرصتهای جدید توسط فرد یا افراد به دست می آید. این قبیل افراد توانایی آغاز فرآیندی جدای از سیستم موجود و روتین را دارند. پس ماشه حرکت نوآوری با شناخت فرصت های جدید کشیده می شود. وقتی از فرصت های جدید استقبال شد، نیاز به فرد یا افرادی است که انرژی لازم برای پروراندن آن ایده را داشته باشند و اولین مسئله مدیریت نوآوری این است که چگونه می توان توجه افراد را به ایده ها، نیازها و فرصت های جدید جلب نمود تشکیل ائتلاف: وقتی که ایده ای شکل می گیرد، باید آنرا ارائه داد و حمایت ائتلافات بالقوه در سازمان را در جهت اجرای آن به دست آورد تا بتوان با کسب مشروعیت از منابع استفاده نمود. مطالعات در مورد نوآوری بر اهمیت وجود حامی یا متولی و یا دوستانی در سطوح بالای سازمان و یا وجود ائتلاف غیر رسمی، ابتدایی و یا رسمی برای موفقیت نوآوری تأکید دارند. تحقق ایده نو و تولید آن: سومین وظیفه در فرآیند نوآوری، گردآوری تیم کاری برای اجرای ایده می باشد. در این مرحله ایده به واقعیت می پیوندد و یک نمونه یا مدلی از موضوع و یا ایده جدید ارائه می شود. انتقال و انتشار: اوج تولید جدید و نو، انتقال آن است. اگر بخواهیم محصولات به صورت موفقیت آمیزی تجاری شوند و یا تکنیک های جدید سازمانی به طور موفقیت آمیزی منتشر شوند، باید انتقال به صورت مؤثری صورت گیرد. در این مرحله ارتباطات اجتماعی اهمیت بیشتری نسبت به ویژگیهای فنی ایده وجود دارد. پژوهشگری بنام راجرز ضمن مرور سه دهه تحقیقات خود در مورد نوآوری و نیز بررسی و مطالعه 3100 تحقیق منتشر شده در مورد نوآوری، فرآیند آن را در سه مرحله اصلی خلاصه می کند: ابداع ایده های جدید که حاصل شناخت بازار و نیاز استفاده کنندگان و یا تحقیقات بنیادی و یا کاربردی می باشد. توسعه ایده های جدید و به عبارتی توالی وقایعی که ایده جدید را از یک مفهوم انتزاعی به واقعیت عملیاتی تبدیل می کند. اجرا و یا انتشار و پذیرش نوآوری توسط استفاده کنندگان. راجِرز ضمن تقسیم بندی تحقیقات در خصوص هرکدام از مراحل فوق معتقد است که در مورد مرحله اول تحقیقات وسیعی به ویژه توسط روانشناسان در زمینه خلاقیت فردی و گروهی صورت گرفته است. دانشمندان مدیریت، تحقیقات خود را بر روی مرحله دوم متمرکز نمودند و تحقیقات بسیار زیادتری (نسبت به مراحل دیگر) در مورد مرحله سوم یعنی اجرا و انتشار نوآوری صورت گرفته است (سلطانی تیرانی، 1387). آمابیل (1988) فرآیند نوآوری سازمانی را شامل مراحل زیر می داند: مشخص کردن مأموریت و رسالت سازمان: این رسالت و مأموریت، جهت کلی و اهداف کلی متناسب با آن را مشخص می سازد. برخی محققان به نقش حیاتی مدیریت عالی در فرآیند نوآوری سازمانی تأکید دارند و معتقدند که اغلب اوقات محرکه های ایده های نو، به صورت شوک (مانند ظهور ناگهانی فرصتی در بازار) توسط مدیران عالی احساس می شود. روشن نمودن اهداف هر مرحله: در این مرحله، اهداف به صورت روشنتری توسط مدیران عالی و میانی مشخص می شود، اما هنوز هم تاحدی وسیع می باشند. برای مثال اگر مأموریت و رسالت سازمان بدین صورت باشد که «در سه سال آینده، ما اولین تولید کننده نسل بعدی چیپس های کامپیوتر خواهیم بود»، اهداف پروژه در مرحله دوم بدین قرار می شود که: « ما در مدت یکسال نخستین نمونه محصول فوق را تولید خواهیم نمود». ارائه پروژه توسط فرد یا گروه: پس از روشن شدن اهداف هر مرحله پروژه ای متناسب با آن تعریف می شود. آزمون و اجرای ایده: در این مرحله نمونه ای از ایده نو ساخته می شود و مورد آزمایش قرار می گیرد ارزیابی نتیجه: پس از تلاش های اولیه برای اجرای ایده جدید، مراحل پیشرفت ارزیابی می شود و اگر محصول یا فرآیند جدید به طور موفقیت آمیزی تولید گردید و یا رویه های اداری مورد قبول واقع شد، فرآیند نوآوری برای این طرح به پایان می رسد و فرآیند دیگری آغاز می شود. گری و همکاران(1996) مراحل نوآوری سازمانی را در 5 مرحله اساسی خلاصه می کند: 1- شکل دادن ایده؛ 2- بررسی و ارزیابی ایده؛ 3- انتخاب و توسعه ایده؛ 4- آزمایش و 5- تجاری کردن محصول (شکل 2-3). یادگیریتجاری کردنآزمایشتوسعهبررسیشکل گرفتن ایده شکل 2-3. مراحل فرآیند نوآوری از نظر «گری» در مرحله شکل دادن ایده شرکت ها سعی می کنند که مفاهیم زیادی ارائه دهند که قابلیت بالقوه شدن را داشته باشند. در مرحله ارزیابی، ایده های ارائه شده با معیارهایی مانند هزینه توسعه، بازار های بالقوه و نقاط ضعف و قوت شرکت برای توسعه آن ایده بررسی می شوند. در مرحله انتخاب، برخی از ایده های فوق، برای کارهای بعدی انتخاب می شوند و در مرحله توسعه ایده جدید، سعی می شود که ایده های انتخاب شده تکمیل گردند و نهایتاً در مرحله تجاری شدن، منابع شرکت برای طرح ریزی و اجرای تولید انبوه آماده می شود. 2-8-ویژگی های فرآیند نوآوری فرآیند نوآوری همراه با نامعینی است: منبع نوآوری یا ایجاد فرصت برای نوآوری غیر قابل پیش بینی است. نتایج نوآوری را به سختی می توان با تجربیات قبلی سنجید و به عبارتی پیش بینی مشخصی از نتایج بعمل آورد. بنابراین تکیه بر برنامه های زمان بندی شده در همه موارد جواب نمی دهد. برخی محققین مرحله ابداع تا به دست آوردن موفقیت مالی حاصل از اجرای پروژه را بین 7 تا 15 سال و فاصله بین ابداع تا تولید تجاری بین 3 تا 25 سال ذکر می کنند. پژوهشگران ماهیت نوآوری را غیر خطی، توأم با کمی هرج و مرج و معمولاً در هم و برهم و برخی اوقات تصادفی و اغلب پرفراز و نشیب تلقی می کنند. مراحل نوآوری در نوآوری های فنی پیچیده نسبت به نوآوری های ساده فنی بی نظم تر می شود. علاوه بر اینکه منبع یا فرصت برای نوآوری و زمانبندی برای آن همراه با نامعینی است، برآورد مالی چنین پروژه هایی نیز همراه با نامعینی است به عبارتی هزینه های پیش بینی شده برای یک طرح جدید ممکن است کمتر و یا بیشتر برآورد شود. فرآیند نوآوری مبتنی بر دانش افزایی و یادگیری است: فرآیند نوآوری موجب تقویت دانش جدید می شود و متکی بر هوش و خلاقیت فردی و یادگیری متقابل است. و بدلیل سرعت تجربیات جدید حاصل از فرآیند نوآوری، پیوند و ارتباط سریع و تنگاتنگ تمام افراد درگیر در امر نوآوری در هر نقطه از فرآیند آن، ضروری است. برخی از نویسندگان فرآیند نوآوری را فرآیند بررسی موشکافانه و یادگیری می دانند. بدین معنی که شرکت ها محصولات خود را با بررسی دقیق بازارهای بالقوه شروع می کنند و یک نمونه اولیه از محصول را ارائه می دهند. سپس با یادگیری از بررسی های به عمل آمده دوباره به بررسی موشکافانه جهت توسعه محصول خود اقدام می کنند و این فرآیند بررسی و یادگیری به صورت وظیفه ای مستمر در سازمان در می آید. فرآیند نوآوری در تقابل با برخی فعالیت هاست: نوآوری اغلب مستلزم حذف برخی فعالیت ها در سازمان خواهد بود و به نوعی در تقابل با آنها قرار می گیرد. برای مثال پی گیری و اجرای طرح موتور خنک کننده توسط هوا در شرکت هوندا منابع و وقت طرح توسعه موتورهای خنک کننده آبی را به خود اختصاص داد. برخی اوقات تقابل فعالیت ها با طرح های نو موجب به خطر افتادن قدرت و اساساً تهدیدی برای ائتلاف های درون سازمانی خواهد شد. فرآیند نوآوری از مرزهای بخش های مختلف درون سازمانی و برون سازمانی فرآتر می رود: فرآیند نوآوری مستلزم تبادل اطلاعات در بخش های مختلف سازمان و خارج از آن است و نیز واحد های مختلفی درگیر فرآیند نوآوری می شوند. منبع بسیاری از ایده ها نیز فراتر از بخش های مختلف سازمان و ناشی از تبادل اطلاعات بین رشته های مختلف است. در مجموع فرآیند نوآوری و ماهیت نوآوری پویاست و پویایی آن را می توان با منحنی S بیان نمود(شکل 2-4). منحنی S شمایی از رابطه بین تلاش برای بهبود محصول یا فرآیند و نتایج حاصل از آن سرمایه گذاری می باشد. منحنیS نشان می دهد که منحنی یادگیری از سمت چپ نمودار شروع شده است و کاهش بازگشت سرمایه در سمت راست بالای نمودار نشان دهنده رسیدن به محدودیت های تکنولوژی است. میزان تلاش برای بهبود محصول نتایج حاصله از سرمایه گذاری برای محصول جدید شکل 2-4. رابطه میزان تلاش برای بهبود محصول و نتایج حاصل از سرمایه گذاری بنابراین وقتی که شرکتی به این محدودیت برسد هر نوع پیشرفتی هزینه بر است و نهایتاً به جایی می رسد که هیچ سودی از عملکرد به دست نمی آید. برای مثال بهبود تکنولوژی لوکوموتیو بخار در انگلستان در اوایل دهه 1950 ادامه داشت، بهبود تکنولوژی دیزل و کشش های الکتریکی در اواخر دهه 1940 حاکمیت مطلق لوکوموتیوهای بخار را از بین برد. رسیدن به چنین محدودیت هایی نشان می دهد که کدام تکنولوژی، محصول و یا فرآیند تولید خطر منسوخ شدن را دارند. چنین اطلاعاتی می تواند برای پیش بینی تغییرات ضروری باشد و از صرف منابع بر روی چنین تکنولوژی هایی که بازده ندارد، جلوگیری کند. توانایی استراتژیک مدیریت برای تشخیص این محدودیت ها برای تعیین موفقیت و یا شکست سرمایه گذاری یک شرکت در مورد نوآوری حیاتی است. شناخت این محدودیت ها به شرکت کمک می کند تا در مورد تکنولوژی جدید و یا بهبود تکنولوژی فعلی اقدام نماید. در بسیاری از شرکت ها تلاش برای بهبود محصول و یا فرآیند، به صورت مستمر صورت نمی گیرد و در نتیجه وقفه هایی در منحنی S رخ می دهد (شکل 2-5). برای مثال منحنی سمت راست شکل 2-5 نشان می دهد که وقفه در نوآوری جدید صورت گرفته که این امر ممکن است ناشی از توسعه تکنولوژی قدیمی و یا توسعه دانش فنی جدیدی باشد. وقفه تلاش برای بهبود محصول نتایج حاصله از سرمایه گذاری برای محصول جدید شکل2-5. وقفه بین دو نوآوری کاهش این وقفه ها مستلزم عملیات تطبیقی و انعطافی از طریق نهادی کردن بهبود و نوآوری در شرکت می باشد. نهادی کردن نوآوری بدین معنی است که ارائه طرح های جدید و اجرای آن به صورت امری مستمر و بدون وقفه صورت گیرد و تمام افراد سطوح مختلف سازمان در آن درگیر باشند و به عبارتی ارائه طرح های جدید به چرخه رفتاری آنها منتقل شده و به صورت یک هنجار در گروه و سازمان در آمده باشد (سلطانی تیرانی، 1387). 