دانلود ادبیات نظری و پیشینه پژوهش مفاهیم مدیریت منابع انسانی الکترونیک (فصل دوم) (docx) 76 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 76 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مقدمه14 1-2) مدیریت منابع انسانی الکترونیک15 1-1-2) تعاریف و پیشینه مدیریت منابع انسانی الکترونیک15 2-1-2) تاثیر فناوری اطلاعات بر مدیریت منابع انسانی16 3-1-2) مقایسه مدیریت منابع انسانی سنتی و مدیریت منابع انسانی الکترونیک18 4-1-2) پیامدهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک برای روانشناسی سازمانی و صنعتی20 5-1-2) مزایا و معایب مدیریت منابع انسانی الکترونیک21 6-1-2) واحد مدیریت منابع انسانی مجازی24 7-1-2) کاهش هزینهها از طریق مدیریت منابع انسانی الکترونیک26 8-1-2) زنجیره ارزش مدیریت منابع انسانی الکترونیک28 1-8-1-2) برنامهریزی، مدیریت و ارتباطات منابع انسانی الکترونیکی28 2-8-1-2) بدست آوردن منابع انسانی، جذب، کارمندیابی، گزینش و حفظ و نگهداری30 3-8-1-2) مدیریت عملکرد الکترونیکی33 4-8-1-2) نظام پاداش دهی و جبران خدمات منابع انسانی الکترونیکی34 5-8-1-2) توسعه منابع انسانی الکترونیکی36 6-8-1-2) تعهد کارمند39 9-1-2) همافزایی الکترونیکی و مدیریت منابع انسانی الکترونیک39 10-1-2) اجزاء مدیریت منابع انسانی الکترونیک41 11-1-2) مدل مدیریت منابع انسانی الکترونیک42 12-1-2) اهداف مدیریت منابع انسانی الکترونیک44 13-1-2) نتایج استقرار مدیریت منابع انسانی الکترونیک44 14-1-2) انواع مدیریت منابع انسانی الکترونیک45 15-1-2) تاثیرات مدیریت منابع انسانی الکترونیکی بر نقشهای منابع انسانی51 16-1-2) فناوری نیروی کار در ده سال اینده 52 2-2) عوامل تاثیرگذار بر موفقیت مدیریت منابع انسانی الکترونیک53 1-2-2) عوامل فناورانه53 1-1-2-2 ) کابرد ها و ویژگی ها54 2-1-2-2 ) زیر ساخت های تکنولوژیکی54 3-1-2-2 ) استانداردسازی زبان54 4-1-2-2 ) محتوای سیستم سفارشی شده54 2-2-2) عوامل سازمانی55 1-2-2-2 ) ویژگی های جمعیت شناختی55 2-2-2-2 ) دانش و مهارت ها56 3-2-2-2 ) گارانتی کردن اطلاعات محرمانه وداده های درونی56 4-2-2-2 ) منابع مالی56 5-2-2-2 ) طرح57 3-2-2) عوامل رفتاری57 1-3-2-2 ) فرهنگ سازمانی57 2-3-2-2 ) مهارت های متخصصان و کارکنان در رابطه با IT58 3-3-2-2 ) رهبری58 4-3-2-2 ) عوامل روانشناختی58 5-3-2-2 ) حمایت و تعهد59 6-3-2-2 ) اموزش کارکنان منابع انسانی و مدیریت59 7-3-2-2 ) میزان عجین شدن کارکنان منابع انسانی یا سهامداران با سیستم های e-HRM60 4-2-2) عوامل محیطی60 1-4-2-2 ) حضور اتحادیه60 2-4-2-2 ) توسعه اقتصادی کشور60 3-4-2-2 ) فرهنگ کشور60 3-2) شاخصههای موفقیت مدیریت منابع انسانی الکترونیک63 1-3-2) کارت امتیازی متوازن63 2-3-2) کارت امتیازی متوازن برای سیستمهای اطلاعاتی65 4-2) پیشینه تحقیق67 مقدمه پدیده فناوری اطلاعات، حقیقتاً واقعهای برای قرن تلقی میشود چرا که تقریباً در تمام ابعاد زندگی بشر به نوعی حضور یافته و ایفای نقش مینماید. اینکه این مقوله تا این اندازه رشد یافته و اثر گذار شده است به طبیعت و گستردگی و ارتباط آن با علوم و مفاهیم مختلف مربوط میشود. در حوزه منابع انسانی نیز نقش فناوری اطلاعات اگر بیشتر از این نقش در سایر زمینهها نباشد، کمتر نیست زیرا حوزه منابع انسانی نیز چون پدیده فناوری اطلاعات گسترهای وسیع داشته و ضمن جمع آمدن با ابزاری چون فناوری اطلاعات، اثر بخشی و تاثیر گذاری خود را تا حد نسبتاً قابل توجهی بالا برده است. سالهاست که صاحب نظران و اندیشمندان علوم مدیریت و بویژه منابع انسانی به اهمیت سرمایهای به نام انسان یا نیروی انسانی پی برده و به وجه برتری آن اذعان داشتهاند. بارها جملاتی با مضامینی همچون" در دنیای کسب و کار مدرن کنونی این انسان و نیروی انسانی است که وجه تمایز و برتری یک سازمان محسوب میگردد و نه فناوری و ابزارآلات پیشرفته آن" را شنیدهایم. از این رو بسیاری از متخصصان علوم مدیریت ترجیح میدهند از واژه سرمایه انسانی به جای منابع انسانی استفاده کنند تا از این طریق توجه خود را به اهمیت شناخت انسان و کارکنان بعنوان سرمایه اصلی سازمان و نه فقط یک منبع در جهت افزایش سود، معطوف سازند. در عصر کنونی که عصر اینترنت و انفجار اطلاعات نامیده میشود و عصر تسلط ابزارهای الکترونیک بر پدیدههای جهانی و علوم و از جمله مدیریت محسوب میشود، به یقین انسانها یا کارکنان امروزی نیز بیش از کارکنان دیروزی از فناوریهای نوین در حوزه فناوری اطلاعات آگاهی دارند، در این میان مدیران منابع انسانی تا چه میزان از پدیدهها و ابزارهای نوین آگاهی داشته و آنها را به کار بستهاند؟ آیا ایشان خود را برای رویارویی با چالشها و فرصتهایی که دنیای الکترونیک در پیش روی آنها قرار داده است مهیا ساختهاند تا از حالت سنتی و کارکردهای قدیمی خود رها و نقشی مهمتر و استراتژیک را ایفا کنند؟ به گفته پروفسور "جان سالیوان"، استاد مباحث مدیریت منابع انسانی در دانشگاه سان فرانسیسکو، "مدیریت منابع انسانی باید نقشی تازه و استراتژیک برای خود بیابد زیرا در غیر اینصورت خیلی زود منسوخ شده و از دور خارج خواهد شد". پروفسور "دیوید آلریش" استاد مدیریت اجرایی دانشگاه میشیگان نیز بر این عقیده است که " در نهایت متخصصان و کارکردهای منابع انسانی حذف و برونسپاری یا اتوماسیون خواهند شد، بنابر این مدیران منابع انسانی مجبورند صرفاً به دنبال ایفای نقشی متفاوت و استراتژیک برای سازمان خود باشند تا از روند تحولات عقب نمانند". البته واضح است که چنین امری محقق نخواهد شد مگر با آشتی میان منابع انسانی و بخش فناوری اطلاعات و اجرای کارکردهای نوینی همچون مدیریت دانش یا مدیریت دانایی که در حال حاضر به دلیل عدم شناخت و بکارگیری ابزارهای لازم، منابع انسانی اختیار آنها را از دست داده است (Weekes, Sue(2002)،ترجمه نوری زاده ،1384؛ 8). 1-2) مدیریت منابع انسانی الکترونیک 1-1-2) تعاریف و پیشینه مدیریت منابع انسانی الکترونیک مدیریت منابع انسانی الکترونیک، یک مفهوم کاملاً جدید نمیباشد و از اوایل دهه 1990 (زمانی که مفهوم تجارت الکترونیک به سرعت جهان تجارت را در نوردید) مورد استفاده قرار گرفته است(Lepak & Snell, 1998; Olivas-Lujan, Ramirez, Zapata-Cantu, 2007) عبارت مدیریت منابع انسانی الکترونیک به صورت گسترده مورد استفاده قرار گرفت اما هنوز یک تعریف پذیرفته شده جهانی در مورد آن وجود ندارد. این واژه اغلب مترادف با واژههای مشابه، نظیر منابع انسانی مبتنی بر وب (Walker, 2001) ، سیستمهای اطلاعاتی منابع انسانی، مدیریت منابع انسانی مجازی، اینترآنت منابع انسانی، سیستمهای مدیریت منابع انسانی مبتنی بر کامپیوتر و پورتالهای منابع انسانی Ruel, H., Bondarouk, T. & Looise, J.K. ,2004)) در نظر گرفته میشود. این اصطلاحات دارای معنای مشابهی هستند اما به منظور دنبال کردن اهداف این تحقیق از اصطلاح مدیریت منابع انسانی الکترونیک استفاده خواهد شد. باندراک و روئل ( 2004) مدیریت منابع انسانی الکترونیک را بعنوان " راهی برای اجرای استراتژیها، خط مشیها و شیوههای منابع انسانی در سازمانها از طریق یک پشتیبان هدایت شده و آگاه با استفاده کامل از کانالهای مبتنی بر فناوری وب" تعریف کردهاند. همین نویسندگان در تحقیق بعدی خود این تعریف را بسط داده و بعد ارتباطات منابع انسانی الکترونیک را هم اضافه کردند، جایی که کارمند و کارفرمایان از طریق مدیریت منابع انسانی الکترونیک میتوانند درباره محتوای منابع انسانی به طور اثر بخشتری با هم ارتباط برقرار نمایند . (Bondarouk & Ruel, 2006) مدیریت منابع انسانی الکترونیک همچنین بعنوان مجموعهای از دانش، قواعد و بهترین شیوهها در نظر گرفته میشود که منجر به مدیریت منابع انسانی اثر بخش میشود .(Walker, 2001) وائر منز و ون ولدهوون ، مدیریت منابع انسانی الکترونیک را " بعنوان پشتیبانی اداری از کارکرد منابع انسانی در سازمانها بوسیله استفاده از فناوری اینترنت" تعریف میکنند. اما همچنین بر اهمیت درک این نکته تاکید دارند که معرفی مدیریت منابع انسانی الکترونیک ممکن است منجر به تغییر در محتوا و موضعگیری نقش منابع انسانی شود. اتخاذ فناوری های مبتنی بر وب برای کارکرد منابع انسانی شامل ترکیب دو جز میباشد: استفاده از رسانه الکترونیکی و مشارکت فعال افراد در این فرآیند( Voermans & van Veldhoven, 2007) . این افراد جز اصلی در پشت فناوری میباشند. این افراد هستند که نوعی فناوری را به کار میگیرند که به سازمانها کمک میکند تا هزینههای اداری را کاهش دهند، رضایت و ارتباطات کارمندان را بهبود بخشند، امکان دسترسی به موقع به اطلاعات را فراهم سازند در حالیکه بطور همزمان هزینه و زمان پردازش را کاهش میدهند (Hawking, Stein & Foster, 2004). مدیریت منابع انسانی الکترونیک همچنین در برگیرنده سهامداران بیشتری علاوه بر پرسنل موجود در واحد منابع انسانی و کسب و کار بوده و شامل متقاضیان شغل و کارمندان تمام سطوح میباشد. مدیریت منابع انسانی الکترونیک و استفاده از فناوریهای مبتنی بر وب برای شیوهها وخط مشیهای مدیریت منابع انسانی در درون زندگی سازمانی در حال رشد میباشد.(Bondarouk & Ruel, 2004) مدیریت منابع انسانی الکترونیک بعنوان فصل مشترک بین مدیریت منابع انسانی و فناوری اطلاعات میباشد. واتسون وایات، این مفاهیم را بعنوان " استفاده از هر نوع فناوری که مدیران و کارمندان را در جهت دسترسی مستقیم به منابع انسانی و دیگر خدمات محیط کار برای ارتباطات، عملکرد و گزارشدهی، مدیریت تیمی، مدیریت دانش و یادگیری توانا میسازد" تعریف میکند .(Olivas-Lujan et al., 2007) 2-1-2) تاثیر فناوری اطلاعات بر مدیریت منابع انسانی تاثیر فناوری اطلاعات بر مدیریت منابع انسانی را میتوان در سه مرحله از کاربرد آن مورد بررسی قرار داد: اتوماسیون یا خودکار شدن: در این مرحله از فناوری اطلاعات به منظور مکانیزه کردن سیستمهای دستی و کاهش نیاز به افراد برای انجام کارهای روزمره استفاده میشود که حجم کارهای روتین اداری را کاهش میدهد. افراد فرصت بیشتری برای فکر کردن پیدا کرده و می توانند قابلیتهای شناختی خود را بکار بگیرند و بیشتر به تفسیر اطلاعات بپردازند. در این حالت فناوری اطلاعات میتواند از طریق به جریان انداختن امور عملیاتی وکاهش بار اداری، بر جنبه های عملیاتی منابع انسانی تاثیر بگذارد و ساختار آن را تغییر دهد. مثلاً پیشرفتهای فناوری اطلاعات موجب شده که سازمانها از طریق واگذاری برخی فعالیتها به متخصصان خدمات فناوری اطلاعات، این خدمات را به نحوی کارآمدتر و اثر بخش تر از داخل سازمان تامین کنند . اطلاع رسانی و اطلاعات: وقتی فناوری اطلاعات، اطلاعات را ارائه میدهد فراتر از مرحله خودکار شدن و اتوماسیون ظاهر میشود تا اثر بخشی را افزایش دهد. اطلاع رسانی فناوری اطلاعات سطح شفافیت فعالیت ها، حوادث و اهداف را بالا می برد. زیرا افراد اطلاعات بیشتر و عمیقتری درباره فرآیندهای اساسی تولید و اداره سازمان کسب میکنند و در مورد آنچه در سازمان یا واحدشان رخ میدهد، بیشتر میدانند. در این حالت فناوری اطلاعات با افزایش سطح کیفیت خدمات و کاهش زمان دسترسی میتواند بر جنبههای ارتباطی منابع انسانی تاثیر بگذارد . تحول آفرینی: فناوری اطلاعات شرکت را به عملیات و اقدامات تجاری جدید مجهز میکند و تحول آفرینی، خلاقیت، دانش و اطلاعات، منابع عمده و اصلی سازمان میشود. در این بعد، فناوری اطلاعات در ابداع محصول، خدمت و استراتژیک مشارکت میکند، همانگونه که در افزایش انعطافپذیری و مزیت رقابتی مشارکت دارد. در این حالت فناوری اطلاعات امکان برقراری ارتباط با فراسوی مرزهای جغرافیایی و سهیم شدن در اطلاعات آنها را فراهم میکند. بعبارتی محدودیتهای زمان و مکان حذف میشود. در نتیجه مدیران منابع انسانی با یک فرآیند جدید مواجه شده و خارج از چارچوب کنونی فکر میکنند و نوعآوریهای جدیدی را شکل میدهند ( Gardner, Lepak & Bartol, 2003 ) . مدیریت منابع انسانی الکترونیک در راستای اتوماسیون تراکنشها، فناوری اطلاعات را بعنوان ابزار کاربردی در اختیار گرفته و از طریق طراحی زیر سیستمهای زیر پتانسیل مناسب را در اختیار مدیران قرار داده است: (نظری ، 1391) زیر سیستم انتصابات و مدیریت مسیر شغلی زیر سیستم الکترونیکی پرداخت بر اساس عملکرد زیر سیستم الکترونیکی مدیریت آموزش زیر سیستم الکترونیکی استخدام و انتخاب زیر سیستم الکترونیکی مدیریت عملکرد زیر سیستم الکترونیکی مدیریت مهارت زیر سیستم الکترونیکی مدیریت انضباط و تخلفات در خصوص اینکه چرا مدیریت منابع انسانی به فناوری اطلاعات نیاز دارد و آنرا به کار می گیرد ، می توان سه دلیل کلی و اصلی را بیان کرد که در شکل زیر ارائه شده است (Mead et al., 2007). افزایش و بهبود کارایی اداری و استفاده از ابعاد گوناگون فناوری به مدیران منابع انسانی این اجازه را می دهد تا از پرسنل کمتری اشتفاده کرده و سهم و نقش ارزش زای بیشتری در سازمان خود ایفاء کنند. تکامل سریع سیستم های ارائه خدمات الکترونیک منابع انسانی سبب شده است تا اطلاعات ، بیشتر به شکل مناسبتری در اختیار کارکنان و مدیران قرار گیرد و انها بتوانند از این اطلاعات در راستای منابع سازمان بهره بگیرند. مدیریت منابع انسانی الکترونیک در واقع با بهره گیری از فناوری های پیشرفته و به همرا داشتن مطلوبیت های بسیار ، حامی و پشتیبان مدیریت منابع انسانی است (Strohmeier, 2007) . دلایل نیاز مدیریت منابع انسانی به استفاده از فناوری اطلاعات توانایی فناوری اطلاعات در ارزیابی و اطلاع رسانیتوانایی فناوری اطلاعات در اداره مباحثتوانایی فناوری اطلاعات در سرعت بخشیدن به فعالیت ها شکل1-2 ) دلایل نیاز مدیریت منابع انسانی به استفاده از فناوری اطلاعات (Mead et al., 2007) 3-1-2) مقایسه مدیریت منابع انسانی سنتی و مدیریت منابع انسانی الکترونیک مدیریت منابع انسانی سنتی دارای تفاوتهایی با مدیریت منابع انسانی الکترونیک میباشد. این تفاوتها را میتوان در فرآیندهای اصلی منابع انسانی شامل کارمندیابی، جبران خدمات و پاداشدهی، توسعه منابع انسانی، ایمنی و خدمات کارکنان و حفظ و نگهداری منابع انسانی خلاصه کرد. با توجه به زیر شاخصههای این فرآیندها که در جدول زیر آمده است میتوان این دو را از هم تفکیک کرد. فرآیندهای اصلیمدیریت منابع انسانیمدیریت منابع انسانی الکترونیکیکارمندیابیاستخدامچکیده سوابق کاغذیچکیده سوابق الکترونیکی و پست الکترونیکیانتخاببررسی دستی چکیدههای سوابقبررسی الکترونیکی چکیده سوابقجبران خدمات و پاداش دهیارزیابی عملکردارزیابی سرپرست و رو در رونرم افزارهای ارزیابیحقوق و دستمزدتاکید بر دستمزدها و مساعدههاتاکید بر مالکیت و کیفیت زندگیتوسعه منابع انسانیآموزش و توسعهآموزش داخل کلاسفرآیند توسعه، مدیر محورآموزش آنلاین انعطافپذیرفرآیند توسعه کارمند محورکار راهه شغلیمدیران منابع انسانی مسیرهای شغلی را برای کارکنان تعیین میکنند.کارکنان به کمک مسئولان منابع انسانی، مسیرهای شغلی خود را مدیریت می کنند.ایمنی و خدمات کارکنانبهداشت و امنیتامنیت ساختمان و تجهیزاتخستگی جسمیمحدود به محرکهای تنش زای کارملاحظات کار پژوهیخستگی روانیمحرکهای تنش زای شخصی و مربوط با کارروابط کار/ مسائل کارکنانتمرکز بر روابط کارمند- مدیریتتمرکز بر روابط کارمند- کارمندحفظ و نگهداری منابع انسانیاستراتژیهای حفظموضوع بسیار مهمی به حساب نمیآید.هم اکنون فعالیت کلیدی مدیریت منابع انسانیوظایف عادی و تکراری توسط فناوری انجام می گیرد تا فرصت برای کارهای جذابتر بماند.تعادل بین کار و زندگی شخصیموضوع بسیار مهمی به حساب نمیآید.ارائه خدمات نگهداری از کودکان و افراد مسنکمرنگ شدن مرزهای محل کار و خانه جدول 1-2 ) مقایسه مدیریت منابع انسانی سنتی و مدیریت منابع انسانی الکترونیکی (درویش و دیگران ،1389) 4-1-2) پیامدهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک برای روانشناسی سازمانی و صنعتی روانشناسی سازمانی و صنعتی به این صورت تعریف میشود" استفاده از اصول و قواعد روانشناسی در محیط کار به منظور بهینه کردن اثر بخشی و رفاه سازمانی، گروهی و فردی"(HPCSA, n.d.). کاسکیو (1998) میان روانشناسی پرسنل و مدیریت منابع انسانی تفاوت قائل میشود. او بیان میدارد" روانشناسی پرسنلی مجموعهای از قواعد کاربردی است که بر روی تفاوتهای فردی در رفتار و عملکرد شغلی تاکید دارند در حالیکه مدیریت منابع انسانی شامل جذب، گزینش، نگهداری، توسعه و استفاده عملی از منابع انسانی به منظور دستیابی به اهداف سازمانی و فردی است" در حالیکه بسیاری از مطالعات نشاندهنده همپوشانی شیوههای روانشناسی صنعتی- سازمانی و مدیریت منابع انسانی میباشند .(Venter & Barkhuizen, 2005) برطبق مطالعه رادمن و سیلرز (2007)، مهمترین وظیفه روانشناسان صنعتی- سازمانی، بکارگیری اصول روانشناسی برای محیط کار میباشد. این روانشناسان علاقه خاصی به اثر بخشی سازمان وسلامت روانی کارمندان آن دارند. محققان چهار حوزه از وظایف را برای این روانشناسان در نظر میگیرند: 1-تشریح رفتار فردی، گروهی و سازمانی و بهینه کردن این دوایر 2- اندازهگیری رفتار و پیشبینی کردن رفتارهای بالقوه 3- مشارکت در توسعه سازمانی 4- تفسیر کردن یافتههای تحقیق صنعتی- سازمانی و قدرتمند کردن کاربران بالقوه به وسیله آنها(Rothmann & Cilliers, 2007) رادمن و سیلرز (2007) اهمیت روانشناسان صنعتی- سازمانی را زمانی که فناوری جدید به سازمانها معرفی میشود، تشریح کردند. آنها اعتقاد دارند که عجین شدن این روانشناسان در طی فرآیند پیادهسازی فناوری در سازمان ضروری است؛ آنها به این پدیده از یک دیدگاه سیستمی مینگرند که در آن تغییرات موجود در زیر سیستمهای وظیفهای (مثل فناوری) منجر به تغییرات در سیستمهای روانی- اجتماعی (که شامل دانش، مهارتها، نگرشها و ارزشها میباشد) میشود .روانشناسی صنعتی- سازمانی به طور سنتی حوزههای مشابه را برای مدیریت منابع انسانی پوشش میدهد. این پوشش دادن میتواند شامل گزینش اثر بخش منابع انسانی، مدیریت عملکرد، توسعه و کار تحقیقی باشد .