2-9-الگوهای نوآوری 2-9-1-الگوهای نوآوری سازمانی الگوهای سنتی توسعه نوآوری، روابط بین مراحل آن را خطی و مرحله به مرحله رو به جلو تلقی می کردند، ولی الگوهای جدید این روابط را غیر خطی، چرخه ای و تعاملی می دانند. دو نمونه از الگوی سنتی و خطی توسعه فناوری، الگوی "فشار فناوری" یا "فشار علم" و "کشش بازار" یا "کشش تقاضا" می باشند. چنانکه قبلاً نیز گفته شد، بعد از جنگ جهانی الگوی ذهنی سیاستمداران تحت تأثیر بیانیة "علم، مرز بی پایان" قرار گرفت که توسط وانوارد بوش در سال 1945 ارائه شد و توسعة علوم پایه از طریق توسعة دانشگاه ها و گسترش آموزش را در اولویت اول سیاست ها قرار می داد. الگوی فشار فناوری (شکل2-6) سال ها وجه غالب را در دیدگاه توسعه ای داشت. علوم پایهبازار یابیتولیدمهندسیفروش شکل 2-6. الگوی نوآوری، الگوی فشار علم/ تکنولوژی اما در تحلیل دقیقتر مشاهده می شود که اولاً دستاوردهای فناوری در جنگ جهانی دوم نشان از اهمیت هماهنگی بین دولت، دانشگاه و کاربران (در این مورد نظامیان) بوده و در شرایطی انجام گردیده که عزم ملی برای جهش های فناوری وجود داشت و به نوعی می توان آن را اقتصاد دستوری تلقی کرد. ثانیاً بالاترین دستاوردها زمانی حاصل می شود که یک بازار بزرگ توسط متقاضیان هوشمند و جدی وجود داشته باشد. به عبارت دیگر، کاربر محوری را می توان مشخصه اصلی دستاوردهای بزرگ فناوری های نظامی و به ویژه پروژه منهاتن (بمب اتم، کشف هواپیمای دشمن) دانست. در طول حدود دو دهه بعد، الگوی جدیدی مورد توجه اندیشمندانی مانند کارتر و ویلیامز و اشموکلر قرار گرفت که به مدل کشش بازار و یا کشش تقاضا معروف شد (شکل2-7). توسعهنیازهای بازارتولیدفروش شکل 2-7. الگوی نوآوری، کشش بازار/تقاضا این الگو تا حد زیادی وجه غالب شیوة حرکت کشورهای آسیای شرقی و به خصوص ژاپن را نشان می دهد. در این الگو پیوند بین دانش جدید و نوآوری اقتصادی بسیار بیشتر مورد تأکید قرار گرفته است، اما حداقل دو مشکل دارد؛ اولاً برای توسعه علم هیچ اولویتی، در هیچ سطح از توسعه قائل نیست و بنابراین همانطور که در بحث قبلی گفته شد، حداقل از یک سطح توسعه به بعد دچار مشکل می شود و ثانیاً به تعاملی که بین ذخیره دانش در علوم و فناوری و تولید دانش جدید وجود دارد، بی توجه است. مطالعه نوآوری های متعدد از زمان انقلاب صنعتی نشان می دهد که این نوآوری ها غالباً ترکیب جدیدی از ذخیرة دانش موجود بوده اند که تنها مقدار کمی دانش جدید به آنها اضافه شده است، البته آنهم نه در همه موارد. بنابراین لحاظ ذخیرة فناوری در الگوهای توسعه ضروری می باشد. توسعه دیدگاه های سیستمی از اوایل دهة 70 و گسترش نظریه نوآوری و تحلیل دستاوردهای جدید، به ظهور الگوی جدیدی انجامید که اولین بار مورد توجه روزنبرگ قرار گرفت و آرنولد و بل شکل بهبود یافته ای از آن را ارائه کردند (شکل2-8). در این الگو که آن را به صورت ساده می توان ترکیب هر دو الگوی قبلی به علاوه توجه به ذخیره دانش دانست، فرآیند نوآوری، فرآیند تعاملی، چرخه ای و رفت و برگشتی بین مراحل است که ممکن است نقاط شروع متعددی داشته باشد و از طرفی، به طور دائم با نیازهای جامعه و ذخیرة دانش و فناوری جامعه در حال تبادل و تأثیر و تأثر است. ایده های نونیاز های جامعه و بازار تولید ایدهبازار بازار یابی وفروشنمونه سازیتولیدتوسعهتولید فناوری نو جدیدترین فناوری ها و ذخیره دانشفناوری نو شکل 2-8 . الگوی تعاملی نوآوری اگرچه امروزه مدل غیر خطی نوآوری یا تعاملی فوق، مبنای سیاست گذاری اکثر کشورهای صنعتی است، اما هنوز الگوهای خطی حتی در این کشور ها نیز به دلیل سادگی برای فهم عمومی و سیاسیون و نیز جذابیتی که در اثر تأکید بر برگزیدگان علمی دارد، محرک و پایة بسیاری از سیاست گذاری ها و اقدامات می باشد (ضیایی، 1387). 2-9-2- الگوی مفهومی نوآوری در خدمات نوآوری در خدمات به ندرت به تغییر در ویژگی های خود محصول خدماتی اشاره دارد. معمولاً نوآوری با ارائه الگوهای جدید توزیع محصول، تعامل با مشتری، کنترل و تضمین کیفیت و مواردی از این قبیل محقق می شود. اما تفاوت عمده ای بین الگوهای خاص وجود دارد. چیزی که برای ارائة یک محصول جدید به بازار مهم است، ممکن است کاملاً برای سایر محصولات متفاوت باشد. ارائة یک محصول کاملاً جدید ممکن است با ارائة محصول موجود از طریق یک کانال توزیع جدید متفاوت باشد. در عمل به نظر می رسد که بسیاری از نوآوری ها حاصل ترکیبی از تغییرات و تطابق محصولات خدماتی جدید می باشند. برای بررسی و تحلیل بیشتر انواع متفاوت نوآوری طبق یک ساختار مشخص، یک مدل چهار وجهی نوآوری خدمات (شکل 2-9) ارائه شده است. مشخصات مشتریانتعامل با مشتری(بعد دوم)مفهوم خدمت جدید(بعد اول)مشخصات بالقوه و بالفعلخدمات قابلیت های بازار یابی و توزیعموجود و رقابتی تکنولوژی(بعد چهارم) قابلیت های HRM قابلیت های سازمان سیستم تحویل خدمت(بعد سوم) قابلیت ها، مهارتها و رفتار کارکنان موجود و کارکنان سازمان رقابتی شکل 2-9. الگوی مفهومی نوآوری در خدمات با وجود مفهومی بودن، این مدل از استحکام لازم برخوردار است به طوری که بتوان برای ترسیم نوآوری در خدمات و بحث در مورد توسعة عملی خدمات جدید و سیاست های نوآوری خدمات، از آن استفاده کرد. این مدل بر اساس نظر سیاستگذاران و پیشگامان مباحث خدمات، کاملاً کاربردی است. ابتدا به توضیح هر کدام از چهار بعد مدل پرداخته و سپس ارتباط آنها را با هم توضیح می دهیم (نصیرزاده و ناجی، 1387): بعد اول: مفهوم خدمات محصولات تولیدی معمولاً قابل مشاهده و قابل لمس اند، برعکس بسیاری از خدمات که از چنین ویژگی برخوردار نیستند. با وجود این، برخی از نوآوری های خدماتی تا حد زیادی قابل مشاهده اند. به خصوص وقتی که تحویل محصولات مطرح است (برای مثال ماشین های خود پرداز بانک). بسیاری دیگر از نوآوری ها شامل ویژگی های غیر قابل لمس می باشند، مانند ایده های جدید برای چگونگی سازماندهی راه حلی جدید یا برای حل یک مسئله. اگر چه ممکن است مفهوم یک خدمت خاص در برخی از بازارها شناخته شده باشد، نکته مهم آن است که این خدمت می تواند در کاربرد خاص دیگری و یا در بازار خاص دیگری، جدید تلقی شود. در اغلب تحقیقات مرتبط با نوآوری، وقتی که یک محصول، یک عملکرد و یا یک مفهوم کاملاً جدید باشد، مسائل پیچیده ای به وجود می آید. در مورد اینکه چه زمانی و در کجا محصولات خدماتی برای شرکت، مشتری، و یا بازار محلی و ملی جدید می باشد و همچنین اینکه آیا در بردارندة منطق و دانش علمی جدید است یا نه، نظرات متفاوتی مطرح است. بعد دوم: تعامل با مشتری دومین عامل مهم در نوآوری در خدمات، طراحی و برنامه ریزی ارتباط بین تولید کنندگان و مشتریان خدمات است. این ارتباطات باعث می شود که شرکت های خدماتی کاملاً بر تغییراتی که در این تعاملات اتفاق می افتد، نظارت داشته باشند. به عنوان یک پدیدة عمومی، در گسترة وسیعی از خدمات، محصولات بارها و بارها در هنگام تولید به مشتری ارائه شده است. این خدمات طبق نیاز دقیق و خاص مشتری تولید و به صورت الکترونیکی، حتی در دورترین مکان، تحویل داده شده است. روشی که تولید کنندگان و ارائه کنندگان خدمت برای ارتباط و تعامل با مشتریان خود انتخاب می کنند، خود می تواند منشأ نوآوری در سازمان باشد. علاوه بر آن باید در نظر داشت که در صنایع خدماتی نمی توان نقطة مشخصی را تعیین کرد که در آن فعالیت تولید کننده تمام شده و فعالیت مصرف کننده آغاز شود. همچنین این مسئله برای زمانی که بنگاه خدماتی حمایت ها و پشتیبانی هایی را برای نوآوری مثلاً در تحقیق و توسعه و خدمات طراحی ارائه می کند، صادق است. با وجود میزان زیاد همکاری بین تولید کننده و مصرف کننده در طراحی و تولید خدمات، ممکن است جابجایی نقش های نوآوری بین تولید کننده و مشتری مشکل باشد. برای حل این معضل، شرکت ها راه های گوناگونی انتخاب کرده اند. به عنوان مثال در برخی موارد، شرکت های خدماتی برای مدت زمانی مشخص، کارکنان خود را در سازمان های مربوط به مشتریان مستقر می کنند تا با مشکلات مشتری کاملاً آشنا شوند. بعد سوم: سیستم/ ساختار تحویل خدمات این بعد که شامل سیستم/ ساختار تحویل خدمات می باشد، اغلب ارتباط مستقیم و نزدیکی با بعد پیشین، یعنی ارتباط بین تولیدکنندگان خدمات و مشتریان دارد. در واقع، نوع خاصی از ارتباط در تعامل با مشتری است. اما به هرحال، بعد سوم یک بعد متفاوت است. این بعد به مقدمه ها و زمینه های درون سازمانی اشاره می کند که لازم است مدیریت شوند تا کارکنان بخش خدمات وظایف خود را به طور کامل و صحیح انجام داده و خدمات جدید را توسعه داده و آنها را به خوبی ارائه دهند. این بعد به بررسی این سؤال می پردازد که چگونه کارکنان را توانمند ساخته و به آنها کمک کنیم تا بتوانند وظایف خود را انجام دهند و به طرز مناسب و صحیح محصولات خدماتی را تحویل مشتری دهند. از یک طرف، خدمات جدید ممکن است نیاز به ساختارها و نمونه های جدید سازمانی و توانمندیها و مهارت های جدید پرسنل داشته باشند و از طرف دیگر، یک سازمان می تواند به گونه ای طراحی شود و کارکنان آن طوری آموزش ببینند که برای نوآوری و ارائه راه حل نوین و غیر متداول برای مسائل عملی، مشتاق و علاقمند باشند. بعد چهارم: تکنولوژی بعد چهارم، محور بسیاری از تجزیه و تحلیل ها و بحث ها در نوآوری خدمات می باشد.این بعد به ویژه در مورد میزان تأثیرگذاری شرکت های خدماتی در شکل گیری و توسعة تکنولوژی در عمل بحث می کند. در عمل، ارتباط بسیار نزدیکی بین "تکنولوژی" و "نوآوری خدمات" وجود دارد. تکنولوژی در خدمات می تواند تنها نقش یک عامل تسهیل گر یا توانمند ساز را داشته باشد. نوآوری تکنولوژی محور در این زمینه می تواند از جانب تأمین کنندة تکنولوژی باشد. میزان آگاهی و هوشیاری شرکت های خدماتی نسبت به تکنولوژی های در دسترس و قابل استفاده متفاوت است. همچنین آنها در مورد تعیین و تنظیم امور مربوط به تکنولوژی های مورد نیاز و دسترسی به دانش لازم و همچنین میزان درک و شناسایی درخواست ها و نیازهای تکنولوژیکی مشتریان و تقسیم بندی و اقدام به برآوردن این گونه نیازهای مشتریان، متفاوت عمل می کنند. بسیاری از نوآوری ها از بخش های پایین دست خدمات گرفته شده اند و با اطمینان می توان آنها را کاربرمحور دانست. در واقع، کاربران می توانند نقش بسیار مهم و اساسی را در توسعه و اعمال خدمات جدید ایفا کنند، اگرچه برخی از تکنولوژی های مورد نیاز از جانب تهیه کننده نشأت می گیرد اگرچه تکنولوژی اطلاعات تنها تکنولوژی مورد استفاده در بخش خدمات نیست، اما نقش بسیار مؤثری دارد. امور پردازش اطلاعات در حد وسیع و متنوع ، در فعالیت های اقتصادی بسیار ضروری است. بنابراین تکنولوژی اطلاعات اغلب به عنوان عامل بزرگِ توانمند ساز در نوآوری خدمات محسوب می شود. بسیاری از مفسرانی که کاربردهای عمیق تکنولوژی اطلاعات را در خدمات درک کرده اند، این تکنولوژی را معمولاً از جانب تأمین کننده می دانند. در بسیاری از شرکت های بزرگ تر و یا پیشرفته تر، یک فرآیند کاملاً کنشی برای توسعة تکنولوژی وجود دارد. ارتباط بین چهار بعد مدل هر نوع نوآوری در خدمات، شامل ترکیبی از ابعاد ذکر شده فوق است. برای مثال یک خدمت کاملاً جدید معمولاً به این معناست که یک سیستم تحویل خدمات توسعه می یابد، کارکنان مجبور به تغییر روش کار برای ارتباط با مشتری بوده، تغییر روش استفاده از تکنولوژی اطلاعات در فرآیندهای کسب و کار و همچنین شکل گیری مفهوم خدمات جدید نیز اتفاق می افتد. علاوه بر مفهوم تک تک این چهار بعد، ارتباط بین آنها از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است. در اغلب موارد این ارتباطات در عمل توسط مسئولان بخش های مختلف مانند بازاریابی، توسعة سازمانی و توزیع شکل می یابد. به عنوان مثال، شروع یک مفهوم جدید در خدمات، نیاز به مهارت های بازاریابی دارد. به همین طریق، ایجاد یک ارتباط مناسب با مشتری و تطبیق سیستم تحویل خدمات، نیاز به دانشی در مورد چگونگی توزیع خدمات (هم در مورد محل توزیع و هم در مورد چگونگی تحویل آنها) دارد. برای تصمیم گیری در مورد توسعة خدمات جدید، دانش سازمانی ضروری است. در عمل باید بدانیم که آیا ساختار فعلی، توانمندی ارائة خدمت جدیدی را دارد؟ و یا چه تغییراتی لازم است در ساختار فعلی داده شود؟ یک نوآوری خاص در خدمات ممکن است یک ویژگی غالب را که مربوط به یکی از ابعاد چهارگانه است نشان دهد؛ به همین ترتیب، ممکن است این ویژگی خاص برای تبدیل به یک نوآوری موفق، لازم باشد تغیراتی را در ابعاد دیگر ایجادکند. به مثالی از بخش خدمات خرده فروشی توجه کنید. سیستم های ثبت نقدی هوشمند و انبارداری با داده های پیشرفته، که معمولاً توسط شرکت های بزرگ استفاده می شود، اساساً از نوع نوآوری های تکنولوژیکی هستند (بعد چهارم). این نوع نوآوری ها، نیاز به شناخت و پاسخگویی به نیازهای مشتریان خاص دارند. طبیعی است که این کاربردها را نمی توان به صورت محصولات از قبل آماده شده خریداری و استفاده نمود. لازم است آنها با قاعده و دستورات مورد استفاده در فروشگاه (بعد اول)، روشی که خرده فروش برای ارتباط با مشتریانش (بعد دوم) و برای آموزش کارکنانش (بعد سوم) به کار می برد، ترکیب شود. در عمل، معمولاً ترکیب چهار بعد اتفاق می افتد که نهایتاً هر نوآوری، خدمات خاصی را شکل می دهد. وزن هر کدام از ابعاد و اهمیت ارتباطات مختلف بین آنها، بستگی به نوع خدمات، نوآوری مورد نظر و شرکت خاص دارد. 2-9-3-ترسیم الگوهای نوآوری در خدمات همانطور که نوآوری های خدماتی بسیار متنوع اند، نقش شرکت های خدماتی در فرآیند نوآوری نیز بسیار متفاوت است. دید غالب نسبت به نوآوری در خدمات، فرآیند را بیشتر تأمین کنندة ـ محور می داند، با توجه به اینکه شرکت های خدماتی برای تأمین ورودی های نوآوری، شدیداً به تأمین کنندگان وابسته اند و میزان ارائه خدمات جدید در آنها شدیداً به تأمین کنندگانشان بستگی دارد. به هر حال، بر اساس مطالعات انجام شده، سهم شرکت های خدماتی، به خصوص با در نظر گرفتن نوآوری های غیر تکنولوژیکی، در نوآوری وسیع تر از این است. حتی برخی از شرکت های خدماتی در فرآیند نوآوری مشتریان خود نقش دارند، مانند مؤسسه های تحقیق و توسعه، خدمات طراحی و مهندسی و برخی از خدمات مرتبط با تکنولوژی اطلاعات. در ادامة این مطلب، پنج الگو ارائه شده است که در هر کدام از آنها شرکت خدماتی نفش متفاوتی دارد. این مدل در شکل 2-10 که در ادامة مطلب ارائه شده نشان داده شده است. هر کدام از الگوها، ترکیب ارتباطی مختلفی از سه عامل مؤثر زیر را نشان می دهد (نصیرزاده وناجی، 1387): تأمین کنندگان ورودی (تجهیزات، منابع انسانی، سرمایه و ...)؛ شرکت های خدماتی؛ مشتریان محصولات خدماتی جدید (که در مورد محصولات واسطه ای، می تواند خود یک شرکت تولیدی یا خدماتی دیگر و یا مصرف کنندة نهایی باشد). از الگوی 1 به 4، به تدریج تأثیر شرکت مشتری و یا مشتری نهایی در فرآیند نوآوری افزایش می یابد. الگوی 5 یک موقعیت کاملاً متفاوت را نشان می دهد که در آن، تمامی عوامل مهم در سیستم ارزش، برای یک نوآوری خاص همکاری کرده و یا مجبور به پذیرش آن هستند الگوی نوآورینقشمثالشرکت مشتری(تولیدی یا خدماتی)شرکت خدماتیتأمین کنندهنوآوریتأمین کننده ـ محورمعرفی تجهیزات جدید تلویزیون، رباتهای پزشکی، پرتونگارینوآوری در درونشرکت هایخدماتیمعرفی فرمول جدید خرید، برنامه های جدید، حقوق و دستمزد و پس اندازنوآوریمشتری ـ محورخدمات بانکی سبز، خدمات حمل و نقل در به درنوآوری از طریق خدماتخدمات مهندسی در شرکت های طراحی تجهیزات نفتنوآوری پارادایمیچیپس کارتهای چند منظوره، خدمات حمل و نقل زیر دریایی شکل2-10. الگوهای نوآوری علائم مربوط به شکل 2-10بکارگیری ساختار / محصول خدماتیتأمین کننده محورورودی ها برای محصول خدماتیکاربر محصول خدماتی جدیدکاربر ـ محور (کشیدن)مکان فعالیت نوآورانه نوع اول: نوآوری تأمین کننده ـ محور بسیاری از نوآوری ها در صنایع خدماتی به دنبال برخی از نوآوری های تکنولوژیکی در صنایع تولیدی سخت افزاری ایجاد می شوند. بدین ترتیب با ظهور تکنولوژی ها و نوآوری های جدید در میان شرکت های تأمین کنندة سخت افزار و نرم افزار شرکت های خدماتی، این شرکت ها به نوبة خود در جهت تأمین نیازهای مشتریان، آنها را بکارگرفته و اِعمال می نمایند. به مثال های زیر در این مورد توجه کنید: ایجاد اجاق های مایکروویو در صنایع تولیدی، که ظهور آنها امکانات آماده کردن و یا گرم کردن غذا را در رستوران ها و کافی شاپ ها توسعه داد. تلفن های همراه که مورد توجه بسیاری از شرکت های خدماتی که تا پیش از آن از تکنولوژی های سطح پایینی استفاده می کردند، قرار گرفت. بدین ترتیب، با انجام تغییرات و ارائة تکنولوژی های جدید از جانب تأمین کنندگان شرکت های خدماتی، بسیاری از این شرکت ها در جهت تطبیق سازمان خود با تکنولوژی و نیاز های جدید و همچنین آموزش کارکنان خود، ملزم به ایجاد نوآوری برای ارائة خدمات با کیفیت بالاتر و با کارایی بیشتر هستند. نوع دوم: نوآوری در درون شرکت های خدماتی در این الگو، نوآوری واقعی و اِعمال آن در درون خود شرکت خدماتی اتفاق می افتد. این نوع نوآوری می تواند از نوع تکنولوژیکی، غیر تکنولوژیکی و یا ترکیبی از هر دو باشد. از مثال های متداول و معروف در این زمینه، می توان به یک محصول جدید، ترکیب محصولات و ارائة آنها به فرم یک بسته و یا سیستم های جدید تحویل و ارائة خدمات اشاره کرد که ایدة اولیة آن توسط یک تیم متخصص در درون خود شرکت خدماتی شکل گرفته و در کل سازمان تسری می یابد. نوع سوم: نوآوری مشتری ـ محور در این حالت، نوآوری در اثر پاسحگویی شرکت خدماتی به نیازهایی که آشکارا توسط مشتری بیان می شود، شکل می گیرد. اگرچه می توان تمامی نوآوری های موفق را واکنشی به نیازهای درک شدة بازار دانست، اما در برخی از نوآوری ها در شرکت های خدماتی این مسئله نمود بیشتری دارد مانند: خدمات حمل و نقل عمومی سریع (به صورت از درب به درب) در پاسخ به یک شکایت متداول بود که "ما تمایل داریم که هرچه بیشتر از خدمات حمل و نقل عمومی استفاده کنیم". خدمات بانکی سبز، در واقع در پاسخ به نیازهای افراد بسیار زیادی است که علاقمند بودند پس انداز خود را در حسابی نگه دارند که منفعت اجتماعی داشته باشد. نوع چهارم: نوآوری از طریق خدمات در این الگوی نسبتاً پیچیده، شرکت های خدماتی بر فرآیند نوآوری که در درون شرکت مشتری اتفاق می افتد، نفوذ دارند. تأمین کنندة خدمات واسطه، ممکن است منابع دانشی خود را برای حمایت از فرآیند نوآوری با روش های مختلف، مهیا کند. مانند: تأمین کنندة یک مدیر پروژة ماهر با مهارت های لازم برای اِعمال یک نوآوری؛ تهیه و تأمین یک بستة نرم افزاری جدید؛ تأمین آموزش های لازم و یا نکات راهنمای نوشته شده برای انتخاب محصول و اجرا؛ تهیه رهنمودهایی در مورد چگونگی هدایت فرآیند نوآوری و یا تأمین ابزارهای پشتیبانی برای پرورش خلاقیت در بین تیم ها در سازمان مشتری. می توان به نمونه ها و مدل های مختلف از این حمایت ها در صنایع کسب و کار اشاره کرد. برای نمونه یک شرکت مشاور مهندسی در استخدام یک شرکت نفت و گاز بود که در نظر داشت در یک منطقة حفاظت شده عملیات حفاری و استخراج را انجام دهد. شرکت مشاور به شرکت نفت و گاز در یافتن روش های عملیاتی برای رویارویی با قوانین سخت و محکم حفاظت منطقه ای، با پیشنهاد عملیاتی طراحی روش های جدید کمک کرد. با وجود این ورودی ها، بسیاری از نوآوری ها به طور عملی در سایت مشتری توسط پرسنل شرکت ایجاد شد. در این حالت، شرکت مشاور مهندسی به عنوان شرکت خدماتی واسطه، فرآیند نوآوری را در شرکت مشتری تسهیل کرد. مسلم است که در این حالت، نقش تأمین کنندة خدمات و میزان تعامل آن با شرکت مشتری، در شرایط مختلف تغییر می کند. نوع پنجم: نوآوری پارادایمی این الگو شامل نوآوری های پیچیده و فرآگیر است که تمامی عوامل درون زنجیرة تأمین را عمیقاً تحت تأثیر قرار می دهد: این نوع از نوآوری که توسط تکنولوژی های جدید هدایت می شود، به عنوان تحولات تکنولوژیکی و یا سیستم های جدید تکنولوژی مطرح می گردد. این نوع از نوآوری ها، می تواند نتیجة تنگناهای حاصل از منابع، قوانین و دیگر تغییرات ناگهانی در عناصر مختلف زنجیرة تأمین باشد که تداوم وضع موجود را با دشواری روبرو می سازد. برای رفع این وضعیت، باید کل زنجیرة تأمین متحول شود. بنابراین