(Crespin & Austin, 2002) امروزه روانشناسان صنعتی- سازمانی، فناوری اطلاعات را در کار خود مورد استفاده قرار میدهند. یک حوزه عمده که این روانشناسان فناوری اطلاعات را بکار میبرند ارزیابی میزان استفاده از کامپیوتر و فاصله افراد و گروهها میباشد. حوزه دیگر یادگیری این نوع روانشناسی از طریق کامپیوتر و بدست آوردن مهارتهای فردی است. مطابق با تحقیق اخیر که نحوه نگرش نسبت به ابزارهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک را مورد بررسی قرارد داده است، روانشناسان صنعتی- سازمانی با هدف کلی " بهبود کارکردهای سازمانی از طریق درک کنش متقابل بین انسانها و محیط کاری آنها از یک دیدگاه روانشناسی" نقش متخصص و روانشناس سازمانی را ایفا میکند. (Venter & Barkhuizen, 2005) به واسطه نگاه دقیق و نگرش متخصصان منابع انسانی و مدیریت صف نسبت به ابزارهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک، این روانشناسان میتوانند کنش متقابل بین افراد تیمها را در محیط کاری که فناوری را بکار میگیرند، ارزیابی کنند. در نتیجه، متخصصان منابع انسانی افرادی هستند که استفاده از ابزارهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک را درسازمان و کسب و کار مورد نظر عملیاتی میسازند در حالیکه روانشناسان صنعتی- سازمانی درباره اثرات این ابزارها بر روی رفتارهای کاری، نقشها و نگرشهای کاربران مدیریت منابع انسانی الکترونیک بررسی و جستجو میکنند. 5-1-2) مزایا و معایب مدیریت منابع انسانی الکترونیک مزایای مدیریت منابع انسانی الکترونیک : مدیریت منابع انسانی الکترونیک توانایی بالقوهای در هر دو حوزه کارآیی و اثر بخشی دارد. کارآیی را در مدیریت منابع انسانی الکترونیک میتوان با استفاده از موارد زیر بدست آورد: از طریق کاهش دادن زمانهای ملاقات برای کارهای غیر کاغذی، افزایش دادن دقت دادهها و کاهش دادن منابع انسانی بیش از حد. اثر بخشی میتواند از طریق بهبود دادن شایستگیهای مدیران و کارمندان در جهت گرفتن تصمیمات بهتر و سریعتر، تحت تاثیر قرار گیرد. دسترسی آسان و گسترده به دادههای منابع انسانی و سهولت در طبقهبندی و دستهبندی مجدد دادهها. یک پروفایل داخلی سطح بالا برای منابع انسانی میتواند منجر به فرهنگ کاری بهتری شود. مدیریت منابع انسانی الکترونیک منجر به یک سیستم شفافتر میشود. کاهش قابل ملاحظه بار اداری فراهم آوردن پشتیبانی یکپارچه از مدیریت منابع انسانی و تمامی فرآیندهای اصلی درون شرکت. گردش کاری قویتر در فرآیند کسب و کار و بهرهوری و رضایت بیشتر کارمندان. مدیریت منابع انسانی الکترونیک با حفظ کیفیت دادهها، موجب صرفهجویی در هزینهها میشود. تمرکززدایی وظایف منابع انسانی .(Kaur, 2013) از سوی دیگر متخصصان پنج فرصت زیر را برای پیادهسازی این سیستمها ذکر میکنند: سیستم مدیریت منابع انسانی الکترونیکی میتواند به میزان قابل توجهی کارآییهای فزاینده خاص منابع انسانی را بهبود داده و بنابر این حداقلهای دانشی و مهارتی یک سازمان را بهبود بخشیده و آنرا برای فضای رقابتی توانمند سازد. مدیریت منابع انسانی الکترونیک میتواند یک شرکت را به فضای جدیدی وارد نماید که در آن تعداد و تنوع گزارشهای مرتبط به مسائل منابع انسانی بسیار چشمگیر میباشد. مدیریت منابع انسانی الکترونیک برای مدیران این واحد فرصت مناسبی ایجاد میکند تا توجه آنان از فرآیندهای تراکنشی روزمره به فرآیندهای استراتژیک مدیریت منابع انسانی جلب شود. از آنجایی که توسط مدیریت منابع انسانی الکترونیک بر سامانههای الکترونیکی مرتبط با آن فرآیندهای روزمره و تکراری منابع انسانی به شکل اتوماتیک و با حداقل دخالت نیروی انسانی انجام میشود، نیاز به تحلیلی که بتوانند بر فعالیتهای منابع انسانی بر میزان تطابق آنها با طرحها و اهداف سازمان متمرکز شده اند، افزایش مییابد. بسیاری از سیستمها این امکان را برای کارکنان فراهم میکنند تا با استفاده از امکانات مهیا شده خود، بخشی از واحد منابع انسانی شده و بتوانند فرآیندهای مربوط به ورود اطلاعات خود و یا به روز رسانی را انجام داده و بخشی از فعالیتهای تکراری واحد منابع انسانی را کاهش دهند.. از آنجایی که اجزای یک سیستم مدیریت منابع انسانی الکترونیک کاملاً با یکدیگر یکپارچه و هماهنگ شدهاند، این امکان را برای سازمان فراهم میکند که فعالیتهای واحد منابع انسانی خود را به سهولت باز طراحی نموده و وظیفه انجام بسیاری از کارهایی را که قبلاً توسط کارمندان واحد منابع انسانی انجام میگرفته به سیستمهای الکترونیکی محول نماید. میزان اثر هر کدام از موارد فوق به عنوان فرصتی در عرصه مدیریت منابع انسانی الکترونیک مطابق جدول زیر است(حسینی و دیگران ، 1388). عنوان فرصتدرصد اثر در e-HRMبهبود حداقلهای دانش و مهارت در سازمان و ایجاد مزیت و رقابت11تنوع در گزارشهای منابع انسانی و افزایش تعداد آنها27تمرکز بر برنامهریزی استراتژیک منابع انسانی به جای پیگیری کارهای روزمره35توزیع وظایف واحد منابع انسانی بین کارمندان سازمان و افزایش مشارکت14سهولت در طراحی مجدد فرآیندهای منابع انسانی به دلیل یکپارچگی اجزای نرمافزارهای مدیریت منابع انسانی الکترونیکی13 جدول 2-2) فرصتهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک (حسینی و دیگران ، 1388) معایب مدیریت منابع انسانی الکترونیک : دسترسی غیر قانونی : یکی از معایب اصلی مدیریت منابع انسانی الکترونیک این است که دسترسی به اطلاعات آزاد بوده و هر کسی میتواند به اطلاعات استراتژیک دست یافته و از آن در هر جهتی بدون هیچ اجازهای از سازمان استفاده نماید. دانش تخصصی شده: یکی از مزایای مدیریت منابع انسانی الکترونیک این است که ممکن است به سازمان در جهت کاهش هزینههای پرسنل منابع انسانی کمک کند در حالیکه مدیریت منابع انسانی الکترونیک میتواند نیاز برای کارکنان فنی با دانش فناوری ویژه و نیز حوزههای کارکردی را افزایش دهد. خطاهای ناشی از ورود اطلاعات: مدیریت منابع انسانی الکترونیک صرفاً میتواند به خوبی برنامههای انسانی و کاربران نهایی عمل کند. کاهش تماسهای میان فردی: استفاده از مدیریت منابع انسانی الکترونیک باعث دور شدن افراد از یکدیگر خواهد شد و تعامل میان مدیران با کارکنان کاهش خواهد یافت. استفاده نامناسب به دلیل ذهنیت انعطافناپذیر: به منظور استفاده مناسب از مدیریت منابع انسانی الکترونیک، ضروری است که کارمندان نوع ذهنیت خود را نسبت به آن تغییر دهند، نظر به اینکه بسیاری از افراد هنوز در استفاده از فناوری درباره ابعاد قطعی حرفه خود نامطمئن هستند. اگر این تغییر در فناوری هماهنگ با تغییر در ذهنیت و فرهنگ سازمان نباشد، میتواند منجر به شکست مالی شود. تهدید برای خود منابع انسانی: تمایل برای وابسته بودن به فناوری ، تکیه بر نیروی انسانی را کاهش خواهد داد و از این رو خطر بزرگی برای شالوده اصلی منابع انسانی در پی خواهد داشت.( جایی که منابع انسانی به عنوان یک دارایی و سرمایه برای دستیابی به اهداف سازمانی و برآوردن ماموریت و چشم انداز شرکت در نظر گرفته میشود) (Kaur, 2013). از سوی دیگر مهمترین چالشهای پیشروی سیستمهای مدیریت منابع انسانی الکترونیکی به نظر متخصصان عبارتند از : هزینه سرمایهگذاری برای سیستمهای اطلاعاتی منابع انسانی و سیستم مدیریت منابع انسانی الکترونیکی و توسعههای آن یک مشکل اصلی است. بعضی از سیستمها با مقاومت مدیریت به منظور انجام گروهی از وظایف روبه رو میشود. بعضی از سیستمهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک به دلیل داشتن واسط کاربر غیر متعارف باعث مقاومت کارکنان میشود. بعضی از سیستمها بدون تفکر کافی نصب میشوند. به عبارت دیگر در مورد اینکه ایا سیستم جدید با سیستمهای قبلی و موجود سازمان منطبق است یا خیر ، به اندازه کافی فکر نمیشود. مستندسازی و اموزش کم و نامناسب میتواند بکارگیری سیستم را کاهش دهد و به جای آن مقاومت در برابر این سیستم را دقیقا از سوی کارمندان و مدیرانی افزایش دهد که قرار بوده است از ان حمایت کنند. همان طور که مشاهده میشود ، مقاومت بزرگترین علت چالشهای مرتبط با مدیریت منابع انسانی الکترونیکی است (حسینی و دیگران ، 1388) . عنوان چالشدرصد اثر چالشهزینه سرمایهگذاری برای سیستمهای مدیریت منابع انسانی الکترونیکی11مقاومت مدیریت برای انجام بعضی وظایف17مقاومت کاربران به دلیل واسطه کاربر نامتعارف25عدم برنامهریزی و تفکر در خصوص تطابق سیستم جدید مدیریت منابع انسانی الکترونیکی با سیستمهای موجود سازمان27مقاومت مدیران و کارمندان به دلیل نقص در مستندسازی و اموزش20 جدول 3-2) چالشهای مدیریت منابع انسانی الکترونیکی (حسینی و دیگران ، 1388) 6-1-2) واحد مدیریت منابع انسانی مجازی مدیریت منابع انسانی مجازی مرتبط با افرادی است که از راه دور و خارج از اداره مجازی خودشان به کار خود ادامه میدهند. ارزیابی واحد مدیریت منابع انسانی مجازی مبتنی بر نیروهای شش گانه موثر میباشد. نیاز است که این نیروها مهار شده و پاسخگوی شرکتهایی باشند که به قرن 21 نزدیک میشوند. نیروهای ششگانه ای که در ادامه اشاره میشوند، باید به وسیله آن واحدهای مدیریت منابع انسانی مجازیای که میخواهند به صورت مستمر بر ارزش خود افزوده و همزمان هزینهها را کاهش دهند، مورد توجه قرار گیرند: 1- فناوری اطلاعات: متخصصان مدیریت منابع انسانی مواجه با آیندهای دیجیتالی هستند. رشد سریع در زمینه سختافزارها و نرمافزارها و شبکههای کامپیوتری و خدمات تلفن برای جنبش مدیریت منابع انسانی مجازی کاملاً ضروری است. این نکته تصادفی نیست که در آیندهای نزدیک واحدهای مدیریت منابع انسانی مجازی تبدیل به هنجار خواهند شد. این امر به ویژه با افزایش پیچیدگی و هزینههای پایین تر از فناوری و فرآیندهای خودکار عصر اطلاعات همراه خواهد بود. 2- باز مهندسی فرآیندها: مدیران مدیریت منابع انسانی استراتژیک به طور مداوم در جستجوی راههایی برای ساده کردن و بهبود فرآیندهای کسب و کار اصلی به منظور کارآمدتر ساختن آنها هستند. تمام فرآیندهای کسب و کار (به ویژه آنهایی که در واحد مدیریت منابع انسانی واقع شدند) را میتوان از طریق نرم افزارهای ماهرانه فناوری اطلاعات، بازمهندسی کرده و بهبود بخشید. 3- مدیریت با سرعت بالا: تمامی شرکتها برای رقابت کردن در این قرن باید هوشمندانه تر و سریعتر عمل کنند. مدیریت منابع انسانی مجازی قطعاً در مقایسه با مدیریت منابع انسانی سنتی دارای شکل هوشمندانه تر و سریعتری برای ارائه خدمات میباشد. 4- سازمانهای شبکهای: ظهور واحدهای مدیریت منابع انسانی مجازی به احتمال قوی در سازمانهای شبکهای بیشتر از شرکتهای بوروکراتیک و سنتی نمود پیدا خواهد کرد. گسترش فناوری اطلاعات از جمله شبکههای محلی، پست الکترونیکی و شبکههای داخلی شرکتها بعنوان علائم تجاری یک شرکت شبکهای تخت تر میباشند. موج جدیدی از سازمانها، فناوری جدید و به اشتراکگذاری اطلاعات را جهت قدرت بخشیدن به تمامی سطوح پرسنل پیشنهاد میکنند. 5- کارگران دانشی: سازمانهای قرن 21 بر سر اطلاعات و دانش استراتژیک رقابت خواهند کرد. این " سازمانهای یادگیرنده" افراد خود را از میان افراد خود راهبر و دانا به کامپیوتر و کارگران دانشی استخدام خواهند کرد. این کارگران در استفاده از اطلاعات برای شناسایی سریع و شکار فرصتهای کسب و کار عالی عمل خواهند کرد، در حالیکه بطور همزمان مشکلات پر هزینه را با پشتکار خود حل خواهند نمود. 6- جهانی شدن: تقریباً تمام شرکتها برای تکمیل موفقیت خود در قرن 21، باید یک استراتژیک کسب و کار جهانی را اتخاذ کنند. این مففوم به معنی آن است که واحدهای مدیریت منابع انسانی باید توانایی ارائه خدمات به تمامی کارمندان خود را در سرتاسر کره زمین داشته باشند. بطور آشکارا، یک واحد مدیریت منابع انسانی مبتنی بر فناوری که در چارچوببندی فناوری اطلاعات مهارت دارد، بهترین موضع برای پشتیبانی از نیروی کار جهانی شده میباشد Sanayei & Mirzaei , 2008)). شکل2-2) نیروهای شش گانه موثر برای ارزیابی کردن واحد مدیریت منابع انسانی مجازی Sanayei & Mirzaei , 2008)) 7-1-2) کاهش هزینهها از طریق مدیریت منابع انسانی الکترونیک مدیریت منابع انسانی الکترونیک از طریق دوازده حوزه زیر میتواند منجر به کاهش هزینهها در سازمان شود: ردیابی کردن متقاضیان : در محیط اقتصادی امروز، هر یک از اعلانهای شغلی، تعداد کثیری از افراد را به سوی خود جذب میکنند. این موضوع نیازمند آن است که هر یک از متقاضیان برای هر یک از مشاغل مورد نظر مورد بررسی قرار گرفته و از طریق فرآیند انتخاب مورد پیگیری واقع شوند. بسیاری از اوقات، شاید بتوان متقاضیان متناسبتری برای شغل مورد نظر پیدا کرد. پروفایل کارمند : ابزار وب پروفایل الکترونیکی کارمند، یک نوع مرکزی را جهت دسترسی به شخص مورد نظر فراهم میآورد. این پروفایل شامل اطلاعات تماس میباشد و یک پایگاه داده جامع در رابطه با کارمند را ارائه میکند. این روش در تصمیمگیری به علت هزینه کم و سرعت زیاد بسیار سودمند میباشد. کارمندیابی الکترونیک : امروزه، اینترنت به ابزاری مهم برای کارفرمایان جهت جستجوی کاندیداها و متقاضیانی که به دنبال شغل هستند، تبدیل شده است. کارفرمایان، پستهای خالی خود را در پرتالهای وب جستجوی شغل اعلام میکنند. این وب سایتها در بررسی رزومه ها بصورت آنلاین مفید بوده و کمک میکنند تا هزینه کارمندیابی کاهش یابد. گزینش الکترونیکی : بسیاری از کارفرمایان، گزینههای مورد نظر خود را از میان متقاضیان از طریق موتورهای آنلاین جستجوی شغل (مثل مانستر) انتخاب میکنند. بررسیهای جدیدی در رابطه با استفاده از نرمافزارهای مبتنی بر فناوری اطلاعات انجام شده است. یادگیری الکترونیک : یادگیری الکترونیک اشاره به برنامههای یادگیری و آموزشیای دارد که در آنها از ابزارها، برنامهها و فرآیندهای الکترونیکی برای ایجاد، مدیریت و انتقال دانش استفاده میشود. یادگیری الکترونیک، مجموعه گستردهای از برنامههای کاربردی و فرآیندها را پوشش میدهد. این نوع یادگیری به سازمان کمک میکند تا در زمان هزینه خود صرفهجویی کند. یادگیری مجازی کلاسیک : مدل یادگیری سنتی از جریان برگشتناپذیری اطلاعات مشتق شده است. سیستم یادگیری مجازی، سازمانها را در جهت ارتباطات افقی و عمودی توانمند میسازد. آموزش الکترونیک : اکثر سازمانها به دنبال یادگیری الکترونیک به عنوان راهی کارآمد برای تعمیم آموزش در درون سازمان هستند. که این نوع آموزش " در هر زمانی " و " در هر جایی" قابل دسترس بوده و باعث کاهش هزینههای مستقیم و غیر مستقیم میشود. مدیریت عملکرد الکترونیکی : یک سیستم ارزیابی مبتنی بر وب را میتوان به عنوان سیستمی که وب (اینترآنت و اینترنت) که وب را برای ارزیابی اثر بخش مهارتها، دانش و عملکرد کارمندان به کار میگیرد، تعریف کرد و موجب کاهش هزینهها میشود. جبران خدمات الکترونیکی : برنامه جبران خدمات، فرآیند تامین حقوق و دستمزد بطور منصفانه در سرتاسر سازمان با رعایت رهنمودهای بودجه میباشد. استفاده از اینترنت و اینترآنت برای برنامههای جبران خدمات، مدیریت جبران خدمات الکترونیک نامیده شده و موجب کاهش در هزینهها خواهد شد. جبران خسارت شکایتها : اطلاعات خودکار موثر موجود در سیستم مدیریت شکایتها میتواند باعث صرفهجویی، جلوگیری از خصومت غیر ضروری و جلوگیری از نادیده گرفتن شکایات شود. کار منابع انسانی بدون کاغذ : بسیاری از شرکتها با آگاهی در حال رشد خود در مورد پایداری زیست محیطی به دنبال جستجوی راههایی برای استراتژی سبز هستند. پیادهسازی سیستمهای اطلاعاتی منابع انسانی به کاهشکاری کاغذی مرتبط با وظایف منابع انسانی کمک خواهد کرد که این موضوع موجب صرفه جویی در زمان و هزینه خواهد شد. مرخصی الکترونیکی : این موضوع به کاهش هزینهها از طریق تعریف نیروی کار از قبل و بررسی دادههای مرخصی کارمند و مواردی از این قبیل کمک خواهد کرد(Kulkarni, 2014) . 8-1-2) زنجیره ارزش مدیریت منابع انسانی الکترونیک این شکل زنجیره ارزش مدیریت منابع انسانی را به تصویر میکشد: برنامه ریزی ، مدیریت و ارتباطات منابع انسانیسلف سرویس کارمندسلف سرویس مدیربه دست اوردن منابع انسانیجذباستخدامانتخابحفظ و نگهداریمدیریتعملکردنظام پاداش دهیو جبران خدماتمنابع انسانیتوسعه منابعانسانیارزیابیاموزش افزایش دادن تعهدکارمندتکنولوژی مدیریت منابع انسانی الکترونیکمنابع انسانی استراتژیک شکل 3-2) زنجیره ارزش مدیریت منابع انسانی الکترونیک (Lisa Shane,2009) روشهای منابع انسانی که در شکل فوق ارایه شده است. بوسیله مدیریت منابع انسانی الکترونیک به شکل خودکار درآمده و تصویرسازی شده است و در نتیجه رویه استراتژیک منابع انسانی افزایش یافته است. در ادامه به مولفههای این زنجیره خواهیم پرداخت: 1-8-1-2) برنامهریزی، مدیریت و ارتباطات منابع انسانی الکترونیکی این سه تا مولفه، حوزههایی هستند که با استفاده از مدیریت منابع انسانی الکترونیک میتوان در آنها ارزش افزوده ایجادکرد. این ارزش از طریق سلفسرویس منابع انسانی (سلفسرویس کارمندان و مدیران) ایجاد خواهد شد. بر طبق تعریف زامپتی و آدامسون (2001)، سلف سرویس منابع انسانی شامل " استفاده از تکنولوژی تعاملی بوسیله کارمندان و مدیران به منظور بدست آوردن اطلاعات، انجام تبادلات و فرآیندهای میانبر ضروریای که قبلاً نیازمند گامها و کاغذ بازیهای متعدد بودند و عجین شدن کارکنان منابع انسانی با آن" میباشد. (Zampetti & Adamson, 2001) مدیریت منابع انسانی الکترونیک از طریق اجرا و استفاده متعاقب از ابزارهای سلف سرویس مدیران و کارمندان باعث بهبود قابل توجهی در بروز رسانی اطلاعات کارمند، اعلان مشخصات شغلی، تغییرات در خط مشیها و رویهها و آموزش شده است. این نوع از سلف سرویس منجر به کیفیت اطلاعات و شفافیت بالاتر میشود. از مدیریت منابع انسانی الکترونیک همچنین به عنوان ابزاری برای ارتباطات استفاده میشود. مدیریت منابع انسانی الکترونیک از ایمیل به منظور ارتباطات بهره میبرد. اخیراً از اینترآنت و مجامع الکترونیک بعنوان ابزاری موثر، سریع و راحت برای انتقال اطلاعات به کارمندان استفاده میشود. (Panayotopoulou et al., 2007) کاربریهای سلف سرویس کارکنان به تنهایی مشهورترین شکل منابع انسانی الکترونیک است. بطور مرسوم، آن نخستین کاربری سلف سرویس در منابع است که سازمانها راهاندازی میکنند. سلف سرویس کارکنان برای چیست؟ پارهای از خدمات منابع انسانی است که کارکنان میتوانند در وب سایت سلف سرویس کارکنان ببینند که این موارد در زیر آمده است: اطلاعات شخصی همچون نشانی، تلفن، راههایی تماس فوری و نظایر آنها را وارد و ویرایش کنند؛ مدل گزینههای بازنشستگی و عاملهای حساس متغیر همچون نرخهای سهم کسور بازنشستگی و برگشت سرمایهگذاری را ارائه کنید؛ ارتباطات و به روز کردنهای شرکت را دریافت کنید؛ تخصیص سرمایهگذاریهای جدید و موجود بازنشستگی را بازنگری کرده و تغییر دهید (شاید از طریق پیوند با یک فروشنده وب سایت)؛ یک فیش حقوقی کنونی یا مربوط به گذشته را ببینید؛ در برنامههای مزایا شامل طرحهای مزایای منعطف، مراقبتهای بهداشتی، مهد کودک و غذا خوری ثبت نام کنید؛ درباره انواع گزینههای مزایا تحقیق کنید (مثلاً، سایت میتواند با انواع فروشندگان مختلف نرم افزارهای خدمات پزشکی پیوند برقرار کند و به کارکنان فرصت بدهد هزینهها و خدمات طرحها را مقایسه کنند و مدارک تخصصی پزشکان مرتبط با طرح را بررسی کنند)؛ وقتی برای انواع مزایا حق انتخاب وجود دارد، آنچه را که میپسندید برگزینید (طرحهای کافه تریا)؛ در دورههای آموزشی ثبت نام کنید؛ آگهیهای شغلی درون سازمانی مبتنی بر معیارهای گزینشی را ببینید که طبق شرایط فرد درج شده است (برای مثال، چه شغلهایی موجود است که با این معیارها تطبیق میکند)؛ فهرست وقتها، از جمله ثبت وقتهای مرخصی؛ فعالیتهای فردی مرتبط با رشد و بهسازی را بازنگری و طراحی کنید؛ در برنامههای بازخورددهی (ارزیابی) 360 درجه شرکت کنید؛ اطلاعات بومی شده را درباره سطح فردی یا شغلی دریافت کنید. (مثلاً، ممکن است در سطح فردی، سیستمهای جریانی کار مسیر کارهای نوشتاری ] یعنی کار با کاغذ و دفتر[ را بطور خودکار به سمت فرد حرکت بدهد و در سطح شغلی هم ممکن است سیستم، کارهای نوشتاری مشابه را به سرگروهها تحویل بدهد)؛ فرمها یا پرسشنامههای مربوط به نظر خواهی از کارکنان را تکمیل کنید؛ ضرورتها و شرایط مهارتی شغلها را ببینید و آنها را با وضعیت مهارتی هر فرد مقایسه کنید؛ سوابق و برنامههای ارزیابی عملکرد فردی را ببینید؛ سفارش خدمات داده و فرآوردههای شرکت یا سایر جاها را خریداری کنید؛ در دورههای آموزشی ایی شرکت کنید که از راه وب برگزار میشود؛ با سایر سایت ها پیوند برقرار کنید (برای مثال، برخی از شرکتها به کارکنان خود اجازه میدهند صفحه خانگی مربوط به سلف سرویس خود را با اطلاعات سایر سایتها به طور اختصاصی مرتبط کنند، مثلاً با قرار دادن تیکر برای سهام یا پورتفوی خودشان در این صحنه)؛ برای شناسایی نیازهای آموزشی یا بهسازی خود در آزمونهای تشخیصی شرکت کنید؛ گزارشهای هزینه را ارائه و پیگیری کنید گرایش به سلف سرویس کارکنان تحت تاثیر عوامل متعددی قرار دارد که از جمله آنان، امکان صرفهجویی چشمگیر در هزینهها از راه ارائه این خدمات است (Hal Gueutal, Dianna L. Stone (2005) ، ترجمه صائبی،1388؛ 221). تکنولوژی، نقش مهمی در گردآوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مرتبط با کار ایفا میکند. بدین منظور از برنامههای کامپیوتری برای دستهبندی مشاغل بر مبنای پروفایلهای مشابه و مشاغل موجود استفاده میشود (Cronin et al., 2006) 2-8-1-2) بدست آوردن منابع انسانی، جذب، کارمندیابی، گزینش و حفظ و نگهداری الکترونیکی فرآیند کسب منابع انسانی شامل جذب، کارمندیابی، گزینش و نیز حفظ و نگهداری میباشد. یکی از پرکاربردترین پروفایلهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک، کارمندیابی آنلاین یا کارمندیابی اینترنتی میباشد. کارمندیابی فرآیندی است که در آن افرادی که توانایی بالقوه برای عضویت در سازمان و انجام وظایف محوله را دارند، شناسایی میشوند و زمینه جذب آنها برای سازمان فراهم میشود روشهای سنتی کارمندیابی با ظهور اینترنت متحول شده است. طی سالهای اخیر اینترنت تحولی شگرف در کارمندیابی منابع انسانی و راههایی که سازمانها وظیفه کارمندیابی را انجام میدهند، ایجاد نموده است. طبق گفته گنتل و کپسر موضوع کارمندیابی آنلاین در اواسط دهه 80 مطرح شد در حالیکه کاربرد فراگیر چنین مفهومی در اواسط دهه 90 در مجلات مختلف منابع انسانی اشاره شده است. برای تسهیل فرآیند کارمندیابی بسیاری از سازمانها به استفاده از سیستمهای منابع انسانی الکترونیکی مانند سایتهای کاریابی مبتنی بر وب، پروتالها و کیوسکها و غیره برای جلب بیشتر متقاضیان کار روی آوردند. براساس تحقیقی که در این زمینه انجام شده است بین 70% تا 90% سازمانهای بزرگ ازسیستمهای کارمندیابی الکترونیکی استفاده میکنند و پیش بینی میشود که بیش از 95 درصد از سازمانها در آینده نزدیک، استفاده از این سیستمها را در برنامه سازمانی خود قرار دهند (نظری ، 1391). لیونس و هریس(2003) کارمندیابی الکترونیک را به این صورت تعریف میکنند: هرگونه روشی برای جذب متقاضیان شغلی برای ارائه درخواست شغل که بر اینترنت متکی باشد. (Lievens and Harris, 2003) هوگلار(1998) ایده مشابهی را به این صورت تعریف کرد که کارفرمایان میتوانند به صورت الکترونیکی، فرصتهای استخدامی خود را تبلیغ کنند، رزومه متقاضیان استخدام را گردآوری و بررسی نمایند و با استفاده از قدرت اینترنت، مناسبترین افراد را برای مشاغل مورد نظر خود انتخاب کنند .(Epstein et al., 2003) کارمندیابی الکترونیک دارای مزایایی به قرار زیر می باشد : - بزرگترین مزیت کارمند یابی الکترونیک این است که افراد به طور سریع و آسان می توانند به فرصت های شغلی گستردهای در طول 24 ساعت دسترسی داشته باشند ، در حالی که وظایف شغلی فعلی خود را میتوانند انجام دهند (Feldman et al. 2002) - اینترنت این امکان را به وجود میآورد تا متقاضیان را در گروههای مختلفی طبقهبندی کنیم. ( برای مثال زبان : اسیایی ، انگلیسی و...) (Stimpson, 2004) - کارمندیابی آنلاین به سازمانها این اجازه را میدهد تا برای برای مشاغل مورد نیاز خود در سازمان هم به صورت جهانی و هم به صورت محلی آگهی دهند (Smith et al 2004) - امروزه سازمانها توانایی آن را دارند که پستهای خالی خود را فورا مشخص نموده و از طریق اینترنت رزومه متقاضیان را در عرض چند ساعت مورد بررسی قرار دهند( Pollitt, 2004). - مزیت دیگر کاهش در هزینههاست. با رسانهها میتوان نظر تعداد زیادی از متقاضیان را در زمان کوتاه نسبت به دیگر انواع اگهیها جلب کرد ( (Bussler & Davis, 2002. - کارفرمایانی که به دنبال یک شخص مناسب برای یک پست سازمانی هستند ، در هر هفته به طور متوسط میتوانند شش یا هفت ساعت را به این منظور صرف کنند که این انعطاف پذیری جذابیت اینترنت را به عنوان یک وسیله در این حوزه افزایش میدهد (Smith et al 2004). اما کارمندیابی الکترونیک دارای معایبی هم میباشد که ما به برخی از آنها در ادامه اشاره میکنیم : - همانطور که تعداد زیاد متقاضیان در کارمندیابی الکترونیک یک مزیت به حساب میآید ، میتواند به عنوان یک عیب محسوب شود ، چون زمانی که متقاضیان بیش از حد باشند ، بررسی رزومهها وقتگیر بود و منجر به افزایش هزینههای اداری کارمندیابی میشود(Carlson et al., 2002). - یکی از معایب کارمندیابی الکترونیک، عدم مخاطب قرار گرفتن کسانی که از اینترنت استفاده نمیکنند، میباشد. اگر چه امروزه استفاده از اینترنت بسیار فراگیر هست اما هنوز عده زیادی از آن استفاده نمیکنند. بنابر این کارفرمایان این موضوع را به یاد داشته باشند که اگرچه اینترنت حوزه فراگیری دارد اما گروهی از افراد که هنوز به عنوان اقلیت شمرده نمیشوند، وجود دارند که تحت پوشش قرار نمیگیرند. مسئله دیگر این است که مدیران اجرایی هنوز ترجیح میدهند که با آنها تماس گرفته شود و به کاری دعوت شوند(Mooney, 2002). - یکی دیگر از معایب کارمندیابی الکترونیک، مربوط به تعداد زیادی از رزومههاست. با توجه به سادگی ارسال احوال نامهها توسط داوطلبان، معمولاً سازمانها با تعداد بیشماری از آنها مواجه میشوند که احتمالاً بسیاری از آنها شرایط لازم را ندارند. بررسی این تعداد وقت زیادی از کارکنان واحد منابع انسانی را خواهد گرفت Rosita Othman,and Nadianatra, 2007)) . در تحقیقی که در پنجاه شرکتی که از کارمندیابی الکترونیک استفاده میکردند ، انجام شد ، به این نتیجه رسیدند که چهار علت برای استفاده از این روش در سازمانها وجود دارد که عبارتند از : بهبود تصور مردم از سازمان ؛ کاهش هزینههای کارمند یابی ؛ کاهش فعالیتهای اداری کارمند یابی ؛ کاهش زمان کارمند یابی . هم چنین در این بررسی چهار محدودیت برای استفاده از از کارمند یابی الکترونیک ذکر شد : محدودیت فرهنگی در مورد استفاده از کارمند یابی الکترونیک ؛ فقدان دانش کارمند یابی الکترونیک در بین کارکنان واحد منابع انسانی ؛ تعهد مدیران ارشد ؛ عدم استفاده از اینترنت توسط همه افراد (Kerrin & Kettley ,2003) علاوه بر این مطالب، از مدیریت منابع انسانی الکترونیک به عنوان ابزاری برای نظام حفظ و نگهداری منابع انسانی، مطمئن شدن از دسترسی کارمندان به اطلاعات و تواناییهای سلف سرویس استفاده میشود. 3-8-1-2) مدیریت عملکرد الکترونیکی تکنولوژی تاثیر قابل توجهی بر بار اداری مدیریت عملکرد داشته است. استفاده از تکنولوژی در واحدهای منابع انسانی به منظور سادهسازی نظامهای این حوزه رایج است . کابردهای تکنولوژی معمولی استفاده از اینترنت و اینترانتهای شرکت برای حمایت از مدیریت عملکرد و نیز استفاده از طرف ثلث به منظور کمک به کارهای اداری روزمره میباشد . درگروهبندی استفاده از اینترنت و اینترانتهای شرکتی برای کارکرد مدیریت عملکرد ، سازمانها ممکن است فرمهای ارزیابی آنلاین ، تجزیه و تحلیل بازخورد 360 درجه یا دیگر روشها را به کار گیرند و یا برنامههای دیگر انطباقی را به منظور کمک به مدیران در جهت درک نظامهای مدیریت عملکرد ایجاد کنند ؛ در نهایت، اینترنت یا اینترنت ممکن است برای ایجادکارتهای امتیازی انفرادی به کار گرفته شوند(Evans, 2001). از مدیریت منابع انسانی الکترونیک هم چنین میتوان در ارزیابی عملکرد ( جایی که تمامی فرایند به شکل اتوماتیک از طریق اینترنت انجام میشود ) استفاده کرد . یک نظام ارزیابی عملکرد آنلاین منجر به به خطمشی و فرایندهای استاندارد شدهای میشود که دارای معیارهای مشخصی برای سمتهای مورد نظر در سازمان میباشد. یک نظام ارزیابی عملکرد آنلاین به این معناست که بیشتر کاری که قبلا توسط کارمند و مدیر انجام میشد ، حذف شده و به صورت اتوماتیک انجام میپذیرد . تمامی اطلاعات به صورت مستقیم توسط واحد منابع انسانی در شکلهای الکترونیکی جمعآوری میشود . این کار منجر به صرفهجویی در زمان میشود. ابزارهای سلف سرویس به کارمندان این اجازه را میدهد تا عملکرد شخصی خود را بر مبنای نتایج ارزیابی عملکرد مدیریت کنند (Zampetti & Adamson,2001). کاردی و میلر(2000) بیان میکنند که سازمانها به دلیل ویژگیهای جذابی که در ادامه به انها اشاره خواهد شد ، به استفاده از این سیستمها (نظارت عملکردی آنلاین) روی میآورند : صرفهجویی در زمان ، منابع و هزینهها ( به عنوان مثال صرفهجویی در کاغذ ، زمانی که سازمان به سمت سیستمهای بدون کاغذ حرکت میکند ) ؛ درستی و صحت ( به عنوان مثال ، درخواست پاسخهای صادقانهتر ، در مقایسه با زمانی که تماسها به صورت رو در رو صورت میگیرد ) ؛ و حوزههای نظارتی وسیعتر (Cardy and Miller 2005) . مدیران هم چنین احساس میکنند که از طریق بکارگیری نظارت عملکردی آنلاین ، مزایای زیادی به خاطر بهبود کارایی ، کسب خواهند کرد. فناوری با کمک به مدیریت عملکرد از طرق زیر ، به رضایت ارزشیابی کمک میکند: 1-ارزشیابی، عملکرد افراد را از طریق نظارت کامپیوتری تسهیل میکند، البته این تسهیل شدن باید به گونهای باشد که مزاحمتی برای افراد ایجاد نکند و تنها از طریق جمع آوری اطلاعات عملکرد، ارزشیابی افراد صورت گیرد. بعنوان مثال، دادههای جمعآوری شده از مرکز تلفن یا دادههای شغلی از قبیل نرخ خطا، زمان صرف شده برای انجام کار، تعداد تماسهای تلفنی و ... دادههایی هستند که هم میتوانند در محتوای شغلی و هم در محتوای ارزیابی مورد استفاده قرار گیرند. 2- فناوری بعنوان ابزاری برای تسهیل فرآیند تهیه گزارش یا تولید بازخورد عملکرد به کار گرفته میشود (Zampetti & Adamson,2001). 4-8-1-2) نظام پاداش دهی و جبران خدمات منابع انسانی الکترونیکی نظامهای پاداشدهی و جبران خدمات یک نقش حیاتی را در جذب، انگیزش و حفظ منابع انسانی ایفا میکنند در حالیکه این نظامها کاربرپسند نیستند. اما زمان بر و انعطافپذیر هستند. بنابر این این سیستمها به شیوه مناسبی به کار نمیروند، اطلاعات موجود در این حوزه صحیح نبوده و در بعضی مواقع راهبردها دنبال نمیشوند. این اعتقاد وجود دارد که مسئلههایی از این قبیل را میتوان به وسیله استفاده از فناوری در بخش منابع انسانی تقلیل داد. زمانیکه ما در سازمان مدیریت منابع انسانی الکترونیک را مورد استفاده قرار میدهیم، نظام جبران خدمات و پاداش را میتوان به شیوهای اثر بخشتر و با تلاش قابل ملاحظه کمتری مدیریت کرد. بر طبق مطالعات انشر( 2002) مدیریت جبران خدمات به دلیل استفاده از فناوری ، تغییرات بنیادی را نشان میدهد. از مدیریت منابع انسانی الکترونیک میتوان برای اجرای خط مشیهای حقوق و دستمزد بهره برد اما مهمتر از آن استفاده از مدیریت منابع انسانی الکترونیک برای سازماندهی نظام جبران و خدمات در جهت نیازهای کارمندان ویژه میباشد. امروزه استفاده از ابزارهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک برای برنامههای نظام جبران خدمات متنوع یک واقعیت میباشد. کارمندان میتوانند تصمیم بگیرند تا چگونگی انتخاب خود را از میان پاداشها و مزایای متنوع متناسب با نیازهای ویژه خود مشخص کنند. برای مثال جایی که مرخصی برای یک شخص ارزش دارد (4 روز در هفته با حقوق کم) در حالیکه شخص دیگری ممکن است یک برنامه کمک درمانی را نسبت به آن ترجیح دهد .(Wright & Dyer, 2000) مدیریت منابع انسانی الکترونیک کارمندان را قادر میسازد تا از بین پاداشها و مزایای متنوع به طور الکترونیکی انتخاب کنند، بنابر این منجر به کاهش کارهای اداری منابع انسانی در این بخشها میشوند. مدیران با استفاده از مدیریت منابع انسانی الکترونیک میتوانند تصمیماتی درباره تغییرات و افزایش حقوق و دستمزد، کمک هزینهها و پاداشها بگیرند.(Panayotopoulou et al., 2007) دولبون و مارلر (2005) ، سه روش کلیدی را در رابطه با ابزارهای جبران خدمات الکترونیکی که به متخصصان مدیریت منابع انسانی در محیط پویا و رقابتی کمک میکند ، به شرح زیر بیان میکنند : (Dulebohn &Marler, 2005) افزایش دسترسی به اطلاعات جبران خدمات مورد نیاز ؛ به عنوان مثال ، پایگاه های مدیریت دانش ، بهترین رویههای داخلی و بیرونی ، طرحهای رعایت برابری و انصاف فردی ، اطلاعات رقابتی که به سادگی و در زمان مورد نیاز به کارکنان فناوری اطلاعات اختصاص و بدون هیچ ابزار فناوری اطلاعاتی پیچیده در دسترس است . دسترسی 24 ساعته مدیران و کارکنان به اطلاعات جبران خدمات مورد نیاز خود که برای انجام کار به آن نیاز دارد و هم چنین در تصمیم گیریها کاربرد دارد ؛ تسهیل در انجام وظایف بوروکراتیک طاقت فرسا از طریق معرقی فرایند اطلاعات و جریانات کاری سودمند . با توجه به امکاناتی که این سیتمها فراهم می اورد و با در نظر گرفتن سایر شرایط ، میتوان انتظار داشت که بهرهوری کارگزاران و متخصصان مدیریت منابع انسانی افزایش یابد . این محققان همچنین متذکر میشوند که ، چه سیستم جبران خدمات به صورت دستی باشد و چه به صورت کامپیوتری شده ، باید همیشه سه هدف اصلی دنبال را دنبال کند : برابری و مساوات درونی ( ارزش نسبی مشاغل در سازمان ) برابری و مساوات بیرونی ( رقابت بیرونی ) برابری و مساوات فردی (شناسایی و پاداشدهی به افراد بر اد بر اساس سهمی که انها در سازمان دارند) دایچ(2001) در مورد ارتباط بین کسب و کار و مزایا مینویسد که آن را با اصطلاح" وب سایت مزایا" تعریف میکند، وبسایتی که اطلاعات مربوط به مزایا در آن به روز میشود. کارمندان از طریق این وب سایتها میتوانند در مورد چگونگی تصمیمگیری در رابطه با بیمه زندگی، سلامتی، معلولیتو مزایای دیگر عمل کنند Dietc, 2001)) . از مباحث بالا این مطلب روشن میشود که منابع انسانی الکترونیک یک نقش عمده را در نظام پاداش و جبران خدمات ایفا میکند و به کارمندان و مدیران، اجازه کنترل و استقلال در این فرآیندها را اعطا میکند. 5-8-1-2) توسعه منابع انسانی الکترونیکی مدیریت منابع انسانی الکترونیک بطور وسیعی در آموزش و توسعه منابع انسانی مورد استفاده قرار میگیرد. این بعد یکی از مفیدترین کاربردهای تکنولوژی در منابع انسانی است. هر سازمانی برای رسیدن به اهداف خود باید مجموعهای از افراد لایق و کارآمد را در اختیار داشته باشد. بخشی از دانش و معلومات را افراد پیش از ورود به سازمان کسب کرده اند اما برای اینکه بتوانند وظایف محول شده در سازمان را به خوبی انجام دهند و نقش موثری در رسیدن به اهداف سازمان ایفا کنند، علاوه بر این معلومات بستگی به آموزشهای کارکنان دارد. زیرا داشتن کارمند ورزیده یکی از مهمترین عوامل در میزان کارآیی و کارآمدی سازمان است(نظری ،1391). یکی از راههای آموزش ، آموزش الکترونیک میباشد. آموزش الکترونیک عموما به استفاده از فنآوری اطلاعات تحت شبکه در آموزش و یادگیری اطلاق میشود. برخی عبارات دیگر مانند آموزش آن لاین ، آموزش مجازی ، آموزش تحت شبکه و آموزش تحت وب برای توصیف این نوع آموزش و یادگیری به کار میروند. اما به نظر میرسد عبارت آموزش الکترونیک فراتر از آموزش آنلاین ، آموزش مجازی ، آموزش تحت شبکه و آموزش تحت وب میباشد. آموزش الکترونیکی تمامی فعالیتهای آموزشی که به صورت فردی و گروهی به صورت آنلاین و آف لاین از طریق استفاده از شبکه ، رایانه و وسایل الکترونیکی انجام میشود را در بر میگیرد (Naido,2006) . آموزش الکترونیکی در حوزههای وسیع به کار گرفته میشود که از آن جمله میتوان به موارد زیر اشاره کرد: یک وسیله آموزشی برای کارکنان و مشتریان؛ تسریع در دسترسی به بازار؛ عملکرد و بهرهوری بیشتر؛ بروز رسانی دانش و تسهیل در جذب نیروی انسانی؛ ایجاد فرصتهای آموزشی برابر برای کارکنان (Codone,2001) . در این قسمت سیزده رهنمود پژوهش محور را برای طراحی موفقیت آمیز برنامههای آموزش از راه دور (دور اموزی) در قالب یک جدول مطرح میکنیم : ردیفرهنمودتوصیف1تنها زمانی آموزش از راه دور را ارائه دهید که اطمنیان دارید نیازهای سازمان را تامین میکندپیش از آنکه آموزش از راه دور را به عنوان راهبرد ارائه آموزش برگزیده شود، لازمست مسائل بهبود سازمان که به آنها خواهد پرداخت و راههای مواجهه آن با این مسائل مد نظر قرار گیرد.2هنگام طراحی برنامههای دور آموزی، فرآیندهای شناختی انسان را مد نظر قرار دهید.