نوآوری انجام شده در زنجیرة تأمین منجر به غلبة پارادایم جدیدی بر فعالیت های خدماتی می شود. برای مثال: اگر در یک منطقة پر جمعیت، سیستم عادی حمل و نقل مایحتاج مردم، دیگر پاسخگو نباشد و تصمیم گرفته شود که سیستم حمل و نقل، به سیستم حمل و نقل زیرزمینی تغییر کند، تمام گروه ها در زنجیرة ارزش ناچار به نوآوری و تغییر خود می باشند. تولید کنندگان تجهیزات حمل و نقل لازم است که وسایل حمل و نقل کاملاً جدید تولید کنند؛ شرکت های حمل و نقل ناچار به تغییر روش های ارائه خدمات خود و آموزش کارکنان و همچنین بازاریابی و فروش محصولات خود با روش های کاملاً جدید می باشند؛ مصرف کنندگان نیز ناچار به تغییر رفتار خود و استفاده از امکانات جدید می باشند. به همین ترتیب، تغییر کانالهای تلویزیون از تعداد کم کانال های عمومی به کانالهای متنوعی که برای استفاده از هرکدام باید پول پرداخت شود، نیاز به نوآوری و تغییر رفتار در بسیاری ابعاد دارد. همچنین ظهور کارت های هوشمند چند عملکردی، مثال دیگری از نوآوری است که می تواند در راه خدمات مورد استفاده قرار گیرد. این دسته بندی بیانگر تنوع زیاد و نقش گسترده شرکت های خدماتی در فرآیند نوآوری است. از آنجایی که تعامل میان تأمین کنندة خدمات و مصرف کنندة خدمات در فرآیند نوآوری بسیار اهمیت دارد، لازم است هردو عامل را در نظر گرفت. البته عوامل دیگری نیز بر توسعة نوآوری در خدمات تأثیر می گذارند. یکی از این عوامل می تواند نقش دولت به عنوان یک عامل محرک قوی و مهم در نوآوری باشد. عامل مهم دیگر می تواند مقدار فرصتی باشد که از جانب مشتری نهایی به تولیدکنندة خدمات خاص داده می شود. از نقش مهم و رو به رشد تمایل به مقولة خود خدمت دهی نیز نباید غافل شد. تحولات محیطی می تواند باعث تشدید موقعیت های ایجاد شده برای ارائه نوآوری های جدید شود. این تحولات منجر به ظهوردو فرآیند مهم در نوآوری های خدماتی شده است. اولین فرآیند به گسترة قابل توجهی از نوآوری های مربوط به عملکرد خدماتی درونی شرکت ها بر می گردد. در واقع تمامی شرکت ها درگیر برخی فعالیت های خدماتی اند که در مواردی منجر به نوآوری می شوند. یک تولید کنندة کالاهای سرمایه ای ممکن است به نوآوری هایی برای فروش اقساطی، سازماندهی فروشنده ها، خدمات پس از فروش و یا دوره های آموزشی بپردازد. علاوه بر این، شرکت های تولیدی این واقعیت را درک کرده اند که مجموعة خدماتی که آنها در کنار محصولات خود ارائه می دهند، ممکن است نقش بسیار مهمی در قابلیت رقابت آنها داشته باشد. در بسیاری موارد، ارزش افزودة ایجاد شده توسط این خدمات بسیار بیشتر از ارزش افزودة ایجاد شده توسط خود محصولات است. دومین فرآیند نوآوری در خدمات، فرآیند برون سپاری است که در فعالیت های مدیریتی، تدارکاتی و سایر فعالیت های عملیاتی و یا حتی فعالیت های استراتژیک (مثلاً مدیریت، تحقیق و توسعه) مورد استفاده قرار می گیرد. در اغلب موارد، شرکت های خدماتی تخصصی این فعالیت ها را انجام می دهند. در بسیاری از ارتباطات برون سپاری، فعالیت ها ممکن است کاملاً تخصصی و رقابت هزینه ای قوی باشد. در چنین حالت هایی احتمال نوآوری کمتر است. اما در حالت های دیگر؟، سطح مناسبی از تخصص و مقیاس اقتصادی برای ایجاد انگیزه برای ارائة راه حل های نوآورانه وجود دارد. به عنوان مثال، شرکت ها به طور موقت نیروی کار موقتی استخدام می کنند که ادارة آنها کار دشواری است. می توان امر مدیریت پر درد سر این کارکنان نیمه وقت و تشریفات اداری مربوط به آن را به یک نمایندة بیرونی برون سپاری کرد. این نمایندگی به نوبة خود منابع انسانی لازم برای یک شرکت مشتری را به مرور زمان درک کرده و حتی ممکن است پیشنهاد دهد که کلیه فعالیت های مربوط به مدیریت، آموزش و استخدام پرسنل، کمک به نیروی انسانی برای یافتن کارهای مناسب تر و کارهای جدید را به عهده گیرند. 2-10- عوامل مؤثر بر سنجش نوآوری پژوهش های انجام شده در زمینه سنجش نوآوری را از دو طریق می توان بررسی کرد: 1-تحقیقات صورت گرفته در رابطه با سنجش نوآوری در سطح ملی؛ 2-تحقیقات صورت گرفته در رابطه با سنجش نوآوری در سطح سازمانی. که تعدادی از این تحقیقات در این دو سطح مورد برسی قرار می گیرد: نازیروسکی و آرکلوس (1999) از طریق تشخیص و بررسی ارتباطات میان عناصری که سیستم ملی نوآوری یک کشور را تشکیل می دهند، به دنبال ایجاد یک مدل جامع برای ارزیابی سیستم ملی نوآوری بودند. آنها با در نظر گرفتن سیستم ملی نوآوری به عنوان یک سیستم اقتصادی، شاخص های سیستم ملی نوآوری را بر اساس نقش خود به عنوان 3 متغیر ورودی، خروجی و میانجی یا به عنوان معیار بهره وری توصیف می کنند و سپس به بررسی ارتباطات میان شاخص ها می پردازند. کارلسون و همکاران(2002) در مورد اندازه گیری عملکرد نظام ملی نوآوری چنین فرض نمودند که به دلیل اندازه و پیچیدگی سیستم ها، سنجش عملکرد کل سیستم مشکل می باشد، لذا به عنوان یک راه حل، پیشنهاد محدود سازی سطح تحلیل را ارائه نمودند. به پیشنهاد آنان بهتر است در قدم اول هر کدام از اجزای اصلی سیستم به صورت مجزا مورد تحلیل قرار گیرند و در مرحله بعد نتایج حاصله برای دستیابی به وضعیت کل سیستم با هم ترکیب گردند. کارلسون و همکارانش کارکرد نظام ملی نوآوری را در 3 دسته طبقه بندی کردند؛ خلق دانش جدید، انتشار دانش و بهره گیری از دانش جدید، که برای هر بعد شاخص هایی را ارائه نمودند. لیو و وایت (2001) برای سنجش و تجزیه و تحلیل نظام ملی نوآوری، برعکس رویکرد کارلسون و همکارانش به جای تحلیل اجزاء به طور مجزا بر تحلیل کل سیستم تاکید کردند.در این چارچوب نقاط ضعف اساسی تحقیقات در مورد نظام های ملی نوآوری یعنی فقدان عوامل توصیفی سطح سیستمی پرداخته می شود. به عبارت دیگر در این چارچوب به جای شروع با مقوله بازیگران نظام ملی نوآوری از قبیل مؤسسات تحقیقاتی یا دانشگاه ها و سپس بحث در مورد اهمیت هریک از بازیگران در نظام ملی نوآوری ، از یک سری واژه های عام و کلی تحت عناوین بازیگران اولیه ، بازیگران ثانویه و نهادها برای تحلیل و تشریح سطح سیستمی نظام ملی نوآوری استفاده کرده اند. پورتر و همکاران (2002) برای سنجش نظام ملی نوآوری، مفهوم چارچوب ظرفیت نوآوری ملی را با ترکیب 3 مفهوم تئوریک متفاوت، تئوری رشد درون زا، تئوری رقابت پذیری بین المللی مبتنی بر خوشه های صنعتی و تحقیقات در مورد نظام ملی نوآوری ارئه نمودند. ظرفیت نوآوری ملی عبارت است از توانایی یک کشور در هر دوبعد اقتصادی وسیاسی برای تولید و تجاری سازی یک جریان مستمر فناوری های جدیددر بلند مدت است که به نقاط قوت زیر ساخت عمومی نوآوری کشور، وجود محیطی برای نوآوری در خوشه های صنعتی و استحکام پیوند های بین این دو بعد بستگی دارد. در نهایت پورتر و همکارانش با توجه به مشکلاتی که در سنجش ظرفیت نوآوری وجود داشت، تنها شاخص مناسب استفاده از حق انحصاری اختراع بین المللی برای سنجش نوآوری دانستند ADDIN EN.CITE Porter200215151517Porter, M.EStern, S Furman, J.LResearch PolicyResearch Policy899-933312002. گودینهو و همکاران (2003) نیز برای ارائه شاخص های مورد نظر خود جهت سنجش نوآوری در نظام ملی نوآوری از طریق نگاشت نهادی 8 بعد تامین منابع، شاخص های رفتار بازیگران، شاخص های تعامل و ارتباطات، شاخص های تنوع و توسعه نهادی، شاخص های ارتباط بیرونی (جذب)، شاخص های ساختار اقتصادی، شاخص های نوآوری، شاخص های انتشار را برای نظام ملی نوآوری در نظر گرفتند، سپس برای هر بعد شاخص هایی را ارائه کردند. سازمان ملل در کمیسیون های مختلف خود شاخص هایی را برای سنجش علم، فناوری و نوآوری با رویکرد جامعه دانش محور توسعه داده است که این شاخص ها در گزارشی که کمیسیون اجتماعی و اقتصادی غرب آسیا(2003) تدوین نموده است، به طور کامل آمده است. این شاخص ها با رویکرد به جامعه دانش محور تنظیم شده و سنجش آنها در طول زمان می تواند میزان و نحوه حرکت کشورها به سمت این جامعه را مورد تحلیل قرار دهد. برای این منظور در این گزارش ابتدا در هفت حوزه کلی شاخص های علم و فناوری و نوآوری شناسایی شده اند (شاخص های تحقیق و توسعه، شاخص های مرتبط با انتشارات، شاخص های مرتبط با مالکیت فکری، شاخص های آموزش عالی، تراز پرداخت های فناوری، قرار دادها و ارتباط علم، فناوری و نوآوری با شاخص های اجتماعی). پس از شناسایی شاخص های مختلف در قالب دسته بندی فوق، این شاخص ها با توجه به نوع کارکردشان در 6 حوزه که به عنوان اهداف یک نظام علم، فناوری و نوآوری محسوب می شوند دسته بندی گردیدند، تا بتوان توان هر کشور را در دست یابی به هر کدام از این اهداف، بررسی و تحلیل نمود. این حوزه ها شامل، شاخص های مرتبط با خلق علم و فناوری و نوآوری، شاخص های مرتبط با انتشار علم و فناوری و نوآوری، شاخص های مرتبط با انتقال علم و فناوری نوآوری، شاخص های مرتبط با بهره برداری از علم و فناوری و نوآوری، شاخص های بهره وری تولیدناخالص داخلی و شاخص های مرتبط با نوآوری محصولی و فرایندی می باشند. اتحادیه اروپا در سال2000 در پاسخ به جهانی سازی و تغییرات اقتصاد دانش محور به منظور ارتقاء نوآوری بین کشورهای عضو و تبدیل شدن به پویا ترین اقتصاد دانش محور، تهیه سنجش نوآوری اروپا را در دستور کار خود قرا داد. این اتحادیه در جدیدترین ویرایش خود(2006)، بر اساس 25 شاخص مرتبط با فرایند نوآوری در سطح ملی شاخص های مورد نظر خود را در 5 بعد کلی ارائه کرده است که عبارتند از: محرک های نوآوری، خلق دانش، کارآفرینی و نوآوری، کاربردها و دارایی های فکری، سه بعد اول جت سنجش ورودی های نوآوری در نظر گرفته شده اند و دو بعد دیگر برای سنجش میزان خروجی نوآوری انتخاب شده اند که در مجموع با استفاده از این 25 شاخص میزان نوآوری در نظام ملی نوآوری به صورت دوره ایی در میان کشور های عضو سنجیده می شود. از جمله تحقیقات صورت گرفته در رابطه با سنجش نوآوری در سطح سازمانی ساز مان همکاری و توسعه اقتصادی(2007) می توان اشاره کرد که به عنوان یکی از ساز مان های پیشرو در زمینه ارائه شاخص هایی جهت اندازه گیری فعالیت های علم و فناوری مبنای کار خود را به ارائه شاخص های مورد نظر سنجش نوآوری قرار داده است. آخرین ویرایش از این شاخص ها در سال 2007 تدوین شده است که در این ویرایش، شاخص های مذکور در 9 حوزه تحقیق و توسعه و سرمایه گذاری در دانش، منابع انسانی در فعالیت های علم و فناوری، سیاست های نوآوری، عملکرد نوآوری، فناوری ارتباطات و اطلاعات، فناوری های خاص، جهانی سازی علم و فناوری، جریان های اقتصادی جهانی و تجارت و بهره وری تقسیم شده اند. در این ویرایش سعی شده تا شاخص های مورد نظر کل فرآیند نوآوری را پوشش دهند. همچنین سازمان همکاری و توسعه اقتصادی(2005) به منظور سنجش نوآوری در سطح سازمان، دستور العمل اسلو را منتشر کرده است که در این دستور العمل از میان دو روش موردی و موضوعی برای سنجش نوآوری در سطح شرکت، از روش موضوعی استفاده شده است و جهت تحقق این امر هفت حوزه زیر را مورد بررسی قرار داده است: اطلاعات مربوط به عملکرد شرکت مثل میزان فروش و سطح اشتغال و میزان سرمایه گذاری، اطلاعات مربوط به فعالیت های نوآوری مثل ورودی های تحقیق و توسعه(فعالیت های طراحی صنعتی، بازار یابی و . . . )، اهداف فرآیند نوآوری منابع فعالیت های نوآورانه، خروجی های نوآوری مثل محصولات و فرآیندهای نوآورانه، موانع نوآوری، بررسی تاثیرات فناوری های نوآورانه، موانع نوآوری، بررسی تاثیرات فناوری های کلیدی چون IT بر فرآیند نوآوری. در تحقیقی که توسط امارا و لندری(2005) با مطالعه سنجش نوآوری در کشور کانادا انجام شد، منابع اطلاعات را به عنوان یک شاخص مهم جهت تازگی نوآوری در شرکت های تولیدی معرفی کردند. در این بررسی به تاثیر چهار مقوله از منابع اطلاعاتی که شرکت های مذکور برای توسعه یا بهبود تولیدات یا فرآیند های صنعتی خود از آنها استفاده می کنند، توجه شده است: منابع داخلی، منابع بازار، منابع تحقیقاتی و به طور کلی منابع اطلاعاتی موجود. در تحقیقی که توسط اسمیت و همکارن (2008) انجام گرفت، با مطالعه بر روی عوامل تاثیر گذار بر توانایی یک سازمان جهت اداره کردن نوآوری شاخص هایی را مشخص کردند که عبارتند از: معیار تکنولوژی، فرآیند نوآوری، استراتژی سازمان، ساختار سازمان، فرهنگ سازمان، کارمندان، منابع، مدیریت دانش، و سبک مدیریت و رهبری. در تحقیقی که توسط لای تین (2005) انجام گرفت، با عنوان سنجش عملکرد نوآوری، شاخص های فرهنگ سازمانی، رهبری، توانایی نیروی کار، ساختار و فرآیند سازمانی، همکاری و مشارکت، سرمایه گذاری در نوآوری و عملکرد خلاق را به عنوان شاخصهای سنجش عملکرد نوآوری مشخص کرد . در تحقیقی که توسط آنتونی رد (2000) انجام گرفت شاخصهای حمایت مدیریت از فرهنگ نوآوری، تمرکز بر مشتری یا بازار، ارتباطات داخلی و خارجی، استراتژی نوآوری منابع انسانی، تشکیل تیم و کار گروهی، مدیریت دانش و برون سپاری، رهبری، توسعه خلاق، وضعیت استراتژیک، ساختار انعطاف پذیر، بهبود مستمر و استفاده از تکنولوژی را به عنوان ابعاد نوآوری در سازمانهای موفق شناسایی کرد. در تحقیقی که توسط کوئی چن و شو چن (2010) با عنوان شناسایی یک سیستم حمایت از نوآوری برای موسسات آموزش عالی تایوان انجام گرفت، شاخصهایی را برای حمایت و ارزیابی نوآوری شناسایی کردند که عبارتند از: تحقیقات آکادمیک، فرآیند اداری، اعضای هیئت علمی و کارمندان، توسعه بازار، ساختار سازمان، فرهنگ سازمان و سبک رهبری. در تحقیقی که توسط چی هسیو و همکارن (2010) انجام گرفت،با عنوان عوامل موثر بر نوآوری سازمانی مدارس در مؤسسات و دانشگاههای فنی، 7 شاخص را معرفی کرد که عبارتند از، رهبری، امور اداری، امور دانشجویی، دستور العمل و برنامه آموزشی، توسعه تخصص معلمان، استفاده از منابع و فضای دانشگاه . عوامل موثر بر نوآوری درآموزش عالی در بحث نظری به مقوله نوآوری از جنبه های محتلف پرداخته شد و اکنون به تعیین عوامل مؤثر بر نوآوری در دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالی پرداخته می شود: امور دانشجویی، پژوهشی و آموزشی امور آموزشی: آموزش و توانمند سازی نیروی انسانی در فعالیت های مربوط به نوآوری، به رشد و توسعه نوآوری در دانشگاه ها منجر خواهد شد. در واقع بایستی نیازهای آموزشی نیروی انسانی در دانشگاهها، به ویژه اعضای هیئت علمی باید شناسایی و تعیین شود. برای پاسخگویی به این نیاز ها لازم است دوره های آموزشی طراحی و با یک برنامه زمانبندی شده اجرا شود. آموزش و توانمند سازی اعضای هیئت علمی جوان به ویژه توسط اعضای هیئت علمی با تجربه باید مورد توجه قرار بگیرد(گوپتا و مکدانیل، 2002). امور پژوهشی: دانشگاهها از طریق ایجاد یا توسعه مراکز تحقیقاتی و پژوهشی می توانند تولید علمی خود را افزایش دهند. همچنین توسعه و گسترش همایش ها، نشست ها و نمایشگاه های علمی موجب رشد و توسعه نوآوری در دانشگاه ها خواهند شد. برگزاری همایش ها و نشست ها در سطح گروه و بخش، دانشکده و دانشگاه، ملی و بین المللی فرصتی را برای اعضای هیئت علمی فراهم خواهد ساخت تا بتوانند دستاوردهای پژوهشی و یافته های دانشی خود را با دیگران در میان بگذارند و از دستاوردها و یافته های دانشی دیگران مطلع شوند (دری و طالب نژاد، 1387). امور دانشجویی: تقویت و توسعه ی دوره های تحصیلات تکمیلی به ویژه ایجاد دوره های میان رشته ای موجب رشد و توسعه نوآوری در دانشگاه ها خواهد شد. دانشجویان دوره های تحصیلات تکمیلی می توانند از طریق چاپ مقالات مستخرج از پایان نامه های تحصیلی و همچنین همکار و دستیار پژوهشی اعضای هیئت علمی در اجرای پروژه ها و فعالیت های علمی موجب افزایش تولید علم در دانشگاه ها شوند(درّی و طالب نژاد، 1387). عوامل مختلفی وجود دارند که می تواند بر بخش آموزشی، پژوهشی و دانشجویی دانشگاهها و مراکز علمی تأثیر بگذارند که مهمترین آنها عبارتند از: برگزاری تعداد همایش ها در دانشگاه؛ امتیازات پژوهشی که در اختار دانشگاه گذاشته می شود؛ تعاملات علمی و بین المللی دانشگاه؛ حمایت مالی که از طرف وزارت علوم در اختیار دانشگاه ها گذاشته می شود؛ تعداد مجلات پذیرفته شده و انتشار یافته در دانشگاه؛ ارتقاء اساتید در دانشگاه؛ حضور دانشجویان خارجی در دانشگاه؛ تعداد استادان دارای درجه دانشیاری و استادی؛ ایجاد اتاق های فکر در دانشگاه؛ رقابت فعال دانشگاه ها؛ کیفیت در خدمات ارائه شده توسط دانشگاه ها؛ مشاوره و راهنمایی گرفتن از متخصصان دانشگاهی؛ رفتار اداری( کارکنان)؛ گردش امور(نحوه انجام دادن کارها در دانشگاه ها). 2-نیروی انسانی در مقوله منابع انسانی در می یابیم که سازمان های نوآور، فعالانه آموزش و توسعة دانش اعضای خود را آن طور که روزآمد باشد تشویق می کنند. امنیت شغلی در سطح عالی برای کارکنان خود فراهم می آورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را کاهش دهند و به افراد جرأت می بخشند که تغییر پذیر باشند. زمانی که اندیشة جدیدی تکامل می یابد پیشتازان تغییر فعالانه و با شور و شوق این اندیشه را تعالی می بخشند و آن را حمایت می کنند، بر مشکلات چیره می شوند و اطمینان می دهند که نوآوری به مرحلة اجرا در خواهد آمد (آقا جانی و همکاران، 1388). عوامل مختلفی می تواند بر بعد نیروی انسانیِ دانشگاهها تأثیر گذار باشد که مهمترین آنها عبارتند از : توانایی نیروی کار؛ مهارت های کارمنان و آموزش آنها؛ تشکیل دوره های آموزشی برای کارکنان؛ سفر به کشور های دیگر جهت فرصت مطالعاتی. 3-فناوری اطلاعات شبکه دانش دانشگاه ها که با بهره گیری از ابزار های فناوری اطلاعات و ارتباطات به صورت یکپارچه و منسجم به دو طریق زیر از فرآیند نوآوری حمایت و پشتیبانی می کند (شِریف و کینگ، 2006): فراهم ساختن امکان برقراری ارتباط بین افراد و گروه ها به منظور تبادل و تسهیم دانش؛ فراهم ساختن امکان ذخیره سازی، پردازش، انتشار و جستجو در مخازن دانش داخل و خارج از سازمان. درّی و طالب نژاد (1387) مهمترین چالش های نظام آموزشی کشور در استفاده از فناوری اطلاعات را ضعیف بودن زیر ساخت ها، کمبود نیروی انسانی کارآمد، ضعف در سیاست گذاری، کمبود محتوای الکترونیکی، وجود نداشتن نهادهای حقوقی تعیین کننده مالکیت فکری و پشتیبانی مالی و فنی از شبکه ها می داند. مهمترین عواملی که بر بعد فناوری اطلاعات در دانشگاهها تأثیر گذار می باشد عبارتند از: استفاده از تکنولوژی و منابع آن؛ یادگیری مهرتهای فنی و آموزشی؛ تاثیر فناوری اطلاعات؛ استفاده از منابع دانشی؛ ایجاد سازمان یادگیرنده؛ ایجاد مکان هایی برای اساتید و کارمندان جهت به روز رسانی اطلاعات؛ باز سازی ساختار فضایی دانشگاه؛ به روز کردن امکانات دانشگاهی. 4-فرآیند نوآوری فرآیند نوآوری مستلزم تبادل اطلاعات در بخش های مختلف دانشگاه و خارج از آن است و همچنین واحد های مختلفی درگیر فرآیند نوآوری می شوند. منبع بسیاری از ایده ها نیز فراتر از بخش های مختلف سازمان و ناشی از تبادل اطلاعات بین رشته های مختلف است (سلطانی تیرانی، 1387). فرآیند نوآوری در دانشگاه ها، در تمام نمونه های بررسی شده یک فرآیند جستجو و یادگیری است. در برخی موارد، ساختارهای سیستماتیک دایره ای این فرآیند را در سازمانهای استراتژی محور می توان یافت (نصیرزاده و ناجی، 1387). عوامل موثر بر فرآیند نوآوری دانشگاهها عبارتند از: ایجاد و توسعه ایده در مورد نوآوری دانشگاه ها؛ فنون مربوط به انتخاب و ارزیابی عملکرد نوآوری؛ مکامیزم بکارگیری نوآوری در دانشگاه ها. 5-ساختار و فرهنگ سازمانی ساختار سازمانی: ساختار سازمانی به روابط بین افراد و واحد های سازمانی بر می گردد و در دانشگاه ها باید به گونه ای طراحی شود که همکاری و تسهیم دانش بین افراد و واحدهای سازمانی تسهیل شود و دانشگاه ها به سازمان های یادگیرنده تبدیل شوند. ساختار سازمانی باید امکان ایجاد گروه های دانشی را در دانشگاه ها فراهم سازد (دری و طالب نژاد، 1387). فرهنگ سازمانی: فرهنگ سازمانی عبارت است از ارزش ها، اعتقادات، و هنجارهای مشترک یک سازمان که آنان را به هم مرتبط می کند (هوئِنر، 2001). همکاری بر اساس اعتماد در بین دانشگاه ها مهمترین جنبه فرهنگ سازمانی دانشگاه ها به شمار می رود. تمایل اعضای هیئت علمی به تسهیم دانش با دیگران به میزان اعتماد میان آنان بستگی دارد. فرهنگ نوآوری در دانشگاه ها اشاره به فرصت هایی می کند که در اختیار دانشگاه ها گذاشته می شود تا به دنبال خلق و تسهیم دانش باشند (دری و طالب نژاد، 1387). مهمترین عوامل مربوط به بعد ساختار و فرهنگ سازمانی در دانشگاهها عبارتند از: میزان تفکیک پذیری در ساختار سازمانی دانشگاه؛ وجود ساختار سازمانی متمرکز در دانشگاه؛ رسمس بودن امور دانشگاه؛ انعطاف پذیر بودن ساختار دانشگاه؛ ایجاد شبکه های ارتباطی در دانشگاه؛ فرهنگ همکاری در دانشگاه؛ فرهنگ ریسک پذیری در دانشگاه؛ محدودیت محور بودن دانشگاه؛ بازگرا بودن دانشگاه( یعنی نیتز های اجتماعی را برطرف کردن). 