دور آموزی را باید به گونهای طراحی کرد که پودمانهای آموزشی با بنیادهای نظریه یادگیری شناختی (نظریهای که چگونگی پردازش محرکهای محیطی مغز را تبیین میکند) همپوشانی داشته باشد.3تجربه آموزشی را با منظور کردن تصویر و متن (هر دو ) در ارائه موضوعهای درسی بهبود بخشید.استفاده از گونه های مختلف رسانه های ارتباطی در دور آموزی سودمند است؛ زیرا پژوهش های گذشته نشان داده است که وقتی افراد فعال در فرآیند یادگیری درگیر می شوند، یادگیری آنها به حداکثر می رسد. یادگیری فعالی هنگامی که تصویر و متن هر دو در دورآموزی به کار گرفته می شود، آسان می شود؛ زیرا افراد در این صورت ناگریزند بین واژه ها و تصاویر پیوند ایجاد کنند.4بازیهای آموزشی را در برنامه بگنجانید بازیهای آموزشی در واقع همان بازیهای رایانهای هستند که برای آموزش مهارتهای خاص شغلی به کار گرفته شده است. این بازیها از جنبههای زیر سودمند هستند: (1) افزایش جذابیت آموزش آنلاین؛ 2) کاستن از واهمه " امتحان"؛ 3) آسان کردن یادگیری اکتشافی؛ 4) ارائه تمرینهای فراوان در زمینه مهارتهای شغلی به کارآموزان.5فراگیران را به ادامه مشارکت و عجین شدن با برنامه تشویق کنید.یکی از دلایل اصلی که فراگیران را به رها کردن برنامههای دورآموزی وا میدارد، ناکامی بسیاری از دورههای آنلاین در مشارکت دادن و درگیر کردن آنان است. با این همه، مسئله حاضر را میتوان اغلب با ایجاد تغییری اندک در نقطه تمرکز برنامه دورآموزی حل کرد.6رویکردی ترکیبی ارائه کنید.ارائه ترکیبی از فنون آموزشی به احتمال زیاد هم کارکنانی را که میل دارند به صورت آنلاین کار کنند و هم آنهایی را که آموزش کلاسی را ترجیح میدهند راضی خواهد کرد.7امکان تعامل میان کارآموزان و ارتباط میان کارآموزان و مجریان را فراهم کنید.برنامههای دورآموزی امکان تعامل میان کارآموزان و برقراری ارتباط میان کارآموزان و مجریان را با ابزارهای ارتباط همزمان و ناهمزمان و با گنجاندن عاملهایی (در برنامه) همچون جوامع مجازی و تعامل با منابع متخصص و مجریان میسر میسازد.8روشهای دورآموزی مبتنی بر رایانه را برای کارآموزان آشنا به رایانه ارائه کنید و افراد ناآشنا را در زمینه مقدمات رایانه پیش از آغاز دوره آموزش بدهید.دورآموزی که آموزش مبتنی بر رایانه را به کار میگیرد به احتمال زیاد برای کارآموزانی که تجربه زیادی در زمینه رایانه پیش از آغاز دوره دارند بسیار مناسب است. اما درباره آنهایی که تجربه ناچیزی در زمینه رایانه دارند برای آنکه به تراز افراد دیگر برسند آموزشهایی را درباره مهارتهای مقدماتی رایانه تامین کنید و سپس آنها را به دوره دورآموزی بخوانید.9دورآموزی را برای آموزش مهارتهای سخت ارائه کنید اما سایر شکلهای آموزش برای مهارتهای نرم و آموزش موضوعهای انتزاعی همچون اخلاق کار را بر آن بیفزایید.دورآموزی به ویژه برای آموزش دانش آشکار و مبتنی بر واقعیات، برای آموزش مهارتهای نرم، و برای آموزش موضوعهایی انتزاعی و مجرد همچون اخلاق کار مناسب است. با این همه، شاید دورآموزی را به بهترین نحو بتوان با افزودن سایر رویکردهای آموزشی (مانند سخنرانی، ایفای نقش) اداره کرد.10امکان کنترل برخی جنبههای آموزش را به کارآموزان واگذارید.کارآموزان برنامههای دورآموزی میتوانند از داشتن کنترل بر چارچوب مثالها یا تمرینهای آموزشی و مقدار آموزش سود ببرند. به هر روی، بهتر است گونههای خاصی از کنترل، همچون کنترل بر سرعت کار، تقدمها و تاخرها، و تدارک محتوای گزینشی در اختیار افراد نباشد؛ زیرا پژوهشها نشان نمیدهد که این نوع کنترلها پیوسته مثبت بوده است.11هنگام ارائه کنترل به کارآموزان اطمینان یابید که آمادگی کارآموز، طراحی سیستم و وضعیت محیط کار امکان استفاده موفقیت آمیز از آن کنترل را فراهم میکند.برای اطمینانیابی از اینکه افزایش کنترل برای فراگیران به دستاوردهای بهتر آموزشی منجر میشود، باید پیش از واگذاری این کنترل به آنان شرایط خاصی تامین شود؛ از جمله ارائه دستورالعمل درباره چگونگی استفاده از کنترل توسط فرد و در مورد علت مجاز کردن او به رها کردن برخی مطالب (به جای افزودن بر آنها) و درباره ترغیب کاربرد کنترل فراگیران با پشتیبانی سرپرستان از این جنبه آموزشی. 12در حین برنامه دورآموزی کارآموزان را راهنمایی کنید.ابزارهایی همچون سازماندهی پیشرفته و نقشههای شناختی میتواند به کارآموزان کمک کند تا درک بهتری از عناصر بنیادی آموزش داشته باشند و در عین حال، دورآموزی را به آسانی بیشتری به پیش ببرند.13برنامه را کاربر پسند کنید.محتوای دوره دورآموزی باید به بخشهای کوچک و قابل مطالعه شکسته شود و هر صفحه وب در درون برنامه حداکثر 200 واژه داشته باشد. جدول 4-2) رهنمودهایی برای طراحی موفقیت آمیز برنامههای اموزش از راه دور (Hal Gueutal, Dianna L. Stone (2005) ، ترجمه صائبی،1388؛ 143) 6-8-1-2) تعهد کارمند : سرانجام، مدیریت منابع انسانی الکترونیک ابزاری است که بوسیله آن میتوان تعهد کارمندان را مورد سنجش قرار داد. تحقیقات مربوط به نگرش، نقش مهمی در تضمین تعهد کارمند دارد، با توجه به اینکه نیاز است تعهد کارمند به طور مستمر تحت کنترل قرار گیرد تا موانع احتمالی شناسایی شده و در برطرف کردن آن تلاش شود. بطور سنتی این تحقیقات تا 18 ماه زمان میگرفت. فرآیند تحقیق کامل ایجاد، تجزیه و تحلیل، تفسیر، تصمیمگیری و سرانجام انجام اقدامات لازم در رابطه با این نوع تحقیق یک فرآیند بسیار طولانی است. برای کوتاه کردن این فرآیند میتوان از تکنولوژی بهره برد. این نوع تحقیق را میتوان به صورت آنلاین برگزار کرد و به محض اینکه کارمندان آنرا جواب دادند میتوان دادهها را وارد سیستم کرده و آنالیز کرد. آنچه که قبلاً ماهها وقت میگرفت امروزه میتوان در چند ساعت انجام داد. این بدین معنی است که یک مدیر میتواند بازخور مربوط به نگرش تیم خود را در برهههای زمانی کوتاهتر دریافت کرده و در انجام اقدامات اصلاحی در زمان واقعی کوشا باشد. باید توجه داشت که این نوع فرآیند به این معنی نیست که تکنولوژی مباحث حاد منابع انسانی را حل خواهد کرد؛ بلکه تکنولوژی بعنوان کاتالیزوری است که تغییراتی در شیوه مدیریت منابع انسانی ایجاد میکند .(Wright & Dyer, 2000) به منظور نتیجهگیری از این بخش، یک نکته که باید مورد توجه قرار گیرد این است که فرآیندهای منابع انسانی ذکر شده در بالا مرتبط با مهمترین منابع در سازمان (یعنی کارمندان) میباشند . اجرا کردن فرآیندهای منابع انسانی بوسیله برنامهریزی، ارتباطات، کارمندیابی، گزینش و مدیریت عملکرد اثربخش و فرآیندهای پاداشدهی و جبران خدمات با ساختار مناسب و آموزش و توسعه مناسب منجر به افزایش حفظ و نگهداری حیاتیترین منابع سازمان و تعهد آنان نسبت به سازمان خواهد شد .(Aghazadeh, 2003) 9-1-2) همافزایی الکترونیکی و مدیریت منابع انسانی الکترونیک همافزایی الکترونیکی، متفاوت و توسعه یافتهتر از دیگر سیستمهای اطلاعاتی است. در حالیکه دیگر سیستمها متناسب با نوع وضعیت و ماهیت سازمان استفاده و با توجه به وظیفهای که دارد در سازمان نصب و راهاندازی میشوند (همانند سیستم حسابداری، مدیریت منابع انسانی و برنامهریزی منابع انسانی، مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت زنجیره تامین) اما همافزایی الکترونیک یک سیستم اداری پیشرو جامع مبتنی بر شبکه وب و در واقع نوع گسترش یافته سیستم برنامهریزی منابع سازمانی است که همه سیستمهای فوق را به صورت زیر سیستم در خود جای داده است و به وسیله آن همه اطلاعات بین افراد توزیع میشود. این سیستم، سازمان را قادر میسازد تا همه فرآیندها و عملیاتهایش را از قبیل مدیریت روابط با مشتری، سرویس خدمات مشتری، جریان الکترونیکی کار، مدیریت دانش و اسناد و مدارک، بازاریابی و برنامههای فروش، استخدام و برنامهریزی منابع مدیریت کند. در واقع همافزایی الکترونیک یک راه حل مدیریتی کسب و کار مبتنی بر وب است که افراد، فرآیندها و دانشی که برای سازمان مهمتر است را فراهم میکند. مزایایی که این نحوه اندیشیدن و نگاه به مسائل به دنبال دارد عبارتند از: بازگشت سریع تر سرمایه و کاهش هزینه دسترسی سریع تر و بهتر به اطلاعات بهبود تصمیمگیری تعامل شخص با مشتری و عرضه کنندگان مواد اولیه روابط تجاری قویتر جهتدهی درست و مناسب به فرآیند کسب و کار از مزایای مهم همافزایی الکترونیک آن است که هم کاربرد داخلی و هم خارجی این امکان را دارند تا با ورود به این وبگاه و بصورت بهنگام به هر نوع اطلاعات در هر ساعتی از شبانه روز که نیاز دارند دست یافته و تصمیم مناسب را بگیرند. بخشهای مختلف این سیستم هر زمانی که اراده نمایند میتوانند وارد بخشهای دیگر شده و از اطلاعات موجود استفاده نمایند(Babaei nivlouei, 2014) . مطابق با شکل ، سیستمهای همافزایی الکترونیکی شامل اجزای زیر میباشد: مدیریت منابع انسانی الکترونیک سیستم پشتیبانی الکترونیک مدیریت ارتباط الکترونیک با مشتری جریان کار الکترونیک مستندات الکترونیک پروژه الکترونیک سیستم مالی الکترونیک همانطور که اشاره شد، مدیریت منابع انسانی الکترونیک یکی از اجزاری همافزایی الکترونیک و در واقع مهمترین جز آن میباشد . کابران داخلیمدیریتفروشندگانمنابع انسانیحسابداریبازاریابیتولیدمهندسیکابران خارجیمشتریانشرکاءعرضه کنندگانمطبوعاتپیمانکاراناجتماعسیستم پشتیبانی الکترونیکe-CRMسیستماطلاعاتسیستم مالی الکترونیکe-HRMجریان کار الکترونیکیپروژه الکترونیکمستندات الکترونیکجریان کارپورتال شکل 4-2) مدل مفهومی هم افزایی الکترونیک منبع: (Babaei nivlouei, 2014) 10-1-2) اجزاء مدیریت منابع انسانی الکترونیک برای نشان دادن اجزای مدیریت منابع انسانی الکترونیک، تحقیقی توسط استروهمیر (2007) انجام شده است که با بررسی تمامی ادبیات مربوط به مدیریت منابع انسانی الکترونیک، اجزای آن را در مدل زیر بدین شرح بیان نموده است. این چارچوب بین محتوا، قالب و طرح و نتایج مدیریت منابع انسانی الکترونیک تفاوت قائل شده و بیان میدارد که شکل و قالب، تعیین کننده نتایج مدیریت منابع انسانی الکترونیک است، در حالیکه قالب و نتایج ممکن است توسط عوامل محتوایی تعدیل شده و یا به همان صورت مورد استفاده قرار گیرد. البته مدیریت منابع انسانی الکترونیک یک پدیده چند سطحی بوده و دارای ماهیتی عینی میباشد و بازیگران انفرادی در درون گروههایی در سازمان با یکدیگر تعامل داشته و در عین حال با سایر سازمانها سر و کار دارند. در مناسبترین و مربوطترین سطوح، چارچوب عموماً بین افراد با سطوح خرد و کلان محتوا، پیکره بندی و قالب و نتایج و پیامدها تمایز قایل میشود. مفهوم و محتوایe-HRMخرد / کلانشکل e-HRM خرد/ کلاننتایج و پیامدهای e-HRMخرد/ کلانبازیگرانفعالیت هافناوری هااستراتژی ها شکل 5-2) اجزاء مدیریت منابع انسانی الکترونیک ( Strohmeier, 2007 ) عوامل محتوایی بطور واضح در ارتباط با مدیریت منابع انسانی الکترونیک میباشد. بطور مثال دسترسی انفرادی به کامپیوتر با نگرش گروههای همکاران میتواند باعث ایجاد عوامل محتوایی شود، در حالیکه سطوح سازمانی ممکن است در اثر عوامل محتوایی مثل شرایط فرهنگی یا قانونی تحت تاثیر قرار گیرد. بازیگران مدیریت منابع انسانی الکترونیک، کسانی هستند که برنامهریزی، اجرا و عملکرد مدیریت منابع انسانی الکترونیک را برعهده دارند و لذا نقش کلیدی بر عهده دارند، مثل کارشناسان منابع انسانی، مدیران صف، کارمندان، مشاوران و متقاضیان. لازم به ذکر است که توجه به بازیگران فردی (خصوصاً عکسالعمل آنها در قبال مدیریت منابع انسانی الکترونیک، ترجیحات آنها، ادراکات آنها از تصویر ذهنی و جذابیت و پذیرش یا رضایت آنها) مهم است. در کنار بازیگران انفرادی سطوح خرد، بازیگران گروهی و جمعی مثل گروهها، واحدهای سازمانی و حتی کل سازمان مورد بررسی قرار میگیرند. استراتژی مدیریت منابع انسانی بعنوان بخشی از استراتژی منابع انسانی کارکردی به هدف گذاری سازنده و پیادهسازی و اجرا مدیریت منابع انسانی الکترونیک اشاره دارد. فعالیتهای این سیستم نیز شامل فعالیتهای ساده منابع انسانی مثل استخدام، گزینش، آموزش، جبران خدمات و ... میباشد که در صدد تدارک و استقرار منابع انسانی مورد نیاز است، اگر چه مدیریت منابع انسانی یک رشته غیر فنی است. فناوری مدیریت منابع انسانی الکترونیک مثل پورتالهای سیستمهای سلف سرویس نیز باید مورد توجه قرار گیرند. نتایج سطوح خرد با تاثیرات فردی نظیر رضایت یا پذیرش کاربر در ارتباط است ( Strohmeier, 2007 ). 11-1-2) مدل مدیریت منابع انسانی الکترونیک رائول و همکارانش برای بررسی تجربیات مختلف در زمینه استقرار مدیریت منابع انسانی الکترونیک ، پنج شرکت بزرگ که هر کدام بیش از ده هزار کارمند داشتند و در استقرار مدیریت منابع انسانی الکترونیک به پیشرفتهایی دست یافته بودند ، را انتخاب نمودند. در این تحقیق رائول به بررسی استراتژیها و سیاستهای منابع انسانی ، انواع مدیریت منابع انسانی الکترونیک که در این شرکتها به کار گرفته شده است و نتایج اسقرار آن پرداختهاند . عوامل داخلی:مدیران ارشد و صف،کارکنان و شورای کارگریاهداف e-HRM بهبود بخشیدن به نقش استراتژیک منابع انسانیبهبود دادن خدمات به مشتریانبهبود بخشیدن به کارایی/فرایندهای اجراییخروجی های e-HRM تعهدشایستگیتناسباثربخشی هزینهانواع e-HRM عملیاتیارتباطیتحول افرینرویکرد بوروکراتیکرویکرد ارزش های مشترکرویکرد بازارسیاست واستراتژی اولیه مدیریت منابع انسانیمحیط :رقابتتوسعه فن اوریفناوری های جدید مدیریت منابع انسانیبازار کارتوسعه اجتماعیقوانین دولتی شکل 6-2) مدل مدیریت منابع انسانی الکترونیک ( Ruel et al. , 2004) 12-1-2) اهداف مدیریت منابع انسانی الکترونیک لپاک و اسنل (1998) به چهار عامل فشار در خصوص منابع انسانی مجازی اشاره میکنند که میتوان آنها را از جمله اهداف گرایش به سمت مدیریت منابع انسانی الکترونیک ذکر کرد : از واحدهای منابع انسانی خواسته میشود که بر روی سوالات استراتژیک تمرکز کنند. این واحدها نیاز دارند از نظر سیاستگذاری و اقدامات انعطاف پذیر باشند. واحدهای منابع انسانی باید کاراتر بوده و نسبت به هزینهها آگاه باشند. واحدهای منابع انسانی میبایست نسبت به کارکنان و مدیران ، دیدگاه خدمت محوری را اتخاذ کنند (Lepak & Snell, 1998) . به طور خلاصه واحدهای منابع انسانی باید همواره استراتژی محور ، انعطافپذیر ، کارا و مشتری مدار باشند. اهداف مختلفی برای به کارگیری فناوری مدیریت منابع انسانی الکترونیک وجود دارد. موارد زیر از عمدهترین اهداف بکارگیری و استقرار این فناوری محسوب میشود: 1- بهبود استراتژیک منابع انسانی : یکی از اهداف فناوری مدیریت منابع انسانی الکترونیک، افزایش گرایش استراتژیک سیستم منابع انسانی است. استفاده گسترده از فناوری اطلاعات، تخصص و حتی تفکر متخصصان منابع انسانی را تحت تاثیر قرار داده است؛ بطوری که انتظار میرود با استفاده از این فناوری، متخصصان منابع انسانی زمان بیشتری را برای بهبود سازمان صرف کنند. 2- کاهش هزینه/ افزایش کارآیی: با بکارگیری مدیریت منابع انسانی الکترونیک، کارکنان واحد منابع انسانی زمان بیشتری برای انجام نقشهای کلیدی به جای فعالیتهای کاغذبازی اداری دارند. 