6-استراتژی سازمان در محیط جهانی امروزی که تغییرات سریع،جریان شدید اطلاعات و رقابت روز افزون ناشی از برداشته شدن مرزها و موانع بازرگانی از مهم ترین مشخصه های آن هست، مؤسسات آموزش عالی در جهان به آرامی به مؤسساتی که پیش از پیش با محرکه های بازار رقابتی و الزامات بازرگانی و اقتصادی هدایت می شوند، تبدیل شده و از هویت دولتی خود فاصله گرفته اند(مدل راهبردی ارزیابی ..) لذا میل به بقا در این محیط رقابتی آنان را از روی آوردن به مدیریت و برنامه ریزی راهبردی برای افزایش قابلیت انطباق با محیط متغیر امروزی و توانایی پاسخگویی و جلب رضایت مشتریان ناگزیر ساخته است(دری و طالب نژاد، 1387). لذا نوآوری یک استراتژی مهم برای دانشگاه ها می باشد و دانشگاه ها از نوآوری برای رقابت با رقبا و پیشی گرفتن از آنها استفاده می کنند. در واقع نوآوری تلاش یک موسسه در استفاده از تکنولوژی، اطلاعات و دانش جهت بهبود وضعیت خود نسبت به رقبا است (وی یو و لین، 2011). عوامل مربوط به بعد استراتژی دانشگاهها عبارتند از: چشم انداز و اهداف دانشگاه در ایجاد نوآوری؛ میزان اتخاذ تصمیمات استراتژیک نوآوری در دانشگاه؛ استراتژی نوآوری منابع انسانی. 7-سرمایه گذاری در نوآوری این بعد از نوآوری با فراهم کردن زیر ساخت های مورد نیاز از فرآیند نوآوری حمایت و پشتیبانی می کند. امکانات و تجهیزات مناسب و کافی ( سخت افزار و نرم افزار) امکان انجام دادن مطلوب فعالیت های مرتبط با فرآیند نوآوری در دانشگاه ها را فراهم می سازد. توسعه و تجهیز کتابخانه ها و منابع اطلاعاتی و تجهیز آزمایشگاه ها و کارگاه ها، ایجاد محیط فیزیکی مناسب و کافی، مسیرهای دسترسی، وسایل ارتباطی، اتاق های فکر و مکان های رفاهی و تفریحی و ..... موجب رشد و توسعه نوآوری در دانشگاه ها می شوند (دُرّی و طالب نژاد، 1387). مهمترین عوامل مربوط به بعد سرمایه گذاری در دانشگاهها عبارتند از: فعالیت های نوآوری و توسعه آن؛ ارتقاء ماشین آلات، تجهیزات و نرم افزار ها، آموزش ضمن خدمت؛ جذب سرمایه تحقیقاتی. 8-سبک مدیریت و رهبری امروزه رهبری نقش بزرگی را در موفقیت مؤسسات آموزش عالی ایفا می کند (کوزِس و پوسنر، 2002). گلن (2003) ADDIN EN.CITE Glen200329292917Glen, PSan Fransisco: Jossey BassSan Fransisco: Jossey Bass2003 معتقد است که سازمان ها هم اکنون به شیوه نوین رهبری به جای شیوه های سنتی رهبری نیاز دارند. بدون شک عامل رهبری در ایجاد وفاق در میان معاونان، رؤسان دانشکده ها، مدیران گروه ها، اعضای هیئت علمی و به طور کلی، در برقراری ارتباط درونی و بیرونی امری مهم تلقی می شود. در این میان مطالعه درباره شیوه های رهبری رؤسای دانشگاه ها حائز اهمیت است (آراسته، 1387). مهمترین عوامل مربوط به بعد مدیریت و رهبری در دانشگاهها عبارتند از: شخصیت مدیران دانشگاه؛ ایجاد انگیزه در کارکنان؛ داشتن مدیرانی با سبک رهبری مشارکتی؛ مشتری مداری دانشگاه ها ( توجه به نیاز های دانشجویان). 2-12-موانع نوآوری نوآوری، محیط داخل سازمانها و نیز بازار خارج از آنها را دستخوش تغییر و تحول می سازد. اما تغییر درون سازمانها به آسانی امکان پذیر نیست، چرا که ساختار داخلی سازمانها غالباً پایدار بوده و این پایداری یکی از مهمترین عوامل بازدارندة نوآوری است که خود از سه عامل گوناگون نشأت می گیرد: 1- ترس از تغییر، 2- انکار اهمیت آن و 3- کمبود قابلیت مناسب برای پاسخ به محیط متحول و نیز کمبود وسایل لازم برای ایجاد تغییرات (ال میلر و موریس، 1385): ترس از تغییر: تجربیات ناخوشایند نوآوری برای تغییر درون سازمانها، موجب شکل گیری الگوهای رفتاری ترس آلود شده و در نتیجه تلاش های بعدی برای هماهنگی با تغییرات محیط خارج از سازمان را سرکوب می کند. ضریه روحی حاصل از بازسازماندهی (تجدید سازمان) و کوچک سازی (کاهش تعداد کارکنان) این تفکر را القا می کند که تغییر، پر درد سر و پر زحمت است، به همین دلیل تغییرات پیشنهادی جدید غالباً با مقاومت، ساده انگاری، عدم پذیرش، بهانه جویی و چشم پوشی از نواقص و مشکلات روبرو می شوند. برای غلبه بر این موانع، ابتدا باید مردم را قانع کرد که رویکرد موجود کارایی ندارد و سپس در آنها انگیزه یادگیری مسایل جدید را ایجاد و پرورش داد و در نهایت محیطی امن و مناسب را برای حرکت آنها مهیا ساخت. انکار اهمیت نوآوری: عامل بازدارندة مهم دیگری که از نوآوری جلوگیری می کند، این است که عموم مردم باور دارند که وقایع آینده مانند گذشته خواهد بود؛ در حالی که چنین باوری بسیار دور از واقعیت است، زیرا شتاب تحولات اقتصادی نشان می دهد که همه چیز به طور قابل ملاحظه ای تغییر یافته و روز به روز این تغییرات بیشتر می شوند. با این وجود، هنوز هم برخی افراد تصور می کنند که موج تغییرات، تنها در محیط خارج از سازمان ها وجود دارد و به شرکت ها و کارکنان آنها ارتباطی ندارد. این تصورات و پیش بینی ها به تدریج موجب شکل گیری ذهنیت منفی نسبت به نوآوری می شود و کم کم به عنوان فرهنگ متداول سازمان جا افتاده و در نتیجه از نوآوری در امور روزانه شرکت ها جلوگیری می کند. نکته تعجب بر انگیز این است که چنین مسئله ای حتی در شرکت های نوپا و در ظاهر پویاتر دیده می شود. به عنوان مثال، شرکت سان مایکرو سیستم در سال 1984 تأسیس شد و با نوآوری، قیمتهای جذاب، کیفیت بالای کالاهای خود و مهارت در شناسایی موقعیت خوب بازار و استفاده از آن، توانست به سرعت پیشرفت کند. در حقیقت هدف از تأسیس این شرکت، صرفاً پر کردن خلاء ایستگاه کاری کامپیوتر و استفاده از این فرصت خوب در بازار بود و این شرکت توانست نام خود را به عنوان یکی از پیشروان در زمینة ساخت و فروش کامپیوتر ثبت کند. اما در سال 1995، یعنی تنها پس از 11 سال، شرکت سان کالای جدیدی را به بازار معرفی کرد. این کالا "جاوا" نام داشت؛ یک زبان برنامه نویسی جدیدی که برای ورود اطلاعات به برنامه های کامپیوتری و صفحات وب بکار می رود. توسعه زبان برنامه نویسی جاوا در سال 1990 در ساختمانی که از دفتر مرکزی سان اندکی فاصله داشت آغاز و در مورد ساخت آن تصمیمات ویژه ای اتخاذ شد، چرا که سان فهمیده بود این پروژه باید از "پادتن های شرکت" که" در حمله به ایده های نوآورانه ید طولایی دارند" محفوظ بماند. سان شرکتی بود که هویت کالاها، خدمات و بازار آن کاملاً حول محور نوآوری بوجود آمده بود، ولی حتی در همان 6 سال اول نیز بافت اجتماعی و عملیاتی داخل شرکت نسبت به نوآوری تا حد قابل ملاحظه ای از خود مقاومت نشان می داد. این عقیده که" باید در برابر تغیرات مقاومت کرد" نمونه خوبی است برای درک اینکه چگونه پارادایم های فکری بر رفتار افراد و در نتیجه عملکرد سازمانها تأثیر می گذارند. وقتی یک پرادایم غالب زیر سؤال می رود، گذر از آن پرادایم به پارادایم دیگر، فرآیندی ناخوشایند و تکان دهنده خواهد بود و آشفتگی هایی را در پی خواهد داشت. درست همانطور که گذر از یک طرح غالب به طرحی دیگر تنش زا بوده و این تنش تا زمان پذیرفتن طرح جدید ادامه دارد، گذر از یک پرادایم غالب به پرادایم دیگر نیز موجب آشفتگی شده و تا زمان جا افتادن پرادایم جدید این آشفتگی ادامه خواهد داشت. کمبود قابلیت مناسب برای پاسخ به محیط متحول و نیز کمبود وسایل لازم برای ایجاد تغییرات: سومین سدی که مانع از نوآوری می شود، پیچیدگی عظیم سیستم های فنی ـ اجتماعی پویا است. علاوه بر این، مردم پیش بینی های نادرستی در مورد قابل استفاده بودن اطلاعات، دشواری تبدیل اطلاعات به دانش و تبدیل دانش به عمل در ذهن داشته و به همین دلیل اکثراً تمایل دارند تا آنقدر منتظر بمانند که بتوانند اطلاعات شفافی را دریافت کنند؛ اما انتظار برای دستیابی به شفافیت و آگاهی کامل، موجب از دست رفتن فرصت ها می شود. برای غلبه بر چنین گرایشی، مدل های احتمالی (استکاستیک) اطلاعات، مانند مدل های بکار رفته برای پیش بینی وضع هوا و برنامه ریزی مبتنی بر سناریو مورد نیازند. این ابزارها به همراه فعالیت های توسعه قابلیت، در قالب آموزش و تمرین در تصمیم گیری های فردی و گروهی مورد استفاده قرار می گیرند. در این تصمیم گیری ها، تأکید روی شرایطی است که گزینه های مبهمی را در بر می گیرند. 