3- بهبود خدمات مشتریان: به طور کلی هدف عمده سازمانهایی که در مدیریت منابع انسانی الکترونیک سرمایهگذاری میکنند، بهبود نقش استراتژیک مدیریت منابع انسانی و کاهش فعالیتهای اداری کارکنان منابع انسانی و بهبود رضایت کارکنان است . (Ruel et al., 2004) 13-1-2) نتایج استقرار مدیریت منابع انسانی الکترونیک بیر و همکارانش نتایج چهارگانه استقرار مدیریت منابع انسانی الکترونیک در سازمان را به شرح زیر بیان میدارند: تعهد بالاتر : تعهد بالا به سطح بالایی از اعتماد میان مدیریت و نیروی کار اشاره دارد. به این مفهوم که به نیروی انسانی سازمان انگیزه داده میشود و آنها مشتاق تعامل با مدیریت در مورد تغییرات محیطی سازمان میشوند. برای خود کارکنان منابع انسانی بدین معنی است که به آنها بعنوان عامل تغییر نگاه میشود. نیروی کار با انگیزه و با درک بالاتر کار میکنند و اینکه آنها خود دوست دارند که با تغییرات محیط سازمان و تاثیر آن بر محیط داخلی سازمان در تعامل باشند. در مدیریت منابع انسانی نیز تعهد به معنای ایفا کردن نقش عامل تغییر است. تعهد بالا باعث بوجود آمدن اطمینان بیشتر میان مدیریت و کارکنان خواهد شد. شایستگی بالاتر : شایستگی بالا به قابلیتهای کارکنان در یادگیری وظایف و نقشهای جدید اشاره دارد. حرکات به سمت توانمندسازی کارکنان برای یادگیری وظایف و نقشهای جدید مناسب با شرایط. در واقع سطح اعتماد بالاتر میان مدیریت و کارکنان بوجود میآید. اثر بخشی هزینه : مربوط به هزینههای مختلف نارضایتی کارکنان مانند مقاومت در مقابل تغییر و یا انحصارات است. در واقع نحوه پرداخت کارکنان رقابتی شده و رضایت کارکنان جلب میگردد. همانطور که آلریچ بیان میکند، منابع انسانی خود میتواند نقش کارشناس اجرایی را ایفا کند تا در تناسب و تعدیل قیمتها در سازمانها سهیم باشند. تناسب بالاتر : مربوط به سیستمهای پرداخت متناسب با عملکرد افراد است. در واقع سیستم پاداش دهی بر مبنای خروجی و بر اساس ورودی ها و بازدهی تعریف میشود. (Mousavi Davoudi, Fartash , 2011) 14-1-2) انواع مدیریت منابع انسانی الکترونیک یکی از کاملترین طبقهبندیهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک توسط روئل و همکارانش (2007) ارائه گردیده است. میزان فعالیتهای منابع انسانی که از طریق کانالهای وب انجام میشود، بعنوان شالوده اصلی این طبقهبندی استفاده شده است. بر این اساس سه نوع مدیریت منابع انسانی الکترونیک وجود دارد: مدیریت منابع انسانی الکترونیک اطلاعاتی؛ مدیریت منابع انسانی الکترونیک ارتباطی؛ مدیریت منابع انسانی الکترونیک تحول آفرین؛ روئل و همکاران (2007) نشان دادند که اگر چه در عمل هر سه نوع مدیریت منابع انسانی الکترونیک در هم تنیده هستند اما این طبقهبندی چارچوبی را برای تعیین میزان توسعه این فناوری ایجاد میکند. البته به این معنا نیست که با دستهبندی سازمانها در میزان استفاه از مدیریت منابع انسانی الکترونیک، میتوان میزان اثربخشی این فناوری را ارزیابی نمود. بدیهی است که بین ایجاد و توسعه این فناوری و میزان کاربرد آن توسط کارمندان و مدیران تفاوت وجود دارد. مرحله استقرار تا کاربرد واقعی آن فرآیندی بلند مدت است(Ruel et al., 2007). مدیریت منابع انسانی الکترونیک اطلاعاتی لنگنیکهال و موریتز (2003) اعتقاد دارند مدیریت منابع انسانی الکترونیک در سادهترین شکل خود میتواند برای اطلاعرسانی به کارکنان، مدیران و متخصصان منابع انسانی مورد استفاده قرار گیرد. تغییراتی که در سیاستها رخ میدهد میتواند با استفاده از فناوری اطلاعات و با روشی ساده و بصورت به اطلاع کارکنان برسد. از این رو مدیریت منابع انسانی الکترونیک اطلاعاتی عبارت است از: « دیجیتالی نمودن اطلاعات و دادههای منابع انسانی و ارائه آنها از طریق کانالهای مبتنی بر وب» ( Lengnick-Hall & Moritz, 2003). با پشتیبانیهای اطلاعاتی مدیریت منابع انسانی الکترونیک، کارکنان، مدیران و متخصصان منابع انسانی قادر به دستیابی به اطلاعات مورد نیاز برای انجام فعالیتهای خود میشوند. این اطلاعات میتواند به صورت شخصی برای یک کاربر خاص ارائه شود و یا شامل اطلاعات لازم برای بسیاری از فعالیت های منابع انسانی باشد هر چند که فعالیتهای منابع انسانی اغلب به وسیله افراد مختلف در حوزه منابع انسانی انجام میشود، هرگونه تغییر در اطلاعات سیستم ابتدا توسط مدیران بررسی، تکمیل و اعمال میگردد. پشتیبانی اطلاعاتی مدیریت منابع انسانی الکترونیک، فرآیند یا جریان کاری یک فعالیت را پشتیبانی نمیکند، این فناوری تنها اطلاعات مورد نیاز کارکنان، مدیران و متخصصان منابع انسانی را در اختیار آنان قرار میدهد تا فعالیتهای خود را به درستی انجام دهند. شکل 7-2 انجام یک فعالیت منابع انسانی با استفاده از فناوری مدیریت منابع انسانی الکترونیک را نشان میدهد. این شکل می تواند برای دیگر فعالیتهای منابع انسانی متفاوت باشد، هر چند که این الگو به خوبی رابطه کاربران مختلف سیستم منابع انسانی را نشان میدهد. بر این اساس متخصصان منابع انسانی، مدیران و کارکنان نیازهای اطلاعاتی خود را از سیستم الکترونیکی تامین میکنند. از این طریق سرعت و دقت بالای جریان اطلاعاتی به تسریع انجام وظایف در حوزه منابع انسانی منجر میشود. در این فناوری کارکنان، مدیران و متخصصان منابع انسانی به صورت جداگانه و انفرادی به سیستم دسترسی دارد و این سیستم روی تعاملات و وظایف این افراد تاثیری ندارد. (نظری،پویان،1388؛ 47) مدیریت منابع انسانی الکترونیک ارتباطی در حالیکه پشتیبانی اطلاعاتی مدیریت منابع انسانی الکترونیک اساساً بر ارائه اطلاعات به کارکنان، مدیران و متخصصان منابع انسانی با روشی کارآمد برای کاهش فشار بر واحد منابع انسانی تکیه میکند، پشتیبانی ارتباطی مدیریت منابع انسانی الکترونیک بر چگونگی حمایت فناوری از جریان یک فعالیت منابع انسانی بین واحد منابع انسانی و مشتریان آن تمرکز میکند. این فناوری از اجرای فعالیتهای منابع انسانی خاص حمایت مینماید و جریان اطلاعات بین کاربر آن یک فعالیت منابع انسانی خاص از طریق کانالهای مبتنی بر وب را پشتیبانی میکند. شکل 7-2 ) مدیریت منابع انسانی الکترونیک اطلاعاتی(Maatman, 2006) از این طریق فناوری نقش مهمی در اجرا و حمایت از اجرای یک فعالیت منابع انسانی دارد. پشتیبانی ارتباطی مدیریت منابع انسانی الکترونیک عبارت است از : « فراهم نمودن فرآیندهای منابع انسانی از طریق کانالهای مبتنی بر وب برای کارکنان حوزه منابع انسانی». این فناوری از جریان فعالیت منابع انسانی بین کارکنان، مدیران و متخصصان منابع انسانی پشتیبانی میکند این تعاملات در حالیکه یک فعالیت خاص منابع انسانی نیاز به تلاشهای افراد مختلف دارد، مورد حمایت قرار میگیرد. بنابر این ضروری است فناوری مدیریت منابع انسانی الکترونیک در برگیرنده کلیه مراحل این فعالیت مشخص باشد.(Maatman, 2006) مدیریت منابع انسانی الکترونیک تحول آفرین در مدیریت منابع انسانی الکترونیک ، حووزه سوم مربوط به مدیریت منابع انسانی الکترونیک تحول آفرین میباشد . این حوزه در رابطه با فعالیتهایی است که بیشتر هویت استزاتژیکی دارند. در این حوزه بیشتر در رابطه با فرآیندهای تغییر سازمانی ، بازسازی استراتژیک ، مدیریت شایستگی استراتژیک و مدیریت دانش استراتژیک بحث میشود . با استفاده از این حوزه ، امکان ایجاد یک محیط کاری آماده برای تغییر از طریق یک مجموعه به هم پیوسته مبتنی بر وب وجود دارد که به محیط کاری این امکان را میدهد تا همراه با انتخاب های استراتژیک سازمان توسعه یابد (Mousavi davoudi & Fartash, 2012) . شکل 8-2) مدیریت منابع انسانی الکترونیک ارتباطی (Maatman, 2006) با پشتیبانی تحول آفرین مدیریت منابع انسانی الکترونیک، روش انجام فعالیتهای منابع انسانی تغییر میکند. علاوه بر مکانیزه کردن فعالیتهای منابع انسانی، راههای جدید انجام فعالیتهای منابع انسانی که در گذشته ناشناخته بود، مورد پذیرش قرار میگیرد. از این طریق مکانیزه کردن فعالیتهای منابع انسانی توسعه پیدا میکند. پشتیبانی تحول آفرین سازمان مربوط به منعطف ساختن سازمان است. بعنوان مثال این پشتیبانی میتواند به این معنی باشد که فناوری مدیریت منابع انسانی الکترونیک، وظایف منابع انسانی را بین کارکنان، مدیران و متخصصان منابع انسانی با استفاده از سیستمهای مدیریت دانش تقسیم میکند. بر این اساس این فناوری اطمینان میدهد فعالیتها سر وقت و توسط افراد مناسب انجام میشود. در عصر حاضر که مسائلی مانند جهانیسازی، مشتریمداری و تخصصگرایی شدت یافته است، اغلب سازمانها تاکید روز افزونی بر کارمندیابی، نگهداری و توسعه کارکنان متخصص دارند. سازمانها از این حقیقت آگاه شدهاند که نگاه به منابع انسانی از عامل هزینه به عامل موفقیت تغییر کرده است. بر این اساس مدیریت منابع انسانی الکترونیک تحولآفرین نیز بر مسائل استراتژیک سازمان تمرکز دارد (نظری ، 1391). شکل 9-2 انجام همان فعالیت منابع انسانی که در شکلهای قبل نیز ارائه شده را نشان میدهد. برای نشان دادن نحوه حذف بوروکراسی و سلسله مراتب اداری توسط فناوری مدیریت منابع انسانی تحولآفرین، از شکل یک مغز که نشان دهنده ظرفیت تصمیمگیری فناوری در سازمان است، استفاده شده است. جدول 5-2 انواع فعالیتهای پشتیبانی مدیریت منابع انسانی الکترونیک را با جزئیات بیشتری نشان میدهد. تاثیر مورد انتظار از کاربرد فناوری و نقش انواع مدیریت منابع انسانی الکترونیک در این جدول نشان داده شده است. شکل 9-2 ) مدیریت منبع انسانی الکترونیک تحول آفرین (Maatman, 2006) نوع پشتیبانی مدیریت منابع انسانی الکترونیکتغییر از طریقمدیریت منابع انسانی الکترونیک اطلاعاتیمدیریت منابع انسانی الکترونیک ارتباطیمدیریت منابع انسانی الکترونیک تحول افرینهدفتاثیر مورد انتظار فنآوری اطلاعاتواحد منابع انسانی سازمانوظایف منابع انسانیسازمانتاثیر فناوریکاهش فشارهای اداری واطلاعاتی بر متخصصان منابع انسانیبهینهسازی جریان فعالیت بین کارکنان ، مددیران و متخصصان منابع انسانیایجاد یک سازمان منعطفابزارهاارائه دادههای منابع انسانی از طریق کانالهای مبتنی بر وبمکانیزاسیون فعالیت های منابع انسانی و پشتیبانی جریان فعالیت منابع انسانیپشتیبانی از اجرای فعالیت های منابع انسانی با توجه به شرایط خاص سازمانتوانمندیهای فناوری اطلاعاتنقش فنآوری اطلاعات در پشتیبانی از فعالیتهای منابع انسانیدیجیتال کردن دادههای منابع انسانی و در اختیار ذینفعان قرار دادن این اطلاعاتهدایت و ثبت تعاملات و تغییرات ، زمانی که یک فعالیت منابع انسانی انجام میگیرد.اجتناب از سلسله مراتب سازمانی و رها کردن تصمیمگیری های منابع انسانی از بوروکراسی اداریفناوری اطلاعات منابع انسانیتهیه و ثبتپشتیبانی از جریان و ثبتیادگیری ، به جریان انداختن و منتشر کردن جدول 5-2) انواع فعالیتهای پشتیبانی مدیریت منابع انسانی الکترونیک (نظری،پویان،1388؛ 54) 15-1-2) تاثیرات مدیریت منابع انسانی الکترونیکی بر نقشهای منابع انسانی انتقال از مدیریت منابع انسانی سنتی به مدیریت منابع انسانی الکترونیکی تاثیرات زیادی بر روی نقش مدیریت انسانی دارد . مدیریت منابع انسانی الکترونیکی جدا از کاهش قابل توجه در هزینه و زمان و انتقال فعالیتهای اجرایی از واحد منابع انسانی به خود کارکنان ، میتواند افزایش تاکید بر منابع انسانی به عنوان شریک استراتژیک ، که چالش اصلی آن جذب ، توسعه و نگهداری کارکنان مستعد برای سازمان میباشد ، را به همراه داشته باشد. اولین تاثیر حرکت از مدیریت منابع انسانی سنتی به مدیریت منابع انسانی الکترونیکی این است که کارکنان منابع انسانی را قادر میسازد بر روی فعالیتهای استراتژیک و دارای ارزش افزوده متمرکز شوند . کارهای اجرایی و کاغذبازی کمتر به کارکنان منابع انسانی این فرصت را میدهد که کارکردهای استراتژیک حرفه خود را بیشتر توسعه دهند. از طرف دیگر این ممکن است به این معنا باشد که متخصصان منابع انسانی کمتری مورد نیاز است چرا که مدیریت منابع انسانی الکترونیکی افراد شاغل در سطح میانی منابع انسانی را حذف میکند . بنابراین تاثیرات مدیریت منابع انسانی الکترونیکی بر روی حرفه منابع انسانی میتواند هم یک تهدید و هم یک فرصت باشد. ثانیا ، مدیریت منابع انسانی الکترونیکی از طریق سلف سرویس باعث افزایش در گیری کارکنان و مدیران در اقدامات منابع انسانی میشود. انتشار دانش باعث میشود که متخصصان منابع انسانی برای حفظ نقش مشاورهای- توصیهای خود با چالش به روزآوری مستمر دانش در حوزه تخصصی روبرو شوند. ثالثا ، مدیریت منابع انسانی الکترونیکی چیزی فراتر از فنآوری است و برای بهرهمندی کامل از مزایای توسعه و پیاده سازی مدیریت منابع انسانی الکترونیک ، متخصصان شایستهای را میطلبد . فنآوری به نوبه خود میتواند از نظر ارزش خنثی باشد اما نحوه استفاده از آن میتواند بر نقش منابع انسانی به طور چشمگیری تاثیر گذار باشد Ensher et al , 2002)). این میتواند فرصتی برای حرفه منابع انسانی تلقی شود تا نقش توسعه دهنده کارکردهای مدیریت منابع انسانی الکترونیکی شوند. با این حال نیازمند این است که متخصصان منابع انسانی در زمینه فنآوری اطلاعات دانش پایهای لازم را داشته باشند تا برقراری ارتباط با استفاده از فنآوری اطلاعات بهرهورتر شود. ابزارهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک این قابلیت را دارند که منابع انسانی را به یک شریک استراتژیک تبدیل کنند اما این حرکت خالی از مشکلات نیست. برای حرکت به سطح سوم مدیریت منابع انسانی الکترونیک ( تحول در وظایف منابع انسانی ) لازم است فرصتهای بهبود را در پنج حوزه زیر شناسایی کنیم : فرایندهای منابع انسانی کارکنان منابع انسانی و شایستگیهای آنان فرهنگ سازمانی منابع انسانی ساختار منابع انسانی فنآوری مورد استفاده بنابراین ، در بلند مدت پذیرش مدیریت منابع انسانی الکترونیکی مستلزم تغییرات و تعدیلات چشمگیر کلی در شیوه عملکرد واحدهای منابع انسانی است . این نیازمند تدوین وظایف جدید برای مدیران، کاهش کارهای اداری و افزایش انتظارات از متخصصان منابع انسانی است که انتظار میرود نقش استراتژیک و آگاهانهای را ایفاء کنند ( Panayotopoulou et al. , 2007). 16-1-2) فناوری نیروی کار در ده سال آینده بر پایه اطلاعات برگرفته از دادههای منابع انسانی و دانش و فنون تحلیل موجود، پورتالهایی که به طور فزاینده در حال پیشرفت هستند، سطح شخصی کردن امور را از نظر نقش به گونهای گسترده بهبود خواهند بخشید. پورتالهایی که ما تصور میکنیم به صورت چند رسانهای از همه جا و با هر نوع ابزار در دسترس خواهند بود و هر یک از کاربران را خواهند شناخت و آنگونه تبادل و همکاری را پدید خواهند آورد که فعالیتهای کسب و کار را به طبیعت دوم تبدیل میکند. این پورتالهای همسان فرهنگ سازمانی را به کارکنانی که در مکانهای مجازی در سراسر جهان استقرار دارند انتقال خواهد داد. فناوری، خودمختاری بیشتری را برای کارکنان به ارمغان خواهد آورد و راههای جدیدی را در خود مدیریتی در برابر آنان خواهد گشود. شواهد کافی برای دگرگونیهای زیر وجود دارد: پورتالها نقش و رجحانهای هر فرد را شناسایی خواهند کرد و دسترسی پر شتاب به موارد لازم برای اجرای وظایف را فراهم میکنند. سلف سرویس در نسل بعدی ادامه خواهد یافت؛ فیلتر شده در سطح بالا، بطور باور نکردنی شهودی و بسیار بسیار آسان برای درک و بکارگیری. خود مدیریتی بر نقشهای مدیریتی و سرپرستی تاثیر خواهد گذاشت و در حالیکه مدیران مسئولیتهای منابع انسانی بیشتری را بر عهده میگیرند و مدیریت منابع انسانی نیز وظایف سازمانی بیشتری را میپذیرد، چهره و دورنمای نقش شغلی را دگرگون خواهند کرد. پورتال هر یک از کارکنان روشی را که وی میل دارد اطلاعات دریافت کند و به آموزش بپردازد به طور مستقیم و بر اساس الگوهای شخصی وی مانند چپ دست یا راست بودن یا سبک کارکردن مستقل با زیر نظر راهنما فراهم خواهد کرد. فناوری چند رسانهای، کارکنان و مدیران را قادر میسازد تا از راه گفتن، لمس یا تایپ کردن پرسشهای خود، راهنمایی، مشاوره یا دانش لازم را در پیوند با سبکهای کاری خاص خود دریافت کنند. پورتالهای شخصی شده، گزینههای قابل دسترس و مطالب مرتبط را فراهم میکنند و در عین حال گزینههای دیگری را هم پیشنهاد میکند، درست مانند وقتی که Amazon.com تجارت الکترونیکی را در ابتدای دوره اینترنت آغاز کرد. محتوای برگرفته از منابع برون سازمانی با عملیات در آمیخته خواهد شد. برای مثال، ثبت نام برای مزایای شغلی با فهرستهای ذیربط و ثبت نام برای کارآموزی با برنامه های ذیربط و فهرستبندی مشاغل با کارجویان ذیربط خواهد داشت و امثال اینها. برگزاری دورههای آموزشی و کارآموزی به حداقل خواهد رسید و بخش بزرگی از یادگیری در آن هنگامی روی خواهد داد که فرآیند اجرای وظایف با روشهای شهودی و بر پایه یکپارچگی محتوا و تحلیل به پیش میرود. کارکنان برای تحلیل میزان کارآیی و اثر بخشی خود، فناوری پورتال را به کار خواهند گرفت. کارکنان خواهند توانست بر حسب وظایف ویژه شغلی، اطلاعات به هنگام سازمانی، تولیدی، فرهنگی یا زبانی را ببینند. رباتها پاره ای از وظایف روزمره همچون تحویل نامه و بسیاری دیگر از وظایف کارگری مونتاژ را انجام خواهند داد. افزون بر این ، همین که سازمانها فناوری زیستی را به کار گیرند پویایی هایی پدید خواهد امد(Henson, 2005). 2-2) عوامل تاثیرگذار بر موفقیت مدیریت منابع انسانی الکترونیک ما با مطالعه ادبیات مربوط به مدیریت منابع انسانی الکترونیک ، این عوامل را شناسایی کرده و انها رادر چهار دسته عوامل فناورانه( تکنولوژیکی) ، سازمانی، رفتاری و محیطی دستهبندی کردیم. در ادامه به مولفهها اشاره خواهیم کرد: 1-2-2) عوامل فناورانه این عوامل اشاره به تمامی مولفههایی دارند که صرفاً مربوط به سیستمهای اطلاعاتی و فناوری میشوند. و یکی از زیر بناییترین بخشهای پیادهسازی مدیریت منابع انسانی الکترونیک در یک سازمان میباشند. 1-1-2-2 ) کابرد ها و ویژگی ها عواملی که مربوط به کاربردها و ویژگیهای برنامههای کاربردی هستند، در دهه اخیر پیدا شدهاند. روئل و همکاران (2004) استدلال کردهاند که کارمندان و مدیران صف بدون یک "ساختار اطلاعاتی مشخص و آسان" رغبتی برای سپری کردن زمان خود در ابزارهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک نخواهند داشت( Ruel et al, 2004) . تئو و همکاران (2007) در تحقیق خود از 110 سازمان در سنگاپور، تعدادی از عوامل تاثیرگذار بر اقتباس مدیریت اطلاعاتی منابع انسانی را مورد بررسی قرار دادند و به "مزیت نسبی بخشی" بعنوان یک عامل مهم تاثیرگذار در پذیرش یک سیستم سازمانی پی بردهاند. مزیت نسبی به مزایایی اشاره دارد که یک سیستم چه برای بخش مورد نظر و چه برای سازمان بعنوان یک کل به ارمغان میآورد( Teo et al, 2007) . و مولفه آخری موجود در ویژگیها "سهولت تجربه شده در استفاده از سیستم" میباشد که توسط وائر منز و ولدهوون (2007) اشاره شده است( Voermans & van Veldhoven, 2007) . 2-1-2-2 ) زیر ساخت های فناورانه های (2006) در بررسی خود از 60 کارمند در کارخانههای تولیدی به این نتیجه رسید که "زیر ساخت فناوری اطلاعات"، یک عامل مهم در موفقیت مدیریت منابع انسانی الکترونیک محسوب میشود( Hooi , 2006) . علاوه بر این، ردیک (2009) نیز به این نتبجه دست یافت. زمانیکه زیر ساخت فنی بطور جدی استقرار نمییابند، بعنوان یک مانع برای موفقیت مدیریت منابع انسانی الکترونیک عمل میکند، مطابق با این یافتهها، این نکته آشکار است که سازمانها نیازمند استقرار زیر ساخت صحیح در جهت اجرای موفقیت آمیز مدیریت منابع انسانی الکترونیک میباشند( Reddick , 2009) . 