2-13- پیشینه تحقیق در این قسمت به صورت خلاصه به تحقیقاتی که در خصوص نوآوری در کشور انجام گرفته اشاره ای می شود: الهی (1370 ) پژوهشی را با عنوان " بررسی عوامل مؤثر بر خلاقیت و نوآوری سازمانی از دیدگاه مدیران سازمانهای دولتی مرکز استان کرمان" انجام داد که در آن فرضیات زیر مطرح شد: مدیریت مشارکتی بر خلاقیت و نوآوری سازمانی مؤثر است. ساختار ارگانیکی بر خلاقیت و نوآوری سازمانی مؤثر است. استخدام و گزینش نیروهای خلاق و نوآور بر خلاقیت و نوآوری سازمانی مؤثر است. تشویق و دادن پداش مناسب به افراد خلاق و نوآور بر خلاقیت و نوآوری سازمانی مؤثر است. فراهم نمودن امکانات و تسهیلات تحقیقاتی بر خلاقیت و نوآوری سازمانی مؤثر است. که نتیجه گیری زیر را به همراه داشت: با توجه به اینکه مشارکت و مشورت مجموعه ای از تفکرات بوده و عامل بروز شکوفایی افکار و ایده های تازه می باشد لذا توصیه می شود زمینه لازم برای مشارکت دادن کارکنان در تصمیم گیری های سازمان ایجاد تا کارکنان به راحتی بتوانند نظرات و پیشنهادات خود را ارائه دهند. ساختار ارگانیک با شرایط متحول محیطی به سرعت هماهنگ شده و امکان انعطاف و آزادی عمل را برای اعضاء فراهم می آورد و همچنین با دوری جستن از خصوصیات سازمان های دیوان سالارانه و قید و بند ها و ضوابط سخت و ثابت آن محیطی مناسب خلاقیت و نوآوری کارکنان ایجاد می کند، یکی از عوامل تسهیل کننده خلاقیت و نوآوری می باشد. با عنایت به اینکه نیروی انسانی به ویژه نیروی انسانی مبتکر و روشنفکر در هر سازمان از اهمیت بسیاری برخوردار می باشد بنابراین پیشنهاد می شود جهت بالا بردن توان خلاقیت و نوآوری سازمان سعی شود افراد خلاق و نوآور در سازمان استخدام و گزینش شوند. با توجه به اینکه یکی از عوامل توسعه و تقویت قدرت خلاقیت و نوآوری در سازمان هدایت و پشتیبانی و تشویق کسانی است که از خود نظر و ایده های خلاق بروز می دهند و تشویق و پداش به عنوان یک عامل انگیزشی مؤثر بر رفتار افراد در سازمانها می باشد. داوود آبادی (1373) در یک پایان نامه کارشناسی ارشد تحت عنوان " بررسی و تعیین عوامل مؤثر در تشویق، بروز و نهادینه ساختن خلاقیت و نوآوری در واحدهای تولیدی کشور" 7 فرضیه را مطرح کرد که شامل: مدیریت مؤثرترین عامل در تشویق، بروز و نهادینه ساختن خلاقیت و نوآوری در واحدهای تولیدی می باشد. فرهنگ سازمانی عامل مؤثری در تشویق، بروز و نهادینه ساختن خلاقیت در واحدهای تولیدی می باشد. ساختار سازمانی عامل مؤثری در تشویق، بروز و نهادینه ساختن خلاقیت در واحدهای تولیدی می باشد. وجود محیط رقابتی قوی در صنعت موجب توجه و اهتمام بسیار زیاد شرکت ها به توسعۀ خلاقیت و نوآوری خواهد شد. وجود محیط رقابتی قوی در صنعت موجب توجه و اهتمام بسیار زیاد شرکت ها به توسعه خلاقیت و نوآوری خواهد شد. آموزش های اولیه و حرفه ای می تواند در میزان خلاقیت و نوآوری مؤثر می باشد. وجود امکانات و تسهیلات آزمایشگاهی و کارگاهی لازمه تشویق و توسعۀ خلاقیت و نوآوری می باشد. بر اساس نتایج تحقیق آماری، مدیریت مؤثرترین عامل در زمینۀ تشویق، بروز و نهادینه ساختن خلاقیت و نوآوری در واحد های تولیدی می باشد. فرهنگ سازمانی و آموزش نیز رتبۀ یکسانی را حائز شده اند که به لحاظ اهم بودن فرهنگ سازمانی در رتبۀ دوم و آموزش در رتبه سوم قرار دارند و این می تواند به این دلیل باشد که در کشور ما ساختارهای چندان قوی و حمایت شده ای نیست و به راحتی جای خود را با رابطه ها عوض می کند. تسهیلات تحقیقاتی نیز در صنایع مختلف از اهمیت متفاوتی برخوردار هستند و فراهم آوردن آن نیز تابعی از مدیران و فرهنگ پذیرش هزینه های تحقیقاتی به عنوان سرمایه گذاری برخوردار بوده است. نتیجه نهایی حاصل از این پژوهش این می باشد که مدیریت عالی سازمان می تواند موثرترین نقش در تشویق و توسعۀ خلاقیت ایفا کند. بیات (1375) در پایان نامه ای تحت عنوان " بررسی و تجزیه و تحلیل اثرات فرهنگ سازمان بر خلاقیت و نوآوری سازمانی" یک فرضیه اهم و 4 فرضیه فرعی را مطرح کرد که در آن فرضیه اهم بدین صورت است که فرهنگ سازمانی بر روی خلاقیت سازمانی تأثیر دارد و فرضیات فرعی شامل: در فرهنگ عقلایی خلاقیت سازمانی بالاتر است. در فرهنگ سلسله مراتبی خلاقیت سازمانی از فرهنگ عقلایی بالاتر است. در فرهنگ مشارکتی خلاقیت سازمانی از فرهنگ سلسله مراتبی بالاتر و از فرهنگ عقلایی پایین تر است. در فرهنگ ایدئولوژیک خلاقیت سازمانی از فرهنگ سلسله مزاتبی بالاتر و از فرهنگ عقلایی پایین تر است. در فرضیات فوق فرهنگ سازمانی متغیر مستقل و خلاقیت سازمانی به عنوان متغیر وابسته در نظر گرفته شده است که با استفاده از نتایج پرسشنامه های جمع آوری شده و اقدامات آماری، فرضیه اهم در سطح اطمینان 95% مورد پذیرش قرار گرفت و همچنین فرضیات فرعی نیز مورد تأیید قرار گرفت. به طور کلی نتایج به دست آمده از این پژوهش به صورت خلاصه به شرح زیر می باشد: بین فرهنگ و خلاقیت سازمانی رابطه وجود دارد. رابطه بین فرهنگ سازمانی و خلاقیت سازمان یک رابطه همبستگی می باشد. فرهنگ سازمان یک پرامتر عمده در ایجاد خلاقیت سازمان می باشد. رابطه بین فرهنگ سازمان و خلاقیت سازمانی خطی می باشد. به عبارت دیگر از طریق تنظیم فرهنگ یک سازمان می توان خلاقیت آن سازمان را افزایش یا کاهش داد. هر مقدار فرهنگ یک سازمان به فرهنگ مشارکتی نزدیکتر باشد خلاقیت آن سازمان بالاتر و هر مقدار فرهنگ یک سازمان به فرهنگ سلسله مراتبی نزدیکتر باشد خلاقیت آن سازمان پایین تر خواهد بود. بنابراین با توجه به یافته های این تحقیق در سطح سازمان های دولتی استان زنجان و با در نظر گرفتن اینکه هر مقدار فرهنگ سازمان به فرهنگ مشارکتی نزدیکتر باشد خلاقیت آن سازمان بالاتر است. قنبری(1377) در پایان نامۀ خود تحت عنوان " بررسی تأثیر فرهنگ سازمان بر نوآوری مدیران شرکت راه آهن جمهوری اسلامی ایران (واحدهای مرکز)" دو فرضیه اهم و 12 فرضیه اخص را مطرح کرد که به شرح زیر می باشد: فرضیه اهم اول: تفوت معنی داری بین میزان نوآوری موجود و مطلوب مدیران واحد های مرکزی در شرکت راه آهن وجود دارد.نتایج آماری نشان می دهد که این فرضیه مورد تأیید قرار گرفته است. فرضیه اهم دوم: ارتباط معنی داری بین فرهنگ سازمانی و نوآوری مدیران واحدهای مرکزی شرکت راه آهن وجود دارد. نتایج آماری نشان می دهد که این فرضیه مورد تأیید قرار گرفته است. فرضیات اخص 1: سطح پایین استقلال و خلاقیت فردی در شرکت راه آهن بر پایین بودن نوآوری مدیران واحد های مرکزی تأثیر دارد. نتایج آماری نشان می دهد که این فرضیه مورد تأیید قرار نگرفته است. فرضیه اخص 2: عدم تبیین روشن اهداف به پایین بودن سطح نوآوری مدیران واحد های مرکز شرکت راه آهن مؤثر است، که چنین نتیجه گرفته شد که اولاٌ رابطه معنی داری بین تبیین اهداف و نوآوری مدیران واحدهای مرکزی شرکت راه آهن وجود دارد دوماً تفاوت معنی داری بین وضعیت موجود و مطلوب تبیین اهداف وجود دارد. فرضیه اخص3: انسجام پایین واحدهای درونی سازمان به پایین بودن سطح نوآوری مدیران واحدهای مرکزی در شرکت راه آهن مؤثر می باشد که نتایج نشان داد که ارتباط معنی داری بین انسجام و نوآوری مدیران واحدهای مرکز شرکت راه آهن وجود ندارد. فرضیه اخص4: نبود حلقه های کنترل کیفیت مناسب بر پایین بودن نوآوری مدیران واحدهای مرکزی در شرکت راه آهن تأثیر دارد، که نتایج این فرضیه را تأیید می کند. فرضیه اخص 5: نبود سیستم پیشنهادات مناسب بر نوآوری مدیران واحدهای مرکز شرکت راه آهن مؤثر است، که نتاییج این فرضیه را تأیید می کند. فرضیه اخص 6: حمایت کم مدیران از زیر دستان بر پایین بودن سطح نوآوری مدیران واحدهای مرکز شرکت راه آهن تأثیر دارد، که نتایج این فرضیه را تأیید می کند. فرضیه اخص 7: وجود کنترل شدید بر پایین بودن سطح نوآوری مدیران شرکت راه آهن تأثیر دارد، که نتایج این فرضیه را تأیید نمی کند. فرضیه اخص 8: عدم افتخار به عضویت در سازمان بر پایین بودن سطح نوآوری مدیران واحدهای مرکزی در شرکت راه آهن تأثیر دارد، که نتایج این فرضیه را تأیید نمی کند. فرضیه اخص 9: نبود سیستم پاداش بر مبنای شاخص های عملکرد در پایین بودن سطح نوآوری مدیران واحد های مرکز شرکت راه آهن تأثیر دارد، که نتایج این فرضیه را تأیید می کند. فرضیه اخص 10: پایین بودن تحمل اختلاف سلیقه بر پایین بودن سطح نوآوری مدیران واحدهای مرکز در شرکت راه آهن تأثیر دارد، که نتایج نشان می دهد که اولاً رابطه معنی داری بین تضاد و نوآوری مدیران وجود دارد و ثانیاً تفاوت معنی داری بین وضعیت موجود و مطلوب تضاد وجود دارد. فرضیه اخص 11: نبود الگوهای ارتباطی مناسب بر پایین بودن سطح نوآوری مدیران واحدهای مرکز شرکت راه آهن مؤثر است که نتایج این فرضیه را تأیید می کند. فرضیه اخص 12: عدم ریسک پإیری توسط سازمان بر پایین بودن سطح نوآوری مدیران واحدهای مرکز در شرکت راه آهن تأثیر دارد که نتایج این فرضیه را تأیید می کند. به طورکلی این پایان نامه میزان نوآوری موجود در سطح مدیران شرکت راه آهن مورد بررسی قرار داد و سپس رابطه ای که بین میزان نوآوری و فرهنگ سازمانی حاکم وجود دارد را سنجید. یعنی ابتدا مشخص کرد که آیا نوآوری موجود در سطح مطلوبی است یا خیر و سپس میزان تأثیری که این نوآوری از فرهنگ سازمانی می پذیرد را مشخص کرد و موانع فرهنگی موجود بر سر راه نوآوری را شناسایی کرد تا سازمان برای رفع آنها و ایجاد زمینۀ ابتکارات اقدام نماید. در این میان رابطه هرکدام از عناصر تشکیل دهنده فرهنگ سازمانی با نوآوری مورد آزمون و تجزیه و تحلیل قرار گرفته و نتیجه گیری کلّی از ارتباط بین این دو را مقوله گرفته است. 5- فخریان (1381) در پژوهشی تحت عنوان "بررسی رابطه خلاقیت و نوآوری کارشناسان ستادی با عوامل سازمانی" دو فرضیه را مطرح کرد که فرضیه اول آن ایجاد هنجار در زمینۀ ارائه و اجرای طرح های نو در یک واحد کاری احتمالاً موجب نهادی شدن نوآوری در آن سازمان می شود که نتیجه پژوهش نشان می دهد که 53% افراد معتقدند که میزان ارائه و اجرای ایده و طرح های نو افراد تازه پیوسته به واحد در حد بسیار زیاد و 18% در طیف ضعیف و مابقی در طیف زیاد قرار دارند. فرضیه دوم به این صورت می باشد که باور افراد به توانایی های واحد کاری خود احتمالاً موجب بوجود آوردن هنجار ارائه و اجرای طرح های نو در آن واحد کاری می گردد.که نتایج آماری پژوهش این فرضیه را مورد قبول قرار می دهد. منابع آقا جانی، حسنعلی؛ حسن زاده، مهدی و غلامی، رمضان. (1388). "نوآوری و رابطۀ آن با دانش ضمنی سازمان". دومین کنفرانس ملی خلاقیت، TRIZ و مهندسی و مدیریت نوآوری ایران و دومین کنفرانس ملّی تفکر و آثار علمی تخیلی و کاربردهای آن در آموزش، پژوهش، اختراع و نوآوری. آراسته، حمید رضا. (1387). "ضرورت بکارگیری شیوه های نوین رهبری در میان رئیسان دانشگاه های کشور". فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی، شماره 5. استونر، جیمز. (1379). "مدیریت". ترجمه علی پارساییان. جلد دوم (چاپ اول) تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی. ال میلر، ویلیام و موریس، لانگدون. (1385)." نسل چهارم R&D، مدیریت دانش، فناوری و نوآوری". ترجمه: علیرضا مهاجری و مریم فتاح زاده، جلد دوم، انتشارات جهاد دانشگاهی. الهی، محمود. (1378). "بررسی عواما مؤثر بر خلاقیت و نوآوری سازمانی از دیدگاه مدیران سازمانهای دولتی مرکز استان کرمان". پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی کرمان. بیات، حمیدرضا. (1375). "بررسی و تجزیه و تحلیل اثرات فرهنگ سازمان بر خلاقیت و نوآوری سازمانی". پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبایی تهران. ترک زاده و همکاران. (1387). "ارزیابی وضعیت توسعه سازمانی دانشگاههای وزارت علوم، تحقیقات و فناوری در تهران". فصلنامه آموزش عالی ایران،2،1. حسینی، معصومه و صادقی، طاهره. (1389). "عوامل موثر بر خلاقیت و نوآوری اعضای هیئت علمی و ارایه راهکار به منظور ارتقاء آن". مجله راهبردی آموزش، 3و 1. داوود آبادی، روح ا....