3-1-2-2 ) استانداردسازی زبان هیکیلا و اسمل (2011)، 18 مصاحبه عمیق با مدیران منابع انسانی در دو تا از شرکتهای اروپایی در رابطه با تاثیر "استانداردسازی زبان" بر روی پذیرش و استفاده از سیستمهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک انجام دادند. نتایج حاکی از آن بود که این عمل با توجه به سطح دانش زبانی کارمندان، هم میتواند تاثیر مثبت و هم میتواند تاثیر منفی در پی داشته باشد( Heikkila and Smale , 2010) . 4-1-2-2 ) محتوای سیستم سفارشی شده یکی دیگر از عوامل "محتوای سیستم سفارشی شده" بود (Cronin et al, 2006). محققان اذعان میکنند زمانیکه یک سیستم متناسب با نیازهای ویژه آنان باشد بعنوان یک عامل مهم در موفقیت مدیریت منابع انسانی الکترونیک خواهد بود. از آنجایی که کارمندان در آینده میخواهند از این سیستمها برای انجام کارهای خود در حد بالایی استفاده کنند، اگر متناسب با حوزه تخصصی آنان باشد طبیعتاً میتواند بعنوان یک عامل مهم و مثبت تلقی شود. 2-2-2) عوامل سازمانی این عوامل مشتق شده از ویژگی های سازمانی می باشند که می توانند مستقیماً منجر به اجرای موفقیتآمیز مدیریت منابع انسانی الکترونیک در رابطه با اهداف مورد نظر شوند .(Saroj Lakhawat, 2013) 1-2-2-2 ) ویژگی های جمعیت شناختی در این دهه پی برده شد که ویژگیهای جمعیتشناختی سازمان، نقش مهمی در مورد سیستمهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک ایفا میکنند. در این میان، "اندازه سازمان" یکی از مولفههایی است که به کرات در رابطه با موفقیت و پذیرش مدیریت منابع انسانی الکترونیک از آن نام برده شده است. نای و وات (2006) (با تحقیقی که در مورد 147 نفر از بخش منابع انسانی انجام دادهاند) گزارش دادند که اندازه سازمان بعنوان یک عامل مهم در موفقیت سیستمهای اطلاعاتی منابع انسانی محسوب میشود. مطابق با تحقیق آنان سازمانهای بزرگتر شانس بیشتری در این رابطه دارند( Ngai and Wat , 2006) . استروهمیر و کابست (2009) یک بررسی ( از مدیران منابع انسانی در 23 کشور) در این مورد انجام داده و پی بردند که اندازه سازمانی در موفقیت مدیریت منابع انسانی الکترونیک تاثیر میگذارد(Strohmeier & Kabst, 2009) . علاوه بر این تئو و همکاران (2007) نیز به این نتایج دست یافتند. مطابق با تحقیقات فوقالذکر میتوان نتیجهگیری کرد که موفقیت در بین سازمانهای بزرگ شایعتر است. در حالیکه چابمن و وبستر (2003) به این نکته پی بردند که مدیریت منابع انسانی الکترونیک در میان سازمانهای کوچک موفقتر است. نتایج حاکی از آنست، یکپارچگی با سیستمهای بزرگ موجود که مشکل و هزینهبر میباشد، ممکن است یکی از عوامل مهم در جهت توجیه این اثر باشد. با این حال تحقیقات بیشتری مورد نیاز است تا مشخص شود که روابط بین اندازه سازمان و موفقیت توسط چه عواملی تعدیل میشوند (Chapman & Webster, 2003) . " حوزه فعالیت سازمان " یکی دیگر از عوامل حائز اهمیت در مورد ویژگیهای جمعیت شناختی سازمان میباشد. الیواس- لوجان و همکاران (2007) در بررسی خود از چهار بخش متفاوت یک شرکت بزرگ مکزیکی ( مواد غذایی، خدمات تبلیغاتی و مالی ، توزیع و تولید مسائل ساختمانی، فناوری اطلاعات و برونسپاری فرآیندهای کسب و کار) به این نتیجه رسیدهاند که صنعت بانکداری پیشرفته ترین بخش در مدیریت منابع انسانی الکترونیک میباشد ( Olivas-Lujan et al., 2007) .استروهمر و کابست (2009) نیز بیان میکنند، حوزه بانکداری به طور مثبت با موفقیت مدیریت منابع انسانی الکترونیک در ارتباط است در حالیکه تولید مصالح ساختمانی، خردهفروشیها و دیگر حوزهها به طور منفی با مدیریت منابع انسانی الکترونیک در ارتباط هستند(Strohmeier & Kabst, 2009) . علاوه بر این، یافتههای پانایاتوپولو و همکاران (2007) حاکی از آنست که حوزه فعالیت سازمان و ویژگیهای آن حوزه ( از جمله فرهنگ آن حوزه در رابطه با فناوری) بر موفقیت و پذیرش مدیریت منابع انسانی الکترونیک تاثیرگذار است. برای مثال در بررسی این محققین مشخص شد که حوزه ارتباطات رابطه بهتری با مدیریت منابع انسانی الکترونیک دارد تا حوزه تولید مصالح ساختمانی( Panayotopoulou et al. , 2007) . 2-2-2-2 ) دانش و مهارت ها الیواس- لوجان و فلورکسکی (2010) پی بردند که "ظرفیت جذب فناوری اطلاعات منابع انسانی" ( برای مثال توانایی کارمندان شرکت برای توسعه زیر بناهای دانش مربوطه یا شناسایی اطلاعات با ارزش خارجی و یا اتخاذ تصمیمات درست) بطور مستقیم برشدت و پذیرش مدیریت منابع انسانی الکترونیک تاثیرگذاراست ( Olivas- Lujan and Florkowski , 2010). علاوه بر این، ردیک (2009) آشکار ساخت که "مهارتهای مدیریت تغییر" برای موفقیت سیستمهای اطلاعاتی منابع انسانی بعنوان یک مانع میباشند. از سوی دیگر اجرای این سیستمها اغلب نیازمند کارمندان و مدیرانی برای تغییر دادن روشهای فعلی کار میباشد. بنابر این استدلال ما این است که مهارتهای مدیریت تغییر میتوانند هم باعث وفق دادن کارمندان شود و هم میتواند مقاومت آنان را برانگیزاند( Reddick , 2009) . 3-2-2-2 ) گارانتی کردن اطلاعات محرمانه وداده های درونی روئل (2004) پی برد زمانیکه کارمندان سیستم مدیریت منابع انسانی الکترونیک را مورد استفاده قرار میدهند، "گارانتی کردن اطلاعات محرمانه و امنیت دادههای درونی" بعنوان یک عامل حیاتی برای کارمندان بمنظور ایجاد آرامش در آنهاست. زمانیکه کارمندان سیستمی را مورد استفاده قرار میدهند و اطلاعات خاصی را در آن وارد میکنند، میخواهند از امنیت دادههای خود اطمینان حاصل نمایند( Ruel et al, 2004) . 4-2-2-2 ) منابع مالی همچنین یافتهها حاکی از آن هستند که اجرای یک سیستم جدید نمیتواند بدون "منابع مالی" کافی به وقوع بپیوندد( Hooi , 2006 ). ردیک (2009) هم اذعان میکند، بودجه ناکافی و وضعیت اقتصادی یک سازمان بعنوان یک مانع مهم در جهت اجرای یک سیستم می باشد( Reddick , 2009) . 5-2-2-2 ) طرح تنسلی و واتسون (2000) در تحقیق خود ( شامل مشاهدات، مصاحبهها، آنالیز دادهها و یادداشتها) از مدیران منابع اطلاتی و منابع انسانی بر روی یک شرکت آمریکایی که طی دو سال انجام شد، چند عامل مهم را که موفقیت پروژه مدیریت منابع انسانی الکترونیک را تحت تاثیر قرار میدهند شناسایی نمودند، مثل "استفاده از تیمهای پروژهای چند وظیفهای" با نمایندگانی از منابع انسانی و سیستمهای اطلاعاتی- "طرح ریزی کردن فرآیندهای منابع انسانی"- "شناسایی نیازهای منابع انسانی" ( Tansley and Watson , 2000) . علاوه بر این "اهداف واضح مدیریت منابع انسانی" و برنامهریزی دقیق این اهداف بعنوان یک عامل مهم در اقناع کردن کاربران در جهت استفاده از مدیریت منابع انسانی الکترونیک شناسایی شد. پانایاتوپولو و همکاران یافتههای تنسلی و واتسون را تایید کردند. عامل دیگر موجود ، "ایجاد کردن دیدگاه مشترک بین مدیران منابع انسانی و مدیران سیستمهای اطلاعاتی" میباشد (Tansley and Newell , 2007 ). کرانین و همکاران (2006) عنوان کردند که "بازاریابی داخلی یک سیستم" برای بدست آوردن پشتیبانی یک مولفه حیاتی میباشد. منظور آنها از بازاریابی داخلی یک سیستم، درونی ساختن یک سیستم و کاهش ترس و دلهره کارکنان درباره استفاده از یک سیستم جدید بود( Cronin et al , 2006) . ردیک (2009) هم اشاره داشت که یکی از موانع بزرگ در طی فرآیند اجرا، "توانایی بالقوه بازگشت سرمایه" میباشد. جلب حمایت مدیریت عالی در این مورد میتواند باعث حل مشکل شود( Reddick , 2009) . 3-2-2) عوامل رفتاری 1-3-2-2 ) فرهنگ پانایاتوپولو و همکاران (2007) استدلال کردند که "فرهنگ سازمانی" بعنوان یک عامل مهم برای موفقیت مدیریت منابع انسانی الکترونیک محسوب میشود، بنابر این زمانیکه فرهنگ سازمانی دوستدار فناوری اطلاعات باشد شانس بیشتری برای موفقیت وجود دارد. محققان مشخص کردهاند، سازمانهای مبتنی بر افراد ( سازمانهایی که برای افراد سازمان احترام قائلند) برای اجرای سیستمهای جدید آگاه تر از سازمانهایی با فرهنگ پویا (سازمانهای مبتنی بر رشد، تهاجمی و نوعآور) میباشند( Panayotopoulou et al. , 2007) . پری و ویلسون (2009) پی بردند که "هنجارهای انتزاعی" یا نگرشها و عقیدههای غالب در درون یک سازمان، ارتباط مثبت با تصمیم استقرار ابزار آنلاین مانند وب سایت و موفقیت آن سیستم در سازمان دارند. بطور ویژه آنها آشکار ساختند، شغلهای بلاتصدی ای که از طریق وب سایت شرکت اعلان میشدند بطور چشمگیری توسط هنجارهای انتزاعی تحت تاثیر قرار میگرفتند( Parry and Wilson , 2009) . 2-3-2-2 ) مهارت های متخصصان و کارکنان در رابطه با IT پانایاتوپولو و همکاران (2007) بر طبق مطالعهای که در یونان انجام دادند، اذعان کردند، "مهارتهای IT افراد و شایستگیهای IT متخصصان منابع انسانی" بعنوان یک مولفه مهم و اثرگذار در موفقیت مدیریت منابع انسانی الکترونیک محسوب میشود( Panayotopoulou et al. , 2007) . علاوه بر این، روئل و همکاران (2004) پی برده بودند که پذیرش و موفقیت سیستمهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک بوسیله مهارتهای کارمندان و مدیریت در رابطه با کامپیوترهای شخصی تحت تاثیر قرار میگیرد( Ruel et al. 2004) . 3-3-2-2 ) رهبری تنسلی و واتسون (2000) نشان دادند که حضور یک" رهبر حمایتی و تشویق کننده"، یکی از عوامل مهم برای موفقیت یک سیستم میباشد. در همین راستا، ویلسون و هارتل آشکار ساختند، زمانی که رهبری این حرکت و جنبش (معرفی و راهاندازی یک سیستم جدید مثل مدیریت منابع انسانی الکترونیک) بر عهده یک رهبر حمایتی و اثر بخش باشد کارمندان بخش منابع انسانی بیشتر پذیرای ایدههای جدید و معرفی سیستمهای اطلاعاتی منابع انسانی خواهند بود( Tansley and Watson , 2000) . 4-3-2-2 ) عوامل روانشناختی تنسلی و واتسون (2000) روشن ساختند که "اعتماد بین اعضای تیم پروژه"، یکی از عوامل حیاتی برای هماهنگی موفق بین یک تیم پروژه و موفقیت یک سیستم میباشد( Tansley and Watson , 2000) . همچنین پری و ویلسون (2009) اعلام کردند، اعتقاد مثبت نسبت به مدیریت منابع انسانی الکترونیک بطور چشمگیر بر پذیرش مدیریت منابع انسانی الکترونیک تاثیر میگذارد.( Parry and Wilson , 2009) در همین راستا، الیواس- لوجان و همکاران (2007) در مورد نوع نگرش کارمندان نسبت به مدیریت منابع انسانی الکترونیک تحقیق و بررسی کرده و پی بردند، بعضی از کارمندانی که فکر میکردند مدیریت منابع انسانی الکترونیک حجم کاری آنها را افزایش خواهد داد (به دلیل پر کردن فرمها توسط کارمندان) از خود مقاومت نشان دادند( Olivas-Lujan et al. , 2007). روئل (2004) نیز بیان داشت، زمانیکه کارمندان و مدیریت صف تمایلی برای استفاده از سیستم ندارند، یک تغییر در نوع نگرش آنها به منظور موفقیت سیستم ضروری است. یکی از موانع برای موفقیت سیستمهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک، "مقاومت کارمندان در برابر تغییر" میباشد که توسط ردیک (2009) اشاره شده است( Reddick , 2009) . مارتین و ردینگتون (2010) دریافتند که ادراکات کارکنان منابع انسانی نیز، "حوزه نگرش کارمندان نسبت به مدیریت منابع انسانی الکترونیک" را تحت تاثیر قرار میدهند. مطالعه آنان نشان داد، زمانیکه کارمندان ادراکات منفی از کارکنان منابع انسانی داشتند تمایل کمی برای استفاده از مدیریت منابع انسانی الکترونیک داشتند. دلیل اصلی آن بود که مدیران صف احساس میکردند در سطح پایینتری ارزشگذاری شدهاند یا بعبارتی دیگر کارکنان منابع انسانی، دانش کافی در مورد نقشی که مدیران صف در سازمان ایفا میکردند، نداشتند( Martin and Reddington , 2010) 5-3-2-2 ) حمایت و تعهد دستهبندی دیگر از عوامل رفتاری مربوط به حمایت و تعهد میباشد. هاستد و مانکوولد( 2005) استدلال کردند که بدست آوردن "تعهد از سوی کارمندان و مدیریت" نسبت به پروژه مدیریت منابع انسانی الکترونیک، یکی از عوامل مهم برای موفقیت آن میباشد. یکی دیگر از تحقیقات در این رابطه مربوط به پانایاتوپولو و همکاران میباشد که در آن از تعهد مدیریت بعنوان یک عامل موفقیت آمیز حیاتی نامبرده شده است. از این رو مطابق با یافتهها، زمانیکه مدیران و کارمندان نسبت به پروژه متعهد میشوند، آنها تمایل دارند تا تلاشهای خود را در جهت پروژه و موفقیت آن صرف کنند . هاستد و مانکوولد (2005) اهمیت اولویتبندی مدیریت عالی را در رابطه با پروژه نشان دادند. ( Hustad and Munkvold , 2005) .این مولفه به این معنی است که مدیریت عالی، اولویت خود را برای سرمایهگذاری منابع (افراد و منابع مالی) در پروژه مشخص مینماید. بدون اینکه مدیریت مالی منابع ضروری را فراهم آورد، اجرای یک سیستم غیر ممکن به نظر میرسد. این مولفه همچنین بعنوان "حمایت مدیریت عالی"، توسط تئو و همکاران (2007) و الیواس- لوجان و همکاران (2007) نامیده شده است. وائرمن و ولدهوون (2007) گزارش دادند که "حمایت از کاربر" قویاً با نوع نگرش به مدیریت منابع انسانی الکترونیک در ارتباط است. آنها بر طبق مطالعه استدلال کردند، زمانیکه مدیران در طی پیادهسازی یک سیستم بیشتر از کاربر حمایت کنند، آنها نگرش مثبت بیشتری نسبت به مدیریت منابع انسانی الکترونیک خواهند داشت تا در صورتی که اینکار را انجام ندهند( Voermans and van Veldhoven , 2007) . 6-3-2-2 ) اموزش کارکنان منابع انسانی و مدیریت کرانین و همکاران (2006) بر اهمیت "آموزش کارکنان منابع انسانی"، مدیریت و کارمندان در جهت چگونگی استفاده از سیستمها تاکید کردند( Cronin et al. , 2006). پانایاتوپولو و همکاران (2007) آشکار ساختند که آموزش دادن متخصصان منابع انسانی در استفاده از سیستمها برای پذیرش و موفقیت مدیریت منابع انسانی الکترونیک تعیین کننده میباشد( Panayotopoulou et al, 2007) . 7-3-2-2 ) میزان عجین شدن کارکنان منابع انسانی یا سهامداران با سیستم های e-HRM تنسلی و واتسون (2000) نشان دادند که "عجین شدن متخصصان، کارکنان و سهامداران با سیستمهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک" در پذیرش آن ضروری است. محققان اشاره داشتهاند که این عجین شدن به کاهش تضادهای بعد از مرحله پیادهسازی منجر میشود( Tansley and Watson , 2000) . 4-2-2) عوامل محیطی این عوامل به شکل مستقیم ناشی از سازمان یا افراد داخل سازمان نمیباشند بلکه ناشی از محیطی است که سازمان در تعامل روزانه با آن قرار دارد( .(Saroj Lakhawat, 2013در این دستهبندی ما به سه گروه اثرگذار بر مدیریت منابع انسانی الکترونیک پی بردیم: 1-4-2-2 ) حضور اتحادیه هاینس و لافلر (2008) نشان دادند که "حضور اتحادیه" به طور منفی بر استفاده از فناوری اطلاعات تاثیرگذار است. این یافتهها نشان میدهند، زمانیکه سازمانها در حوزههایی با حضور قوی اتحادیه فعالیت میکنند، درجه پایینی از مدیریت منابع انسانی الکترونیک مورد انتظار است( Haines and Lafleur , 2008) . 2-4-2-2 ) توسعه اقتصادی کشور در بعضی از مطالعات پی برده شد که "توسعه اقتصادی یک کشور" بر موفقیت و پذیرش مدیریت منابع انسانی الکترونیک تاثیر گذار میباشد( Olivas-Lujan et al., 2007; Strohmeier & Kabst, 2009) . 3-4-2-2 ) فرهنگ کشور در آخر الیواس- لوجان و همکاران (2007) و اسمل و هیکیلیا (2009) دریافتند که "فرهنگ یک کشور" بر موفقیت مدیریت منابع انسانی الکترونیک تاثیرگذار میباشد. تحقیق این محققان در کشور مکزیک صورت پذیرفت. مکزیک کشوری است که با لایههای سلسله مراتبی بالا و قوی شناخته میشود، مطابق با آن کارمندان احترام بسیار زیادی برای سرپرستهای خود قائلند. بنابر این، زمانیکه سرپرستان تصمیم میگیرند یک سیستم را پیاده کنند، با مقاومت بالای کارکنان مواجه نمیشوند ( Olivas-Lujan et al., 2007; Smale & Heikkila, 2009) . این عوامل را میتوان در یک جدول به صورت زیر نمایش داد: دسته بندیشاخصه هامنابععواملفناورانه(تکنولوژیکی)کاربردها و ویژگیها :وضوح ساختار اطلاعاتی سهولت تجربه شده در استفاده از سیستم مزیت نسبی بخشی( Ruel et al, 2004)( Voermans & van Veldhoven, 2007)( Teo et al, 2007) زیر ساختهای IT( Hooi , 2006)استانداردسازی زبان ( Heikkila and Smale , 2010)ایجاد کردن محتوی سیستم سفارشی( Cronin et al., 2006)عوامل سازمانیویژگیهای جمعیتشناختی سازمان:اندازه سازمان حوزه فعالیت سازمان ( Ngai and Wat , 2006)( Olivas-Lujan et al. , 2007)دانش و مهارتها:ظرفیت جذب IT منابع انسانی مدیریت تغییر ( Olivas-Lujan and Florkowski , 2010)( Reddick , 2009)گارانتی کردن اطلاعات محرمانه و امنیت دادههای درونی ( Ruel et al. , 2004)منابع مالی ( Hooi , 2006)طرح :طرحریزی کردن فرایندهای منابع انسانی توانایی بالقوه بازگشت سرمایه شناسایی کردن نیازهای منابع انسانی تیمهای پروژهای چند وظیفهای وضوح برنامهریزی و اهداف مدیریت منابع انسانی الکترونیک بازاریابی داخلی سیستم ( Tansley and Watson , 2000)( Reddick, 2009)( Tansley and Watson , 2000)( Tansley and Watson , 2000)( Ruel et al. 2004)( Cronin et al , 2006)عوامل رفتاریفرهنگ :فرهنگ سازمان هنجارهای انتزاعی سازمان ( Panayotopoulou et al. , 2007)( Parry and Wilson , 2009)مهارتها متخصصان و کارکنان در رابطه با IT( Panayotopoulou et al, 2007)رهبری( Tansley and Watson , 2000)عوامل روانشناختی :اعتماد بین اعضای تیم پروزه اعتقاد مثبت مدیریت و کارمندان نسبت به مدیریت منابع انسانی الکترونیک مقاومت در برابر تغییر ادراکات کارکنان منابع انسانی( Tansley and Watson , 2000)( Parry and Wilson , 2009)( Reddick , 2009)( Martin and Reddington , 2010)ایجاد کردن دیدگاه مشترک بین مدیران منابع انسانی(HR)وسیتمهای اطلاعاتی ((IS( Tansley and Newell , 2007)حمایت و تعهد :تعهد از سوی مدیریت و کارکنان حمایت مدیریت عالی حمایت از کاربر( Hustad and Munkvold , 2005)( Teo et al. (2007) and Olivas-Lujan et al. (2007)( Voermans and van Veldhoven , 2007)اموزش کارمندان منابع انسانی و مدیریت ( Cronin et al. , 2006)میزان عجینشدن کارکنان منابع انسانی یا سهامداران با سیستمهای e-HRM( Tansley and Watson , 2000)عوامل محیطیحضور اتحادیه ( Haines and Lafleur , 2008)توسعه اقتصادی کشور( Olivas-Lujan et al., 2007; Strohmeier & Kabst, 2009)فرهنگ کشور( Olivas-Lujan et al., 2007; Smale & Heikkila, 2009) جدول 6-2) عوامل تاثیرگذار بر موفقیت مدیریت منابع انسانی الکترونیک (محقق) 3-2) شاخصههای موفقیت مدیریت منابع انسانی الکترونیک برای سنجش موفقیت مدیریت منابع انسانی الکترونیک از ابعادی که برای ارزیابی سیستمهای اطلاعاتی استفاده میشود ، بهره خواهیم برد. این ابعاد همان ابعاد کارت امتیازی متوازن هستند که با اصلاحاتی در آنها برای محیطهایی که در رابطه با فناوری اطلاعات هستند ، مورد استفاده قرار میگیرند. از این رو در این بخش مروری اجمالی بر کارت امتیازی متوازن خواهیم داشت و سپس مدل تعدیل یافته ان را برای سیستمهای اطلاعاتی تشریح خواهیم کرد. 1-3-2) کارت امتیازی متوازن کارت امتیازی متوازن، یک سیستم مدیریتی است که می تواند اجرای استراتژی ها را مدیریت کرده و عملکرد سازمان را در چهار منظر مالی، ‌ مشتری، فرایندهای داخلی، و رشد و یادگیری، اندازه گیری کند و باعث انتقال و تفهیم ماموریت، چشم انداز، استراتژی ها و انتظارات عملکردی به کلیه ذینفعان درونی و بیرونی سازمان شود. به عبارت دیگر، کارت امتیازی متوازن می تواند چشم انداز و ماموریت سازمان را در قالب مجموعه ای از روابط علّت و معلولی در چهار منظر ذکر شده است. سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، ترکیبی است از معیارهای ارزیابی عملکرد که شاخص های عملکرد گذشته، جاری و نیز آینده را شامل شده و معیارهای غیر مالی را در کنار معیارهای مالی قرار می دهد. ضمن اینکه از آنچه در داخل و خارج سازمان اتفاق می افتد، بینش و دید همه جانبه ای را به مدیران سازمان ارائه می کند (Linard and Yoon,2000). کارت امتیازی متوازن چارچوبی است برای تشریح فعالیتهای یک سازمان از چهار جنبه مختلف که این کار از طریق تعدادی شاخص صورت میگیرد. یک کارت امتیازی خوب، یک منطق استراتژیک یعنی روابط علت و معلولی بین فعالیتهای جاری و موفقیت بلندمدت را مستند میکند. از آنجا که وابستگی شرکتها و سازمانها به سرمایههای نامشهود خود، روز به روز در حال افزایش است، کارتهای امتیازی در حال تبدیل شدن به ابزاری مهم برای کنترل مدیریت هستند .(Wongrassam et al,2003) دلیل انتخاب نام روش ارزیابی متوازی آن است که این روش شامل مجموعهای از مقیاسها است و یک تعادل و توازن میان اهداف بلند مدت و کوتاه مدت، میان مقیاسهای مالی و غیر مالی، میان شاخصهای رهبر و پیرو و میان چشم اندازهای عملکرد داخلی و خارجی برقرار میکند و بر حفظ روابط علت و معلولی میان آنها تاکید میکند (Milis and Mercken, 2004). معیارهای ارزیابی متوازن عبارتند از: معیار مالی: ارزیابی متوازن وجه مالی و حداکثر کردن سود را بعنوان هدف نهایی یک بنگاه اقتصادی در نظر میگیرد. منظور از معیارهای مالی آندسته از معیارهایی هستند که از دید سهامداران و بطور کلی ذینفعان سازمان بعنوان معیار تعیین عملکرد مد نظر قرار میگیرند در بعد مالی به شیوههای هزینه کردن منابع مالی سازمان توجه میشود که از طریق اندازهگیری میزان سود، جریان نقدینگی، بازگشت سرمایه صرف شده، ارزش افزوده اقتصادی، بازده مجموع داراییها و نسبتهای مالی بدست میآید . معیار مشتری: در استراتژی کسب و کار، چگونگی ایجاد تمایز یک سازمان از رقبایش جهت جذب، حفظ و تعمیق روابط با مشتریان مورد نظر اهمیت بسیاری دارد. در مدل کارت امتیازی متوازن، توجه به مشتری از اهمیت ویژه ای برخوردار است و به مواردی چون میزان رضایت مشتریان از محصولات، توجه و رسیدگی به شکایات، تحلیل به موقع محصولات به مشتریان و کاهش شکایت آنان اشاره میکند . معیار فرآیند داخلی: منظور آندسته از معیارهایی هستند که باید برای ایجاد رضایت ذینفعان و مشتریان، در فرآیند داخلی شرکت وجود داشته باشند. این بعد، موجب تقویت دو بعد قبلی میشود و به مواردی چون نسبت درآمد کسب شده به هزینههای بازاریابی، نسبت سود خالص به تعداد پرسنل تمام وقت، درآمد کل به تعداد پرسنل، زمان چرخه تبدیل ایده به محصول و رشد هزینه طی سال اشاره میکند. معیار رشد و یادگیری: منظور از این معیار، آندسته اقداماتی است که باید در رشد و یادگیری و آموزش کارکنان به کار گرفته شود تا از این راه، وضعیت مطلوب از نظر ذینفعان و مشتریان تحقق پیدا کند .معیار رشد و یادگیری و توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان و چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف میپردازد. (Kaplan & Norton, 1996b) مشتریانمالیفرافرایند های داخلییادگیری و رشدچشم انداز شکل10-2) ابعاد کارت امتیازی متوازن (Wongrassam et al,2003) دیدگاه مشتری(از دید ارزش افزوده)دیدگاه مالی (از دید سهامداران)رسالت: دست یافتن به ماموریت سازمان از طریق ایجاد ارزش برای مشتریان آنرسالت: موفق شدن به لحاظ مالی از طریق ایجاد ارزش برای سهامداران سازماندیدگاه داخلی ( از دید فرآیند محور)دیدگاه یادگیری و رشد (از دید آینده نگری)رسالت: بدست آوردن رضایت سهامداران و مشتریان از طریق بهبود کارآیی و اثربخشی در فرآیندهای کسب و کار سازمانرسالت: دست یافتن به ماموریت سازمان از طریق حمایت از نوعآوری و توانایی تغییر و بهبود مستمر و آمادگی برای مواجهه با چالشهای آینده. جدول 7-2) دیدگاههای چهارگانه در کارت امتیازی متوازن (Kaplan & Norton, 1996b) 2-3-2) کارت امتیازی متوازن برای سیستمهای اطلاعاتی کارت امتیازی متوازن به عنوان یک ابزار پشتیبانی تصمیمگیری در سطح مدیریت استراتژیک ظهور پیدا کرد. امروزه، بسیاری از رهبران کسب و کارهای موفق، عملکرد شرکت خود را به وسیله تکمیل کردن دادههای حسابداری مالی مرتبط با اهداف و از طریق چهار دیدگاه زیر ارزیابی میکنند: مشتری، مالی، فرآیندهای کسب و کارهای داخلی و یادگیری و رشد. استدلال شده است که از مفهوم کارت امتیازی متوازن میتوان برای ارزیابی کارکردهای کسب و کار، واحدهای سازمانی و پروژههای ویژه استفاده نمود. مارتینسانز و همکاران (1999) نوع خاصی از کارت امتیازی متوازن را برای سیستمهای اطلاعاتی ایجاد کردهاند که فعالیتهای سیستمهای اطلاعاتی را اندازهگیری و میزان موفقیت آن را ارزیابی میکند(Martinsons , Davison , Tse, 1999) . چارچوب ارائه شده کارت امتیازی متوازن برای سیستمهای اطلاعاتی، به لحاظ ساختاری مشابه چارچوب کارت امتیازی متوازن در سطح مدیریت شرکت میباشد. اگر چه اصلاحات قابل توجهی را در جهت دیدگاهها و معیارهای ارائه شده توسط کاپلان و نورتون اعمال کردند. این تغییرات از نظر انها عبارتند از: (1) واحد سیستمهای اطلاعاتی معمولاً عرضه کننده خدمات داخلی (بجای خدمات خارجی) میباشد.(2) پروژههای سیستمهای اطلاعاتی معمولاً برای سود رساندن به هر دو مفهوم کاربر نهایی و سازمان بعنوان یک کل( بجای مشتریان وِیژه در درون یک بازار بزرگ) اجرا میشوند. دیدگاههای چهارگانه پیشنهاد شده برای کارت امتیازی متوازن سیستمهای اطلاعاتی به قرار زیر میباشند: مبتنی بر کاربر بودن، ایجـــاد ارزش برای کسب و کـــــــار، فرآینـــــدهای داخــــلی و آمادگی برای آینده (Martinsons , Davison , Tse, 1999) ، چارچوبی بر مبنای این دیدگاهها در جدول زیر آورده شده است : دیدگاه مبتنی بر کاربر بودن( از دید کاربر نهایی)دیدگاه ایجاد ارزش برای کسب و کار( از دید مدیریت)رسالت: ایجاد محصولات و خدمات با ارزش افزوده برای کاربران نهاییسوال اصلی: آیا محصولات و خدماتی که توسط واحد سیستم اطلاعاتی یا حوزه کارکردی مورد نظر ارائه میشود، نیازهای جامعه کاربران را برطرف میسازد؟اهداف:ایجاد و حفظ یک تصویر خوب از کاربران نهاییبهرهبرداری از فرصتهای فناوری اطلاعاتایجاد رابطه مثبت و خوب با جامعه کاربرانبرآوردن پیش نیازهای کاربران نهاییرسالت: مشارکت در ایجاد ارزش برای کسب و کارسوال اصلی: آیا واحد سیستم اطلاعاتی یا حوزه کارکردی مورد نظر به اهداف خود دست مییابد و در ایجاد ارزش برای سازمان بعنوان یک کل مشارکت میکند؟اهداف:ایجاد و حفظ یک تصویر خوب از مدیریتاطمینان از اینکه پروژههای فناوری اطلاعات، ارزش برای کسب و کار به وجود میآورد.کنترل هزینههای سیستمهای اطلاعاتیدیدگاه فرآیندهای داخلی( از دید عملیاتی)دیدگاه آمادگی برای آینده ( از دید نوآوری و یادگیری)رسالت: ارائه محصولات و خدمات فناوری اطلاعات به شیوه کارآمد و اثربخشسوال اصلی: آیا واحد سیستمهای اطلاعاتی یا حوزه کارکردی مورد نظر، محصولات و خدماتش را به یک شیوه کارآمد ایجاد، ارائه و حفظ میکند؟اهداف:پیشبینی کردن و تحت نفوذ قرار دادن تقاضاهای کاربران نهایی و مدیریتکارآمد بودن در برنامهریزی و توسعه برنامههای کاربردی فناوری اطلاعاتکارآمد بودن در عملیاتی ساختن و مدیریت کردن برنامههای کاربردی فناوری اطلاعاتکارآمد بودن در بدست آوردن و تست نرم افزارها و سختافزارهای جدیدارائه آموزشهای سودمندی که کاربران نهایی را راضی کند.مدیریت کردن مشکلات بوجود آمده در رابطه با سیستمهای اطلاعاتی به شیوه ای اثر بخشرسالت: بهبود مستمر و آمادگی برای رویارویی با چالش های آیندهسوال اصلی: آیا واحد سیستمهای اطلاعاتی یا حوزه کارکردی مورد نظر، محصولات و خدمات خود را به طور پیوسته بهبود میبخشد و خود را برای رویارویی با چالشها و تغییرات بالقوه آماده میسازد؟اهداف:پیشبینی و آمادگی برای مواجهه با مشکلاتی که در رابطه با سیستمهای اطلاعاتی میتواند رخ دهد.تقویت پروفایل برنامههای کاربردی فناوری اطلاعات بطور منظمتقویت نرم افزارها و سخت افزارها بطور منظمانجام تحقیقات سودمند در جهت ظهور فناوریهای جدید و مناسب بودن آنها برای کسب و کار جدول8-2) دیدگاههای چهارگانه در کارت امتیازی متوازن سیستمهای اطلاعاتی (Martinsons , Davison , Tse, 1999) 4-2) پیشینه تحقیق الف ) تحقیقات داخلی : تحقیقی با عنوان " ارائه مدلی برای توسعه مدیریت الکترونیک منابع انسانی در سازمانهای دولتی ایران " توسط دکتر محمد موسی خانی و دیگران در سال 1390 انجام شده است. این پژوهش با هدف شناسایی مدلی برای توسعه مدیریت الکترونیک منابع انسانی در سازمانهای دولتی ایران طراحی و اجرا شده است. بدین منظور در این تحقیق با بررسی پیشینه و مصاحبه با افراد متخصص و خبره، مدل اولیه توسعه مدیریت الکترونیک منابع انسانی طراحی و بر اساس آن 6 فرضیه تعریف و برای آزمون آنها پرسشنامهای طراحی و در اختیار جامعه آماری تحقیق قرار داده شد. نتایج نشاندهنده آنست که برای توسعه مدیریت الکترونیک منابع انسانی در سازمانهای دولتی لازم است ابتدا عوامل محیطی و سازمانی بررسی شده و بر اساس آن راهبری فناوری اطلاعات و ارتباطات منابع انسانی سازمان تدوین و بر اساس آن مدیریت الکترونیک منابع انسانی شکلدهی شود. تحقیقی با عنوان " رتبهبندی عوامل موثر بر اجرای مدیریت منابع انسانی الکترونیک جهت دستیابی به کلاس جهانی " توسط حسن فارسیجانی ومحسن عارف نژاد در سال 1390 انجام شده است. در این پژوهش به بررسی برخی از عوامل موثر در اجرای مدیریت منابع انسانی الکترونیک پرداخت شده است. این عوامل شامل عوامل کاری، عوامل فردی، عوامل محیطی، عوامل سازمانی و نوعآوری مدیریت منابع انسانی الکترونیک هستند. برای شناسایی و رتبهبندی عوامل موثر بر اجرای مدیریت منابع انسانی الکترونیک با استفاده از رویکرد AHP از نظرات 25 نفر از مدیران عالی و منابع انسانی سازمانهای آب و برق در شهرستان خرمآباد استفاده شده است. با توجه به اطلاعات بدست آمده عوامل کاری، عوامل سازمانی، عوامل محیطی، عوامل فردی و نوعآوری مدیریت منابع انسانی الکترونیک به ترتیب دارای بیشترین تاثیر بر اجرای مدیریت منابع انسانی الکترونیک بودهاند. تحقیقی با عنوان " شناسایی و اولویتبندی عوامل موثر بر پذیرش منابع انسانی الکترونیک " توسط آرمان کلدی و فرید خوش الحان در سال 1388 انجام شده است. در این پژوهش به بررسی و اولویتبندی عوامل موثر بر پذیرش e-HRM با استفاده از روش تابسیس پرداختند ، انها عوامل متعدد موثر بر پذیرش منابع انسانی الکترونیک را مورد بررسی قرار دادند . برخی از این عوامل شامل پیچیدگی e-HRM ، سازگاری e-HRM ، بلوغ سیستمهای اطلاعاتی سازمان ، حمایت مدیریت ارشد ، منابع سازمانی ، ساختار سازمانی، اشنایی افراد جامعه با مهرتهای فناوری اطلاعات میشدند. در پایان با استفاده از رویکرد تاپسیس مشخص شد که عوامل حمایت مدیریت ارشد ، اهمیت منابع برای سازمان و میزان اشنایی فرد با مهرتهای فناوری اطلاعات دارای بیشترین تاثیر را بر پذیرش و اثربخشی e-HRM دارند. ب) تحقیقات خارجی : تحقیقی با عنوان " Determination of the implementation level of electronic human resources management (e-HRM) " توسط Rand H. Al-Dmour and Rifat O. Shannak در سال 2011 در کشور اردن صورت پذیرفت . هدف اصلی این تحقیق، مشخص کردن عوامل مهم اجرای مدیریت منابع انسانی الکترونیک در شرکتهای سهامی اردن بوده است. به این منظور محققین این عوامل را در چارچوب نظریه خود به دو دسته عوامل بیرونی و درونی تقسیمبندی کردهاند. جمعآوری اطلاعات از 257 شرکت سهامی سرعت گرفته است. در این تحقیق هدف، مدیران منابع انسانی در شرکتهای سهامی بودند و اطلاعات از طریق پرسشنامه جمعآوری شده است. یافتههای اصلی این تحقیق نشان میدهد که سطح اجرای مدیریت منابع انسانی الکترونیک معتدل در نظر گرفته شده است. 60% از تغییرات سطح اجرای مدیریت منابع انسانی الکترونیک بوسیله عوامل خارجی و 14% آنها بوسیله عوامل داخلی تشریح شده است. تحقیقی با عنوان " An examination of e-HRM as a means to increase the value of the HR function " توسط Emma Parry در سال 2011 انجام گرفت. این مقاله استفاده بالقوه از مدیریت منابع انسانی الکترونیک را بعنوان ابزاری برای افزایش ارزش نقش منابع انسانی در داخل یک چارچوب نگرشی منبع محور مورد بررسی قرار میدهد. مطالعات گذشته حاکی از آنست که مدیریت منابع انسانی الکترونیک ممکن است نقش منابع انسانی را کارآمدتر ساخته، انجام خدمات را بهبود بخشیده و منجر به اتخاذ یک نقش مهم در استراتژی کسب و کار شود. نتایج از یک مقیاس بزرگ حول 12کشور نشان میدهد که مدیریت منابع انسانی الکترونیک ممکن است ارزش منابع انسانی را از طریق استراتژیکتر شدن افزایش دهد اما شواهدی دال بر صرفهجویی هزینه بدلیل کاهش در تعداد افراد منابع انسانی وجود ندارد. تحقیقی با عنوان " The contribution of e-HRM to HRM effectiveness " توسط J.M. Ruel , Tanya V. Bondarouk , Mandy Van der Velde در سال 2007 در کشور هلند انجام گرفت. این تحقیق بدنبال این بود تا به ایجاد منفعت برای سازمانها از طریق مدیریت منابع انسانی الکترونیک کمک کند. نتایج نشان میدهد که ارزیابیهای فردی از ابزارهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک بر اثر بخشی استراتژیک و فنی مدیریت منابع انسانی تاثیر میگذارند. این ارزیابی بویژه در رابطه با کیفیت درک شده از محتوا و ساختار ابزارهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک میباشد. که تاثیر چشمگیر و مثبتی بر اثربخشی استراتژیک و فنی مدیریت منابع انسانی دارد. تحقیقی با عنوان " Attitude towards E-HRM: an empirical study at Philips " توسط Voermans, M., & Van Veldhoven, M در سال 2007 در شرکت فیلیپس انجام گرفت . انها به بررسی نگرشهای موجود در زمینه e-HRM در شرکت فیلیپس با استفاده از الگوی پذیرش فناوری دیویس و اولریش و تاثیر آن در ایجاد مزیت رقابتی برای شرکت پرداختند و به این نتیجه رسیدند که استفاده از فناوری اطلاعات و تکنولوژی در مدیریت منابع انسانی موجب بهبود فعالیتهای منابع انسانی و دستیابی به مزیت رقابتی برای سازمان میشود. همچنین آنها به نتیجه رسیدند که دو عامل تجربه مثبت کارکنان در استفاده از IT و حمایت از کاربر، در اجرای e-HRM در سازمان مهم هستند. 