(1373). "بررسی و تعیین عوامل مؤثر در تشویق، بروز و نهادینه ساختن خلاقیت و نوآوری در واحدهای تولیدی کشور". پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی، دانشگاه تهران. درّی، بهروز و طالب نژاد، احمد. (1387)." بررسی وضعیت عوامل راهبردی دانش آفرینی در دانشگاه های وابسته به وزارت علوم، تحقیقات و فناوری". فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی، شماره 49. دفت، ریچارد ال. (1388). "تئوری و طراحی سازمان". ترجمه: علی پارساییان و محمد اعرابی. جلد دوم (چاپ ششم)، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی. دهقان نجم، منصور. (1388). "مدیریت دانش و نقش آن در نوآوری سازمانی". ماهنامه مهندسی خودرو و صنایع وابسته، سال اول، شماره 10. رضوانی، حمیدرضا و گرایلی نژاد، رزا. (1390). "ارائه الگویی برای گونه شناسی انواع نوآوری". فصلنامۀ تخصصی پارک ها و مراکز رشد، سال هفتم، شماره 28. سرمد، زهره؛ بازرگان، عباس و حجازی، الهه. (1390)." روش های تحقیق در علوم رفتاری". نشر آگه. سلطانی تیرانی، فلورا. (1387). "نهادی کردن نوآوری در سازمان".(چاپ دوم) تهران، رسا. ضیایی، مظاهر. (1387). "دانش، نوآوری و توسعۀ دانایی محور؛ نگاهی به سازمان های پژوهش و فناوری". انتشارات پژوهشکدۀ مهندسی جهاد دانشگاهی. عبدالکریمی، مهوش. (1385). "مدیریت دانش، فناوری و خلاقیت و نقش آن در بهبود و کارایی و اثربخشی فرآیندها". کنفرانس توسعۀ منابع انسانی. قنبری، علی ا... (1377). "بررسی تأثیر فرهنگ سازمان بر نوآوری مدیران شرکت راه آهن جمهوری اسلامی ایران (واحدهای مرکز)". پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت دولتی، دانشگاه تهران. فخریان، سارا. (1381). "بررسی رابطه خلاقیت و نوآوری کارشناسان ستادی با عوامل سازمانی". پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشگاه تهران. محبی، پروین. (1390). "بررسی رابطه بین تسهیم دانش و نوآوری در سازمانهای خدمات مالی (مورد مطالعه بانک رفاه کارگران)". پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت فناوری اطلاعات، دانشگاه شهید بهشتی تهران. مؤمنی، منصور. (1389)." مباحث نوین تحقیق در عملیات". انتشارات منصور مؤمنی. مؤمنی، منصور و فعّال قیومی، علی. (1389)." تحلیل آماری با استفاده از SPSS". انتشارات منصور مؤمنی. نصیرزاده، غلامرضا و ناجی، نسیم. (1387). "نوآوری در خدمات". انتشارات: سازمان مدیریت صنعتی منطقه جنوب. هادیزاده، اکرم و رحیمی، فرج ا... . (1384). "کارآفرینی سازمان". نشر جانان. Amabile, T. (1988). "A model of creativity and innovation in organization." Research in Organizational Behavior 10. Amara, N. and R. Landry (2005). "Sources of information as determinants of novelty of Innovation in manufacturing firms: evidence from the 1999 statistice Canada innovation survey." Technovation 25: 245-259. BadenFuller, C. (1995). "Strategic Innovation, Corporte Entrepreneurship and Matching in to Inside Out Approches To Strategy Research." Brtitish Journal of management 6. Carlsson, B., S. Jacobsson, et al. (2002). "Innovation Systems: Analytical and Methodological Issues." Research Policy 31: 233-245. carnegie, R. and M. butlin (1993). "managing the innovation enterprise : Autralian Companies Competing " Business council of Australia, Melbourne. Chen, J.-K. and I.-S. Chen (2010). "Using a novel conjunctive MCDM approach based on DEMATEL, fuzzy ANP, and TOPSIS as an innovation support system for Taiwanese higher education." Expert Systems with Applications 37: 1981-1990. Chen, J., Z. zhaohui, et al. (2004). "Measuring intellectual capital." Journal of Intellectual Capital 5(1): 195-212. Chi Hsiao, H., S.-C. Chen, et al. (2010). "Validation of school organisational innovation assessment indicators for universities and institutes of technolog." World Transactions on Engineering and Technology Education 8(2). Drucker, p. (1991). "The Discipline of Innovation." Selected Articles: HBR Innovation: 3-8. Economic Social Commission for Western Asia (2003). "New Indicators for Science, Technology and Innovation in the Knowledge-Based Society, United Nation." EuropeanInnovationScoreboard (2006). "omparative Analysis of Innovation erformance, Maastricht Economic Research Institute on Innovation and Technology (MERIT) and the Joint Research Centre (Institute for the Protection and Security of the Citizen) of the European Commission." Flett, F. (1994). "Innovation in Mature Companies." Management Desicons. Gary, L., M. Joseph, et al. (1996). "Marketing and Discontinuous Innovation." California Management Review 38(3): 26. Glen, P. (2003). "Leading Geeks: How to Manage and Lead People who Deliver Technology." San Fransisco: Jossey Bass. glote, M. and M. terziovski (2004). "exploring the relationship beetwen knowledge management practices and innovation performance." journal of manufacturing technology management 15(5): 402-9. Gobelli, P. and D. Brown (1987). "Management Issues and Innovation." Research Management 30(4). Herkema (2003). "Acomplex adaptive on learning within innovation projects." the learning organization 101(6). Godinho, M., S. Mendonca, et al. (2003). "Mapping Innovation System: A Framework Based on Innovation Data and Indicators, International Workshop on Empirical Studies on Innovation in Europe." Gupta, A. and J. Mcdaniel (2002). "Creating Competitive Advantage, By Effectively Managing Knowledge A Framework for Knowledge Management." Journal of Knowledge Management Practice 3(3). Hackman, R. and S. lioyd (1977). "Improving, Good Year Pulishing Company." 372-373. Herkema (2003). "Acomplex adaptive on learning within innovation projects." the learning organization 101(6). Huener, L. (2001). "Knowledge and Concept of Trust." Sage, London. Kenter, R. (1988). "When a thousand flowers bloom: structual, collective and soil condition for innocation in organization." Research in organizational behavior. Kouzes, J. M. and B. Z. Posner (2002). "The Leadership Challenge; Third Edition." San Francisco, CA: Jossey-Bass. LayTin, K. (2005). "Measuring Innovation Performance." industry digest: 1-13. Livingstone, L., I. palich , et al. (1998). "Viewing strategic innovation through the logic of contradiction." Competitiveness Review 8(1): 46-54. Liue, X. and S. White (2001). "Comparing Innovation Systems: a Framework and Application to China`s Transitional Context." Research Policy 30: 1091-1114. Nasierowski, W. and F. J. Arcelus (1999). "Interrelationship among the Elements of National Innovation System: a Statistical Evaluation." European Journal of Operational Research: 235-253. Niosi, J. (2002). "National Systems of Innovation are "X-Efficient" (and XEffective )- Why Some are Slow Learners." Research Policy Journal 31: 291-302. OECD (2002). "Frascati Manual: Proposed Standard Practice for Surveys on Research and Development, Paris." OECD (2005). "Oslo Manual Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, Third Edition." A Joint Publication of OECD and Eurostat. OECD (2007). "Science, Technology and Industry Scoreboard, Paris." Porter, M. E., S. Stern, et al. (2002). "The Determinants of National Innovation Capacity." Research Policy 31: 899-933. Read, A. (2000)."DETERMINANTS OF SUCCESSFUL ORGANISATIONAL INNOVATION: A REVIEW OF CURRENT RESEARCH." Journal of Management Practice 3(1): 95-119. Sherif, K. and B. Xing (2006). "Adaptive Processes for Knowledge Creation In Complex System: The Case of a Global IT Consulting Firm." Information and Management 43, ISS. 4. Sirilli, G. and R. Evanglista (1998). "Technological innovation in services and manufacturing: Results from Italian Surveys." Research Policy 27(9): 881-899. Smith, M., M. Busi, et al. (2008). "Factors Influencing an Organisations ability to Manage Innovation: a Structured Literature Review and Conceptual Model." International Journal of Innovation Management 12(4): 655-676. Sundbo, J. (1997). "Management of innovation in services." the Service Industries Journal 17(3): 432-455. Wu, S.-I. and M. C.-L. Lin (2011). "THE INFLUENCE OF INNOVATION STRATEGY AND ORGANIZATIONAL INNOVATION ON INNOVATION QUALITY AND PERFORMANCE." The International Journal of Organizational Innovation 3(4): 45-94.