5-2) نتیجهگیری عوامل موثرعوامل فناورانهعوامل سازمانیعوامل رفتاری عوامل محیطیموفقیت مدیریت منابع انسانی الکترونیک (e-HRM ) در گام اول نگاهی به ادبیات مربوط به حوزه مدیریت منابع انسانی الکترونیک داشتیم و به اهمیت این حوزه در زنجیره ارزشی سازمانها پرداخته شد. در گام دوم با توجه به اهمیت روزافزون مبحث مدیریت منابع انسانی الکترونیک در سازمانها ، محقق در پی شناسایی عوامل تاثیرگذار بر موفقیت مدیریت منابع انسانی الکترونیک بود. محقق به منظور مشخص کردن این عوامل به مطالعه ادبیات این حوزه پرداخته و آنها را در قالب چهار گروه عوامل فناورانه ، رفتاری ، سازمانی و محیطی دستهبندی کرده است . این عوامل را میتوان به به شکل جدولی مطابق جدول 6-2 در آورد و مدلی مطابق شکل زیر (شکل11-2) برای بررسی این مولفهها در سازمانها ترسیم کرد. و در گام سوم به شاخصههایی پرداخته شد که از آنها برای اندازهگیری موفقیت مدیریت منابع انسانی الکترونیک در این تحقیق بهره خواهیم برد و این شاخصهها عبارتند از : مبتنی بر کاربر بودن ، ایجاد ارزش برای کسب و کار ، فرایندهای داخلی (عملیاتی ) و آمادگی برای آینده . شکل 11-2) مدل مفهومی تحقیق (محقق) منابع فارسی برورتون، پل و میلوارد ، لینه (1385) ، تحقیق سازمانی، ترجمه سید محمد اعرابی ، هاشم آقازاده، تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی ، چاپ اول . حافظ نیا، محمد رضا (1388) ، مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی،تهران: انتشارات سمت. حسینی ، ابوالحسن ، هادیزاده ، اکرم ، جوادی ، هوشمند (1388) ، بررسی اثر بخشی مدیریت منابع انسانی الکترونیک بر مدیریت منابع انسانی ، تهران : پنجمین کنفرانس توسعه منابع انسانی . خاکی، غلامرضا(1375). روش تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی(نسخه اول) ، تهران؛ انتشارات بازتاب. خاکی، غلامرضا(1387). روش تحقیق در مدیریت. تهران؛ مرکز انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی. خلیلی شورینی، سیاوش، (1375)، "روش های تحقیق در علوم انسانی"، تهران، یادواره کتاب، چاپ اول. دانایی فرد، حسن، الوانی، سید مهدی ، اذر، عادل (1387) ، روش شناسی پژوهش کمی در مدیریت؛رویکردی جامع ، تهران: انتشارات صفار. دانشگر، علی (1390) رابطه بکارگیری فناوری اطلاعات با بهره وری منابع انسانی. پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه علامه طباطبایی تهران. درویش ، حسن، کریم زادگان ، داوود ،میرزانژاد ، رضا (1389) ، ارزیابی امادگی الکترونیکی سازمان جهت استقرار سیستم های مدیریت منابع انسانی الکترونیکی (e-HRM) ، شیراز: اولین کنفرانس سالانه مدیریت ، نواوری و کارافرینی . سرمد، ذهره، بازرگان، عباس، حجازی، الهه (1387)، روش تحقیق در علوم رفتاری، چاپ شانزدهم، تهران: انتشارات آگاه. فارسیجانی، حسن ، عارف نژاد ، محسن (1390) ، رتبه بندی عوامل موثر بر اجرای مدیریت منابع انسانی الکترونیک جهت دستیابی به کلاس جهانی ، چشم انداز مدیریت دولتی ،شماره 6 ،ص75-94 . کلانتری، خلیل (1388) مدل سازی معادلات ساختاری در تحقیقات اجتماعی – اقتصادی ( با برنامه LISREL – SIMPLIS). تهران؛ فرهنگ صفا. کلاین ، پاول(1381 )،راهنمای آسان تحلیل عاملی؛ ترجمه محمد علیئی و سید محمد میر سندسی،تهران:دانشگاه امام حسین. کلدی، آرمان و خوش الحان،فرید( 1388)، شناسايي و اولويت بندي عوامل پذيرش مديريت الكترونيكي منابع انساني: ششمین کنفرانس بین المللی مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات. موسی خانی، محمد ، مانیان ، امیر، حسینقلی پور، طهمورث، میربهاء ، امید، ابتین ، عبدالعزیز (1390) ، ارائه مدلی برای توسعه مدیریت الکترونیک منابع انسانی در سازمان های دولتی ایران ، پژوهش های مدیریت عمومی ،شماره 14 ،ص41-62 . مومنی، منصور (1389) تحلیل های آماری با استفاده از SPSS. تهران؛ کتاب نو. نظری ، سمیه (1391) ، تاثیر مدیریت منابع انسانی الکترونیک بر اثربخشی مدیریت منابع انسانی ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، دانشکده مدیریت و حسابداری ، دانشگاه علامه طباطبایی . نظری، غلامرضا، پویان، سید علی (1388) ، چاپ اول ، تهران:نشر شلاک. هومن، حیدر علی (1388) مدل یابی معادلات ساختاری با کاربرد نرم افزار لیزرل. تهران؛ انتشارات سمت هومن، حیدر علی (1390) مدل یابی معادلات ساختاری با کاربرد نرم افزار لیزرل. تهران؛ انتشارات سمت Weekes, Sue(2002)، E-people ، عباس نوری زاده (1384)،چاپ اول ، تهران : نشر سازمان مدیریت صنعتی . Nils-Goran Olve ,Anna Sjostrand(2002)، The balanced Scorecard، علیرضا علی سلیمانی (1384)،چاپ دوم ، تهران : نشر مرکز اموزش و تحقیقات صنعتی ایران . Hal Gueutal, Dianna L. Stone (2005) ، The Brave New World of eHR: Human Resources in the Digital Age ، محمد صائبی ،(1388) ، چاپ اول ، تهران: نشر موسسه عالی اموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی. منابع لاتین Aghazadeh, S. (2003). The future of human resource management. Work Study.52(4),201-207. Bondarouk, T. & Ruel, H.J.M. (2004). Discourse Analysis: Making Complex Methodology Simple. Paper presented at the European Conference on Information Systems, Turku, Finland. Bondarouk, T. & Ruel, H.J.M. (2006, June). Does e-HRM contribute to HRM Effectiveness? Results from a quantitative study in a Dutch Ministry. Paper presented at the 4th International Conference of the Dutchs HRM Network: The Netherlands. Bussler, L. & Davis, E.)2002(. Information Systems: The Quiet Revolution in Human Resource Management. The Journal of Computer Information Systems, 42(2): 17-20. Cardy, R.L. & Miller, J.S. )2005(. eHR and performance management: Positive promise and negative potential. Society for Industrial and Organizational Psychology Annual Meeting, Los Angeles, CA, April. Carlson, K.D. et al. (2002) Recruitment evaluation: The case for assessing the quality of applicants attracted, Personnel Psychology, Vol.55, Issue 2, p. 461. Chapman, D. S., Uggerslev, K. L, & Webster, J. (2003). Applicant reactions to face-to-face and technology-mediated interviews: A field investigation. Journal of Applied Psychology, 88(5), 944–953 Codone. S. (2001). An e-learning primer. Raytheon Interactive Pensacola, Florida, 4-15. Retrieved from - http://faculty.mercer.edu/codone_s/elearningprimer.pdf. Crespin, T.R. & Austin, J.T. (2002). Computer technology applications in Industrial and Organizational Psychology. Cyber Psychology & Behavior. 5(4), 279-303. Cronin, B., Morath, R., Curtin, P. & Heil, M. (2006). Public sector use of technology in managing human resources. Human Resource Management Review. 16(3), 416-430. Dietch, J. (2001). Web-delivered employee benefits: From “why?” to “wow!”. In A.J.Walker (Ed.), Web-Based Human Resources: The technologies and trends that are transforming HR (pp. 36-51). New York: McGraw-Hill. Dulebohn, J. H., & Marler, J. H. (2005). e-Compensation: The potential to transform practice? In H. G. Gueutal & D.L. Stone (Eds.),The brave new world of eHR: Human resources management in the digital age(pp. 166−189). San Francisco: Jossey Bass. Ensher, E.A., Nielson, T.R. & Grant-Vallone, E. (2002). Tales from the hiring line: effects of the internet and technology on HR processes. Organizational Dynamics. 31(3), 224-44. Epstein, R. & Singh, G. 2003. Internet recruiting effectiveness: evidence from a biomedical device firm. International Journal of Human Resources Development and Management, 3(3): 216-225. Evans, E.M. (2001). Internet-age performance management: lessons from high-performing organizations. In A.J. Walker (Ed.), Web-Based Human Resources: The technologies and trends that are transforming HR(pp. 65-82). New York: McGraw-Hill. Babaei nivlouei, Fahimeh (2014) Explanation of electronic synergistic applications of human resource management according to the e-HRM system. International Journal of Human Resources Management (IJHRM), Vol. 3, Issue 1, 37-50. Feldman, D. C. & Klass, B. S.) 2002(. Internet Job Hunting: A Field Study of Applicant Experience with On-line Recruiting. HumanResource Management, 41(2): 175-192 Gardner, S. D., Lepak, D. P., & Bartol, K. M. (2003). Virtual HR: The impact of information technology on the human resource professional. Journal of Vocational Behavior, 63(2), 159-179. Haines, V. Y., & Lafleur, G. (2008). Information technology usage and human resource roles and effectiveness. Human Resource Management, 47(3), 525-540. Hawking, P., Stein, A. & Foster, S. (2004). e-HR and Employee Self Service: A Case Study of a Victorian Public Sector Organisation. Journal of issues in Informing Science 144 and Information Technology. 1, 1017-1026. Health Professions Council of South Africa (HPCSA). (n.d.). Scope of Practice: Psychology. Retrieved March 18, 2005, from the World Wide Web:http://www.hpcsa.co.za Heikkila, J.P. & Smale, A. (2010). The effects of ‗language standardization‘ on acceptance and use of e-HRM systems in foreign subsidiaries. Journal of World Business, 46 (2), 135-266. Henson, Row. (2005) “The Next Decade of HR: Trends, Technologies, and Recommendations, In Greutal and Stone (Eds.)”, The Brave New World of eHR San Francisco, CA: Jossey-Bass.pp. 255-292. Hooi, L.W. (2006). Implementing e-HRM: The readiness of small and medium sized manufacturing companies in Malaysia. Asia Pacific Business Review, 12(4), 465-485. Hustad, E., & Munkvold, B. E. (2005). IT-supported competence management: A case study at Ericsson. Information Systems Management, 2 2(2), 78-88. Kaplan R.S. and Norton D.P.(1996b). "Using the Balanced Scorecard as a strategic management system". Journal:Harvard Business Review. Kaur, P. (2013) “E-HRM: A Boon or Bane?”, ANVESHANAM a National Journal of Management, vol.1, NO.1,pp:35-36. Kerrin M., Kettley P. (2003). E-recruitment: is it delivering?. The Institute for Kerschbaumer, K. 2000. TV and the Internet: Old meets New, Broadcasting and Cable, Vol. 130: 54. Kulkarni,R,(2014) “Human Capital Enhancement through E-HRM”, IBMRD's Journal of Management and Research, Volume-3, Issue-1. Lengnick-Hall, M.L. & Moritz, S. (2003). The Impact of e-HR on the Human Resource Lepak, D.P. & Snell, S.A. (1998). Virtual HR: Strategic human resource management in the 21st Century. Human Resource Management Review. 8(3), 215-234. Lievens F. and Harris M.M., (2003) Research on Internet recruiting and testing: Current status and Future Direction. In C.L Cooper & I.T. Robertson (Eds) International Review of industrial and Organizational psychology vol.16 pp. 131-165. Linard, K, & Yoon, J. (2000). The dynamics of organizational performance development of a dynamic balanced scorecard, The First International Conference of System Thinking in Management, 359-364. Lisa Shane,. (2009). “Development and validation a mwasure that explains attitudes toward e-HRM practices”. university of south Africa master of ARTSin Industrial and Organizational psychology . Maatman, M. (2006). Measuring the effectiveness of e-HRM: The development of an analytical framework for the measurement of e-HRM and its application within a Dutch Ministry. Unpublished BA dissertation. University of Twente. Retrieved December 2, 2008 from the World Wide Web: http://essay.utwente.nl/583/1/scriptie_Maatman.pdf Maris Martinsons , Robert Davison , Dennis Tse ," The balanced scorecard: a fndation for the strategic management of information systems "Decision Support Systems , (1999) 71–88. Martin, G., & Reddington, M. (2010). Theorizing the links between e-HR and strategic HRM: a model, case illustration and reflections. International Journal of Human Resource Management, 21(10), 1553-1574. Mead, NR., Shoemaker, D., & Drommi, A. (2007) "Maintaining IT's corporate impact through a governance framework", Cutter IT Journal 20 (7) pp: 30-35. Milis, K and R. Mercken (2004) “The use of the balanced scorecard for the evaluation of formation and communication technology projects”, Vol 22, pp:87-97. Mooney, J. )2002(. Pre-Employment Testing on the Internet: Put Candidates a Click Away and Hire at Modem Speed. Public Personnel Management, 31(1): 41-52. Naidu, Som. (2006). E-Learning: A Guidebook of Principles, Procedures and Practices. New Delhi: CEMCA. Ngai, E. W. T., & Wat, F. K. T. (2006). Human resource information systems: a review and empirical analysis. Personnel Review, 35(3), 297-314. Olivas-Luján, M.R. & Florkowski, G.W. (2010). Does IT Governance matter in e-HRM? Int. J. Business Information Systems, 5 (2), 134-147. Olivas-Lujan, M.R., Ramirez, J. & Zapata-Cantu, Z. (2007). E-HRM in Mexico: Adapting innovations for global competitiveness. International Journal of Manpower. 28(5), 418-434. Panayotopoulou, L., Vakola, M. and Galanaki, E. (2007) E-HR adoption and the role of HRM: evidence from Greece. Personnel review, 36(2)277-29 Parry, E. (2011). An examination of e-HRM as a means to increase the value of the HR function. The International Journal of Human Resource Management, 22(5),1146–1162. Parry, E., & Wilson, H. (2009). Factors influencing the adoption of online recruitment. Personnel Review, 38(6), 655-673. Pollitt, D.) 2004(. E-recruitment helps Xerox to pickthe cream of the crop. Human Resources Management International Digest, 12(5): 33-35. Rand H. Al-Dmour and Rifat O. Shannak. (2011), " Determination of the implementation level of electronic human resources management (e-HRM). European Scientific Journal, vol. 8, No.17. Reddick, C.G. (2009). Human Resources Information Systems in Texas City Governments: Scope and Perception of its Effectiveness. Public Personnel Management, 38(4), 19-34. Rosita Mohamed Othman,and Nadianatra Musa.(2007) E-recruitment practice: pros vs. cons, Public Sector ICT Management Review ,Volume 1, No. 1 October 2006 - March . Rothmann, S. & Cilliers, F.V.N. (2007). Present challenge and some critical issues for research in industrial/organisational psychology in South Africa. SA Journal of Industrial Psychology. 33 (1), 8-17. Ruel, H. J. M., Bondarouk, T., Looise, J. C., 2004 , e-HRM: Innovation or irritation. An explorative empirical study in five large companies on web-based HRM, Management Review, 15(3), 364−381. Ruel, H.J.M., Bondarouk, T.V., & Velde, M.V. (2007) The contribution of e-HRM to HRM effectiveness: result from a quantitative study in a Dutch Ministry. Employee relations, 29(3)280-291 Sanayei,A.,mirzaei,A .(2008). designing a model for evaluating the effectiveness of e-hrm (case study: iranian organizations). international journal of information science and technology,Volume 6, Number 2 Saroj Lakhawat (2013). Role of Electronic Human Resource Management (e-hrm) in Shaping Organization. Asian Resonance , VOL.-II, ISSUE-III, JULY. Seyed Mehdi Mousavi Davoudi;Kiarash Fartash.,(2011)Electronic Human Resource Management : New Avenues which Leads to Organizational Success..A Journal of Multidisciplinary Research Vol.1 Issue 2, pp. 75-87. Smale, A. & Heikkilä, J.P. (2009). IT-Based integration of HRM in a foreign MNC subsidiary: A micro-political perspective. Handbook of Research on E-Transformation and Human Resources Management Technologies: Organizational Outcomes and Challenges, 153-170 Smith, A. D. & Rupp, W. T. )2004(. Managerial challenges of e-recruiting: extending the life cycle of new economy employees. Online Information Review, 28(1): 61-74. Stimpson, J. )2004(. Recruiting via the Web, Practical Accountant, Vol. 37: 26-30 Stone, D.L., & Dulebohn, J.H. (2013). Emerging issues in theory and research on electronic human resources management. Human Resource Management Review, 23(1), pp. 1-5. Strohmeier, S. (2007). Research in e-HRM: Review and implications. Human Resource Management Review, 17, 19–37. Strohmeier, S., & Kabst, R. (2009). Organizational adoption of e-HRM in Europe An empirical exploration of major adoption factors. Journal of Managerial Psychology, 24(6), 482-501. Tansley, C., & Newell, S. (2007). A knowledge-based view of agenda-formation in the development of human resource information systems. Management Learning, 38(1), 95-119. Tansley, C., & Watson, T. (2000). Strategic exchange in the development of Human Resource Information Systems (HRIS). New Technology Work and Employment, 15(2), 108-122. Teo, T.S.H., Lim, G.S. & Fedric, S.A. (2007). The adoption and diffusion of human resources information systems in Singapore. Asia Pacific Journal of Human Services, 45, 44-62. Venter, A. & Barkhuizen, N. (2005). Rethinking undergraduate curricula: a Delphi study of human resource management and industrial & organisational psychology. Voermans, M., & Van Veldhoven, M. (2007). Attitude towards E-HRM: an empirical study at Philips. Personnel Review, 36(5-6), 887-902. Walker, A.J. (Ed.). (2001). Web-based human resources: The technologies and trends that are transforming HR. New York: McGraw-Hill. Wongrassam,Gardiner P.D and Simmons J.E.L(2003), “Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard And The EFQM Excellence Model”, Journal: Measuring Business Excellence, 7 (1) :14-28. Wright, P.M. & Dyer, L. (2000). People in e-business: new challenges, new solutions.Center for Advanced Human Resource Studies. Working paper 00-11. New York: Cornell University. Retrieved July 16, 2007 from the World Wide Web: http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/89 Zampetti, R. & Adamson, L. (2001). Web-based employee self-service: a win-win proposition for organizations and employees. In A.J. Walker (Ed.), Web-Based Human Resources: The technologies and trends that are transforming HR (pp. 15-23). New York: McGraw-Hill.